Modulo 1

Modulo I
Administracin de la tecnologa y la innovacin en las organizaciones
Minds are like Parachutes: They only funtion when are Open
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Contenido: 1.- Anlisis contextual. 2.- Sistema nacional de innovacin 3.- las universidades en el sistema nacional de innovacin 4.-. Modelos de gestin tecnolgica. 5.- Las empresas innovadoras. 6.- Articulacin y transferencia de tecnologa 7.- Las empresas transnacionales y el proceso global de innovacin.
Autores sugeridos:
1.- Afuah, A. La dinmica de la innovacin organizacional. Ed. Oxford; 1999; 496 p. 2.- Freeman, C. Technology Policy and Economics Performance: Lesson from Japan, London Printer. 1987 3.- Fagerberg, J; D. Mowery; R. Nelson. The oxford Handbook of Innovation. 2005. 4.- Cabrero, E; D. Valads y Lpez-Aylln, S. El diseo institucional de la poltica de ciencia y tecnologa en Mxico. UNAM-CIDE. 2006.
1- Anlisis contextual.
La industrializacin Va Sustitucin de importaciones. (1940 hasta mediados de los aos ochentas) Papel fuerte del estado orientado a impulsar la industrializacin, basado en regulaciones no selectivas Alto grado de proteccin a la produccin nacional Fuerte orientacin de la industria al mercado nacional y produccin de bienes de consumo no duradero
La estructura de la produccin Plantas de tamao reducido Un alto grado de integracin vertical. Diseos anticuados Maquinaria y equipos desactualizados y repliegue de los esfuerzos locales de ingeniera. Carencia de demanda de bienes de capital por los usuarios.
La industrializacin Va Sustitucin de importaciones

Sustitucin de bienes finales
1940 . Centro de gravedad: Agricultura
Sustitucin de bienes intermedios
Sustitucin de bienes de capital

1954 . Centro de gravedad: Manufactura
Katz, Jorge. 1998. Reformas Estructurales y Comportamiento Tecnolgico. Reflexiones en torno a las fuentes y naturaleza del cambio tecnolgico en Amrica Latina en los aos noventa. En Agosn, M. y Saavedra-Rivano, N. (eds), Sistemas Nacionales de Innovacin: Qu puede Amrica Latina aprender de Japn?. Dolmen Ediciones. Santiago de Chile
Fin de la estrategia de Sustitucin de Importaciones. 1982 en adelante

Cambio radical del estado en la economa. Liberalizacin y apertura de mercados. Mayor orientacin a mercados internacionales
1986. Ingreso del Pas al GATT 1994 TLCAN
Aspe, P. El camino mexicano de la transformacin econmica. FCE. 1993. 7
Cambio estructural en el sector externo:
Desregulacin Armonizacin del sistema jurdico, financiero y fiscal. Apertura de flujos de comercio e inversin Impacto drstico en:
Poltica industrial, comercial y financiera
Acciones tomadas en el rea de Tecnologa, Patentes y Marcas.
Eliminacin de barreras a la tecnologa y promocin de la modernizacin tecnolgica Otorgamiento de patentes a tecnologas no consideradas anteriormente (biotecnologa) Rgimen de proteccin de marcas. Creacin del IMPI.
Fuente: Carlota Prez. Charla en el Foro de apertura del ciclo La ciencia y la tecnologa en la construccin del futuro del pas organizado por el MCT, Caracas, Junio de 2000 10
Fuente: Carlota Prez. Charla en el Foro de apertura del ciclo La ciencia y la tecnologa en la construccin del futuro del pas organizado por el MCT, Caracas, Junio de 2000 11
Fuente: Carlota Prez. Charla en el Foro de apertura del ciclo La ciencia y la tecnologa en la construccin del futuro del pas organizado por el MCT, Caracas, Junio de 2000
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Fin de siglo XX. Nuevos contextos de tecnolgica y mercado
Fuente: Carlota Prez. Charla en el Foro de apertura del ciclo La ciencia y la tecnologa en la construccin del futuro del pas organizado por el MCT, Caracas, Junio de 2000
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Fin de siglo XX. Nuevos contextos de tecnolgica y mercado

Los ciclos de vida de mercado de productos se vuelven ms cortos. La demanda de mayor variedad de productos sin incrementar el volumen de ellos. Mercados sensibles al tiempo. Mercados sensibles al costo.
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Referencias sobre la globalizacin
Primera Era
1492 -1750 1. Cantidad de fuerza de un pas 2. Pases en proceso globalizador
Segunda Era
1800 - 2000 1. Integracin global 2. Empresa multinacional en proceso globalizador
Tercera Era
2000 1. Colaboracin y competencia a escala global 2. Acceso a informacin ms democrtica 3. Impulsada por una Mayor diversidad de pases
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Freeman, T. The world is Flat. De. Farrar Straus & Giroux. 2005
Globalizacin de la innovacin.
Fases de la innovacin
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Empresa de Europa
Empresa de China
Empresa de Rusia
Empresa de E. U
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Por medio del internet, la tecnologa redefine el concepto de mercado.

Bussiness Process Outsourcing Subcontratacin externa para
procesos de negocios BPO
Solucin
Problema Y2K
Internet Fibra ptica Recursos humanos abundantes y calificados
BPO India
Freeman, T. The world is Flat. De. Farrar Straus & Giroux. 2005
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Amazon: servicio al cliente Swiss Air, admon de servicios de

millas acumuladas
American Express: funciones

administrativas.
INDIA Motorola, centro de I+D Texas Instruments. Centro de I+D
BPO- Reduccin de costos de alrededor del 40%

Ohmae, K. The next Global Stage. Warthon Pub. 2005.
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Concentracin de grupos que manejan funciones administrativas en Europa

Irlanda/Holanda Centros de atencin de llamadas, funciones administrativas en mltiples idiomas
Europa del Este Una compaa estadounidense de servicios de TI fund oficinas que pueden manejar servicio a clientes en ingls y en alemn
Rusia Muchas compaias estadounidenses fundaron centros de IE+D porque hay muchos cientficos doctorados.
Mexico Subconcentracin extra de TI e ingenieria para compaias estadounidenses
China Centros de atencin de llamadas, bases de desarrollo de software en idiomas japons y coreano
Filipinas Contabilidad, desarrollo de software, arquitectura, diseo grfico en ingls Austria Centros de atencin de llamadas para compaas de Occidente con manejo de toda la regin asitica ( Citibank)
Repblica de Costa Rica Centros de atencin de llamadas en espaol para Europa y Estados Unidos
Sudfrica Centros de atencin de llamadas para compaas europeas, en ingls, francs y alemn
India Centros de atencin de llamadas, bases de desarrollo de software para compaas estadounidenses.
Singapur Sede regional para reas de Asia Pacfico.
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Tamao del mercado de BPO y participacin de grupos de pases en el mercado mundial de BPO
Europa Occidental
173 122
Asia Pacfico
110
Otros
Amrica del Norte
2002
2003
2007 (Estimado)
20
Concentracin de grupos que manejan funciones administrativas en Europa.

Irlanda o Computadoras Dell (centro de atencin de llamadas) o Compaq (centro de atencin de llamadas, casa matriz en Europa o Citibank (centro de atencin de llamadas) o Oracle (Centro de atencin de Llamadas o Lufthansa (Centro de atencin de llamadas
Irlanda
Pases Bajos
o ITT Sheraton (Centro de atencin de llamadas)
Pases Bajos o Unisys (centro de atencin de llamadas) o HP (centro de atencin de llamadas) o FedEx (centro de atencin de llamadas) o BP (centro de servicio compartido) Ohmae, K. The next Global Stage. Warthon Pub. 2005.
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Offshoring: traslado de fbricas para abatir costos.

11 de Diciembre del 2001. Ingreso de China al OMC. Proteccin bajo derecho internacional de empresas extranjeras en su territorio Utilizacin de prcticas empresariales tipificadas.
Offshoring
Impactos inciertos en la capacidad de asimilacin y transferencia de tecnologa local Perdida de activos
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2.- SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIN (SNI)
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The network of institutions in the public and private sectors whose activities and interactions initiate, import, and diffuse new technologies
Freeman, C. 1987. technology Policy and Economics Performance: Lesson from Japan,London: Printer.
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Fortalezas y Debilidades del enfoque de SNI

Fortalezas 1.- Pone en el centro del debate la innovacin y los procesos de aprendizaje (tanto en procesos como en productos). 2.- Adopta una perspectiva holstica. 3.- Enfatiza la interdependencia y la no linearizacin. 4.- Resalta el papel de las instituciones. Debilidades del enfoque de SI 1.- No hay una clara definicin de qu debe incluirse un el sistema. 2.- No se especifican los lmites.
Edquist, C. Systems of Innovation. In: The Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press; 25 2005.
Principales actividades del SNI 1.- Fomentar I+D, creacin de conocimiento 2.- Construccin de competencias en los actores 3.- Crear nuevos mercados para productos y servicios. 4.- Financiar los procesos de innovacin.
Tipos de aprendizaje en un SNI 1.- Creacin de capital estructural. Activo en las empresas. 2.- Construccin de competencias. Creacin de capital humano en los componentes del sistema.
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Tipos de Interacciones del SNI

Fuera del mercado
Interacciones entre componentes del SNI
Formales
1.- Competicin 2.- Transacciones 3.- Relaciones en red
Informales
Dentro del mercado
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Variables
Investigacin realizada por empresas Investigacin realizada por empresas e instituciones pblicas (se incluye IES y CI). La gestin de la propiedad industrial La introduccin de nuevos productos o procesos.
SNI
La adquisicin de tecnologa. Investigacin e ingeniera de reversa. Adopcin y adaptacin de tecnologas. Difusin de la tecnologa Financiamiento para I+D Entrenamiento de RH Formulacin de polticas pblicas de C y T
Flujo de conocimiento igual de importante que inversin en conocimiento.

Melo, A. The Innovation Systems of Latin America and the Caribbean. IADB; 2001.
28
Los lmites de un SNI

1.- Espacial (la definicin de regin) 2.- Sectorial (campos tecnolgicos o sectores productivos). 3.- Actividades . (equiponderacin de objetivos)
Actividades
Espacial
SNI
Sectorial
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Un sistema de innovacin debe privilegiar la relacin de tres principales actores: Gobierno
Empresa
Academia
Tareas principales: 1.- Mejorar las capacidades de innovacin a nivel de empresas 2.- Mejorar los sistemas de medida, pruebas, y estndares. 3.- Fortalecer el rgimen de derechos de propiedad intelectual. 4.- Fortalecer a las instituciones de Investigacin y Desarrollo para responder las demandas del sector productivo.
Fuente: W O R L D B A N K W O R K I N G P A P E R # . 3 2. Innovation Systems .World Bank Support of Science and Technology Development. 2004.
30
Los Sistemas de innovacin, o Sistemas Nacionales de Innovacin son visto como parte de la Economa del Conocimiento.
Sistemas de innovacin La empresa como creadora y administradora de conocimiento.
Educacin y capacitacin
Poltica y marco institucional
Infraestructura de tecnologas de informacin
ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO
Fuente: Adaptado de W O R L D B A N K W O R K I N G P A P E R # . 3 2. Innovation Systems .World Bank Support of Science and Technology Development. 2004.
31
SNI-Chile
CHILE. Programa de desarrollo e innovacin tecnolgica, 2001 - 2006
32
El diseo de Chile Innova:

1.- Incorpor una nueva lnea de trabajo destinada al estudio y anlisis de tendencias y escenarios futuros en materias de tecnologa y produccin: la prospectiva. 2.- - Centr su accin en cuatro reas estratgicas, definidas sobre la base de consultas amplias con empresarios, investigadores y analistas: TIC, biotecnologa, produccin limpia y gestin de calidad. 3.- - Ampli el rango de accin de las polticas pblicas, fortaleciendo actividades transversales tales como la formacin de recursos humanos, el desarrollo institucional y la coordinacin de futuras polticas pblicas. TIC
Biotecnologa
P. Limpia
Calidad
CHILE. Programa de desarrollo e innovacin tecnolgica, 2001 - 2006
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CHILE: MATRIZ DEL SNI

ORGANIZACION ES DE LA SOCIEDAD CIVIL EDUCACIN Y CAPACITCIN
USUARIOS
FUNCIONES
FINANCIAMIENTO ACTIVIDAD FORTALECIMIENTO A RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDADES INSTRUMENTOS
Funcin del Estado: 1.- Formulacin de estrategias. 2.- Fortalecimiento de la institucionalidad 3.- Apoyo financiero 4.- Infraestructura tecnolgica.
INTERESADOS EXTERNOS
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GOBIERNO
EMPRESAS
SNI
Colombia
Fuente: Fuente: http://www.colciencias.gov.co:8888/sni/index.php3
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COLOMBIA: COMPONENTES BSICOS DEL SNI

Nivel de direccin, orientacin y coordinacin de la poltica Financiamiento e incentivos de la innovacin y el desarrollo tecnolgico
Consejo de Ciencia y Tecnologa, Programas Nacionales de CyT, los empresarios, trabajadores, cientficos e ingenieros, gestores tecnolgicos
Clusters y "redes de innovacin

para el aprendizaje y las alianzas estratgicas
Infraestructura institucional de investigacin, transferencia de tecnologa y servicios tecnolgicos
Sistemas Regionales de Innovacin

Consejos Departamentales y Municipales de CyT
Programas Estratgicos
proyectos aplicados en reas y sectores sociales y productivos prioritarios
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COLOMBIA: MATRIZ DE INTEGRACIN DEL SNI

Redes Especializadas de CDTs AGROPECUARIA ALIMENTOS AGROFORESTAL ALGODN TEXTIL CONFEC CIN CIDETEXCO SECTOR FARMACUTICO TECNOLO GAS MS LIMPIAS
CUERO Y CALZADO CEINNOVA
Redes Regionales de CDTs
CENIACUA CENIUVA CENIPALMA CENICAFE CENIPAPA CENICAA
CIAL CENTIA CCI CENPACK CETCO
CENPAPEL CIGRAF CONIF
CECIF
CNPMLTA IDEAM
Centros Regionales de Productividad e Innovacin CTA (Antioquia) CPP (Pacifico) PRODUCARIBE CRPTOLIMA CRPCAUCA CRPBOYACA CORPORACIN CALIDAD Red de Incubadoras de Empresas de B.T ANTIOQUIA (MEDELLIN) CARIBE (BARRANQUILLA) INNOVAR (Bucaramanga) CBE (CALI) Parque Del Software (CALI) PROEMPRESA (CUCUTA) RISARALDA (PEREIRA) INCUBAR FUTURO (CALI) INCUBAR COLOMBIA (Bgt) GENESIS (RIONEGRO) INCUBADORA DE CALDAS Red de Parques Tecnolgicos
Redes de Parques Tecnologcosz
Alianzas Estratgicas Proyectos de I&D Servicios Tecnolgicos
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COLOMBIA-SNI
Internacionalizacin y globalizacin de los sectores productivos y fomento de las exportaciones de bienes y servicios con valor agregado en conocimiento
SNI lneas de accin
Apoyo a la innovacin, la productividad y la gestin competitiva en las empresas
Establecimiento de Sistemas Regionales de Innovacin, a travs de la consolidacin de cadenas productivas y clusters empresariales.
38
ESPAA - SNI
Fuente: Fundacin COTEC para la innovacin tecnolgica: El sistema espaol de innovacin. Situacin al 2004. Cotec. 2004
39
ESPAA - SNI
Fuente: Centro de Estudios Econmicos Tomillo. El sistema nacional de innovacin. Serie Tecno lgica; 2002.
40
MXICO SNI
Fuente: Romo, M. D. el impacto de la ciencia y la tecnologa en el desarrollo de Mxico. Documento de trabajo en Ciencia y tecnologa. CIDECyT 05-01. Programa de Ciencia y Tecnologa del CIDE. 2005.
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MXICO SNI
relaciones y flujos informales
La economa de un pas NO es un sistema cerrado, los SNI tampoco
Modificado de: Romo, M. D. el impacto de la ciencia y la tecnologa en el desarrollo de Mxico. Documento de trabajo en Ciencia y tecnologa. CIDECyT 05-01. Programa de Ciencia y Tecnologa del CIDE. 2005.
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Aspectos restrictivos que caracterizan al SNI :
Actores involucrados aislados sin articular una red de apoyo al desarrollo tecnolgico Dbiles eslabones y bajo flujo de informacin Falta de entendimiento de las necesidades del sector productivo. Escasa colaboracin entre empresas. Fragmentacin. Aislamiento, falta de informacin y duplicidad de esfuerzos.
Fuente: Romo, M. D. El impacto de la ciencia y la tecnologa en el desarrollo de Mxico. En: Cabrero, M. E. et al. El diseo Institucional de la poltica de ciencia y tecnologa en Mxico. UNAM-CIDE. 2006.
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SNI, Instituciones que apoyan la innovacin en Mxico.

1.- Instituciones que proporcionan incentivos financieros (Conacyt, SE, otros. 2.- Instituciones que proporcionan informacin y reducen la incertidumbre. ( IMNC, IMPI, otros) 3.- instituciones especializadas en sectores especficos. (IMP, ININ, otros) 4.-Instituciones que realizan I+D en ciencia bsica y Desarrollo tecnolgico Regional. (Sistema de centros de Inv. De Conayt, otros)
Casalet, M. Redes de Innovacin en la construccin del Mercado en Mxico, Biblioteca de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, Mxico, # 11, 1999.
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La capacidad innovadora nacional.

(1) un grupo comn de instituciones, recursos dedicados y polticas que respalden la innovacin y (2) la orientacin particular hacia la innovacin de grupos de clusters industriales interconectados. (3) La calidad de las interacciones entre los actores.
Fuente: Porter, M. et al. The determinants of national Innovative Capacity. In: Research Policy 31 (2002) 899933
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Clusters
46
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Sofisticacin tecnolgica (PIB/per cpita
Nivel agregado de gasto en I+D
Proteccin a Propiedad Industrial
Nivel de capacidad innovadora de un pas (ndice de innovacin)
Financiamiento de I+D por industria Y realizada por IES
Inversin en enseanza superior
Apertura a mercados e inversin del extranjero

Fuente: Porter, M. et al. The determinants of national Innovative Capacity. In: Research Policy 31 (2002) 899933 48
Proteccin de la propiedad industrial. Porcentaje de empresas que relacionan la Proteccin de la propiedad Intelectual a la decisin de dnde invertir
Sector Qumico Equipo de transporte Equipo Elctrico Metal mecnico Maquinaria Alimentos
% 100 80 80 80 77 60
Porter, M. The new Challenge to Americass Prosperity: finding from de innovation Index. Council of Competitivness USA. 1999. 49
Alta vulnerabilidad
Porter, M. U.S Competitivness 2001. Strengths, Vulnerabilities and LongTerm Priorities. Council of Competitivness USA. 2001. 50
Alta vulnerabilidad
Alta vulnerabilidad
Fuente: Porter, M. et al. The determinants of national Innovative Capacity. In: Research Policy 31 (2002) 899933 53
Diferencias entre Modelos de SNI en Amrica Latina. Cualitativas:

Rezago histrico
SNI
Poltica industrial tarda Componentes del SNI informales y disminuidos
Cuantitativas:
Menor proporcin de la poblacin dedicada a I+D Menos instituciones de interfase Baja inversin en I+D Pocas empresas hace innovacin formal.
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Caractersticas de los SNI en Latinoamrica.

Baja produccin de los SNI.(Patentes, coeficientes de invencin) RH poco calificados e insuficientes Innovacin con tendencia la informalidad. Dbil Articulacin y flujos de conocimiento entre empresas y entre universidades y empresas. Las empresas NO son el centro de las actividades de I+D.
La tecnologa del exterior es la principal fuente de innovacin:
Innovacin articulada a la IED Innovacin articulada a importacin de bienes de capital Transferencia de tecnologa articulada a compras de equipo, patentes, licencias, Know- How y asistencia tcnica.
55
Los agentes econmicos del exterior son los principales actores en los procesos locales de innovacin. La regin pierde constantemente una porcin de su personal calificado que emigra. Los SNI son heterogneos.
56
La evaluacin de los SNI
OECD. National Innovation Systems. 1997.
57
La evaluacin de los SNI
OECD. National Innovation Systems. 1997.
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El papel del Estado en elevar la ventaja competitiva

El Estado no puede crear sectores competitivos; lo hacen las empresas.
1.- centrarse en la creacin y apoyo de sectores especializados. 2.- imponer normas estrictas sobre productos y servicios 3.- limitar claramente la cooperacin directa en sectores rivales. (las restricciones de la investigacin e I+D en colaboracin) 4.- Promover la demanda de los desarrollos tecnolgicos e innovacin travs de las compras pblicas en sectores tractores de la economa. 5.- Revertir la subinversin en tecnologa por las empresas. Retornos sociales > retornos privados para las empresas. 6.-Fortalecer la infraestructura cientfica y tecnolgica.
59
Los sistemas regionales de innovacin. SRI
60
Los sistemas regionales de innovacin. SRI

El concepto de totalidad de un pas, existe nicamente a nivel poltico. (Keniche Ohmae)
Las naciones estado. Las comunicaciones instantneas. Surgimiento de la regin estado
Una regin estado no es una unidad poltica sino econmica. Es motor de la economa global
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Complejos industriales Chinos

1,2,35. fuerte impacto a nivel pas
2 3 4
CHINA
5
1.- Shenzhen (1980). Atraccin de IED 2.- Pekin Tianjin (I+D, TI, Bio, espacio) 3.- Shandong )agroindustria 4.- Delta de Zhu Jiang (TI/PC, electrnicA, qumicos, automviles. 5.- Liaoning (aviones, software, BPO)
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La geografa de la innovacin
1.- Alta correlacin entre las capacidades cientficas y tecnolgicas de la regin (SIN ejemplo) con el producto regional bruto.
Sistemas regionales de innovacin

1.- Semejanza en aparicin con el concepto de cluster y distritos industriales. 2.- Presta importancia en el manejo de la economa entre el nivel nacional y el nivel regional de cluster o empresa individual
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SRI territorial
Actividades de innovacin de actores
Proximidad geogrfica
Proximidad econmica y social
Proximidad cultural
Poca interaccin
Universidades
Cooke, P. Regional Innovation systems: competitive regulation in the new Europe, Geoforum 23: 365-382
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SIR EN RED
Infraestructura de apoyo institucional
Cluster Regional
Aprendizaje localizado e interactivo
Centro de servicios
Agencias de transferencia de tecnologa
Instituciones locales de I+D
Aumenta la capacidad colectiva de innovacin y evita el technological lock-in , al brindar flexibilidad de trayectoria tecnolgica.
65
Sistema de innovacin nacional regionalizado.

1.- la industria y la infraestructura institucional est integrado funcionalmente ms a sistemas de innovacin a nivel nacional o internacional.
Actores exgenos juegan un rol ms importante
SNIR
Clusterizacin de laboratorios de I+D
Sistema nacional de innovacin
Sistema nacional de innovacin de otros pases

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Sistema Regional de Innovacin Pas Vasco. 2000
Fuente: CASTELLS, P. Innovacin y competitividad: experiencias en Espaa y Europa en la construccin de sistemas regionales de innovacin. Universidad Politcnica de Catalua; 2000.
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Cluster: conglomerado de empresa del mismo giro o de lneas de

negocios relacionadas.
A B C
Beneficios de economas de escala Difusin de conocimiento tcito. Flujo de informacin alto y basado en redes de conocimiento.
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Cluster regionales de Innovacin.
Traded cluster
Aparatos Mdicos Servicios financieros Automviles Textiles
Productos y servicios que pueden competir local o en el exterior
Local cluster
Agricultura Construccin Servicios personales
Productos y servicios articulados a la economa local
Resource Driven Industries

Minera Madera Petrleo
Definidos por la geografa del recurso.
Los clusters
Economa monodimensional
Articulacin a un sector
Economa multidimensional
Articulacin a varios sectores
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Las microregiones Y LA INNOVACIN
Sassuolo, Mdena, Maranello
RESTO DEL MUNDO
Roma
Demanda poco elstica de bienes
El comercio natural de una microregin de innovacin es mayor con el resto del mundo que con su centro
71
Porter, M. et al. Research triangle: cluster of innovation initiative. Council on Competitiveness; 2001
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Anlisis estructural de la economa regional
Anlisis de tendencias de la demanda tecnolgica
Anlisis de sectores estratgicas Plan nacional, estatal, municipal
Anlisis de sectores estratgicos del plan de desarrollo estatal, regional
MODELO GENERAL
Cruzamiento (matching)
Oportunidades productivas.
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Las Universidades en el SNI
74
1.- el Modelo linear de innovacin . La asignacin de recursos a la investigacin bsica. 2.- Las Diferencias Culturales de la investigacin entre las Universidades y la industria. 3.- La triple hlice de Etzkowitz y Leytesdorff (1997)
75
La transformacin del modelo linear.

Tech - Push Investigacin aplicada
Investigacin bsica
Desarrollo
Market Pull
Seal de mercado
Investigacin bsica
Investigacin aplicada
Desarrollo
En la actualidad, los modelos de sistemas interactivos han sustituido a los modelos lineales guiados por la tecnologa o por el mercado.
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Modo 2 del concepto de investigacin (Gibbons, 1994) Diversidad de fuentes de conocimiento
Universidad
Universidad
Universidad
Universidad
Interdisciplinario y pluralista
Produccin de conocimiento.
Fuente: Gibbons, et al. The New Producction of Knowledge. London; Sage.
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El modelo de La triple Hlice

Universidades
Empresas
Gobierno
Un rol ms industrial de las universidades?
Fuente: Etzkowitz y Leytesdorff . Universities in the global economy: A Triple Helix of AcademicIndustry-Goverment relation. London: Croom Helm (1997)
78
Fases del modelo de triple hlice:

1.- Los actores entran en interaccin. (contratos convenios, otros)
2.- Los actores entran forman mercados de tecnologas , generan innovaciones conjuntas y existe administracin de las interfases entre ellos.
3.- Los actores, adems de sus propias actividades y funciones, asumen parcialmente las funciones de las otras.
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Restricciones Los investigadores en las universidades responden a una estructura de incentivos, que privilegia una parte de su desempeo (publicaciones y artculos) (-) tendencia individualista incentivos (-) Distancia de sector productivo (-) convierten a las IES en Clubes de autoreferenciacin (+) Aumento de publicaciones
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Investigador
Estrategia academicista
Vinculacin
Universidad es y CI
Falta de interaccin Oferta - demanda
Empresas
La estructura de los incentivos impide la relacin.
Distorsin en lo que tiene valor en el mercado. (Mrito tecnolgico, transferencia de tecnologa y vinculacin)
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SECTOR PRODUCTIVO
seal de mercado dbil de desarrollo tecnolgico Seal de mercado dbil de necesidad de recursos humanos.
Fallas de MERCADO de vinculacin Universidad - empresa
SECTOR ACADMICO
Ausencia de modelo institucional de vinculacin con empresas
Modelo predominantemente academicista
Fallas de POLTICA de vinculacin Universidad - empresa
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Vinculacin
Condiciones
escala continuidad Creacin de capacidades de interfases
Vinculacin Empresa - Universidad
Flexibilidad laboral
Prospectiva tecnolgica para modificar planes acadmicos
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Restricciones derivadas de la asimetras de la informacin

Inversin NO ptima en tecnologa
Universidad
Fallas de vinculacin
Empresa
Asimetras de informacin
84
FIN de la primera parte.
85
Segunda Parte
4.- MODELOS DE GESTION DE LA TECNOLOGA
86
La evolucin de la empresa. Lmites Naturaleza Propiedad Filosofa
Competencia global Outsourciong Offshoring In - Forming
EMPRESA flexible
Nuevos paradigmas
87
Eficiencia Esttica
Eficiencia Dinmica
Optimizacin de los componentes de la Institucin
Cambio de Tecnologa, bienes de capital.
Sumatoria de activosTangibles e intangibles

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Las empresas y la innovacin.

1.- Aprenden de su propia experiencia en el diseo, desarrollo, produccin y Comercializacin. 2.- De sus clientes, sus proveedores, sus contratistas 3-. De las universidades, centros y laboratorios pblicos, consultores, vendedores y compradores de licencias y otros. 4.- A travs de la ingeniera inversa.
Espionaje Clientes, Comercio informal de conocimiento Proveedores, etc
empresa
Acuerdo formales de colaboracin
Reclutamiento de personal
ingeniera inversa
Freeman C. Las economa del cambio tecnolgico. 1998.

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Fases para toma de decisiones para una estrategia de innovacin.
1.Mapa Estratgico de la ubicacin tecnolgica y del ambiente industrial de la empresa. 2.Ubicacin de Organismos de Interfase. (Organismos de transferencia de resultados de investigacin, o de servicios para flujo de informacin o recursos) 3.Estructura organizacional y Liderazgo para el cambio. 4.Diseo de estrategias
90
Hiptesis.
Contexto Socio econmico, Poltico
Planeacin estratgica (planeacin tecnolgica)
Estructura y ambiente interno de las empresas.
Capacidades tecnolgicas de la empresa
91
Los tipos de innovaciones Freeman (1971) sistmicas, importantes, menores, incrementales y no registradas
Incrementales radicales
La mayora de las empresas NO realizan innovaciones radicales, pero todas pueden hacer innovaciones incrementales y mejorar productos y procesos utilizados por otros.
92
Formacin de capacidades en la empresa.

1.- Learning by doing. 2.- Learning by using. 3.- Learning by searching. 4.- Learning by interacting.
93
Los enlaces de la cadena de valor, suponen transacciones en la realizacin de actividades que deben optimizarse.
Actividades Auxiliares
Infraestructura De la empresa Gestin de recursos humanos Desarrollo de tecnologas Compras Logstica Produccin Logstica Mercadotecnia Servicio externa y ventas postventa
Actividades primarias
Porter. M. Cmo obtener ventaja competitiva por medio de la informacin. Harvard Business Review-; julioagosto; 1895
94
Restricciones a los modelos 1.- La heterogeneidad de las empresas y los sectores industriales limita la generalizacin de cualquier modelo. 2.- A pesar de la incertidumbre asociada a la innovacin, el reto es cmo gestionar patrones NO ordenados de innovacin.
95
Fines estratgicos de I+D
Defender, apoyar y expandir actividades existentes
Emprender actividades nuevas
Profundizar la capacidad tecnolgica y de investigacin
96
Modelo de gestin de la tecnologa: procesos bsicos.
Fuente: Hidalgo, N. La gestin de la tecnologa como factor estratgico. En: Economa Industrial, 1999; # 330.
97
Modelo de gestin de la innovacin. Qu

VIGILAR: exploracin continua del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial FOCALIZAR: desarrollo de una respuesta estratgica seleccionando entre el grupo de potenciales detonadores de innovacin identificados, aquellos aspectos en los que la organizacin se decide y compromete a asignar recursos.
Focalizar
CAPACITARSE: una vez elegida una opcin, las organizaciones tienen que disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica.
Vigilar
Aprender
Capacitarse
Implantar
IMPLANTAR: implantar la innovacin partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o mtodo dentro de la organizacin.
APRENDER: refleja la necesidad de reflexionar sobre los elementos previos y revisar las experiencias de xitos y fracasos, para captar el conocimiento derivado de la experiencia.
Fuente: TEMAGUIDE : Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa e Innovacin para Empresas, Fundacin Cotec, 1998.
98
Herramientas para la gestin de la Tecnologa.
Fuente: Hidalgo, N. La gestin de la tecnologa como factor estratgico. En: Economa Industrial, 1999; # 330.
99
1.- Herramientas relacionadas con el Proceso VIGILAR. Anlisis FODA Investigacin de Mercado Prospectiva tecnolgica. Anlisis de la competencia (anlisis de patentes) Benchmarking
100
2.- Herramientas relacionadas con el Proceso
FOCALIZAR.
1. Anlisis estratgico: Qu podemos hacer y por qu? 2. Eleccin estratgica: Qu vamos a hacer y por qu? crea o se aade a nuestra competencia actual? podemos gestionar (tanto dentro como fuera de la empresa) los desafos de llevarlo a la prctica? 3. Planificacin estratgica: Cmo vamos a llevar nuestras elecciones a la prctica con xito?
101
CAPACITARSE.
Transferencia de tecnologa Proteccin de la propiedad industrial
IMPLANTAR.
Gestin de proyectos Anlisis de valor Despliegue de la funcin de calidad (QFD, Quality Function Deployment):
102
APRENDER.
El aprendizaje tecnolgico, para asimilar y acumular Competencias tecnolgica El aprendizaje empresarial, para desarrollar rutinas de gestin del proceso de cambio tecnolgico. BERNCHMARKING.
103
Escala para las etapas del modelo anterior.
Nivel avanzado: la organizacin cuenta con un proceso estructurado y prcticas avanzadas en la etapa correspondiente. Nivel medio: existe cierto grado de estructuracin en el proceso de innovacin y se adoptan algunas prcticas avanzadas de gestin. Nivel informal: la organizacin realiza algunas buenas prcticas en la etapa correspondiente pero de forma no estructurada.
Fuente: TEMAGUIDE : Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa e Innovacin para Empresas, Fundacin Cotec, 1998.
104
Modelo de Gestin de la innovacin tecnolgica. Modelos de diferenciacin de procesos Nucleares Procesos empresariales de negocio. Cmo
COTEC. Gestin de la innovacin y la tecnologa en la empresa. 2001
105
El desarrollo de la estrategia tecnolgica, proceso que puede culminar en la definicin de un Plan Tecnolgico (en ocasiones denominado Plan de I+D o Plan de Innovacin). El proceso de adquisicin de tecnologa. la incorporacin de tecnologa del exterior (tanto la incorporada en equipos como por otros medios tangibles o intangibles), como la generacin interna de tecnologa (investigacin o simplemente I+D). El proceso de desarrollo de productos o servicios. identificacin de una oportunidad o idea de un nuevo producto (la identificacin de las necesidades del mercado) hasta que el producto se introduce en el mercado, incluyendo el diseo conceptual, prototipo, validacin e industrializacin del nuevo producto. La innovacin de procesos de contenido tecnolgico. De forma anloga al anterior, desde la identificacin de una oportunidad o la generacin de una idea para un proceso nuevo o mejorado, hasta que el proceso se pone en prctica en la empresa.
Una PYME puede tener los cuatro procesos en UNO
COTEC. Gestin de la innovacin y la tecnologa en la empresa. 2001
106
El Proceso de Innovacin Stage Gate
COTEC. Anlisis del Proceso de innovacin en las empresas de servicios. 2004.
107
Modelos tericos de Apoyo.

Modelos dinmicos (Utterback-Abernathy):
Fluida
Transicin
Especfica
108
Modelo de (Tushman_Rosenkopf )del ciclo de vida de la tecnologa: Discontinuidad tecnolgica- era de fermento - diseo dominante- era de cambio incremental
Discontinuidad tecnolgica
Era de Fermento
Diseo dominante
Era de cambio Incremental
109
Modelo de curva en forma de S de Foster: el progreso tecnolgico disminuye a medida que se aproxime a los lmites fsicos de la tecnologa.
Lmite fsico
Indice de Progreso Tcnico
Esfuerzo
110
Figura 2.3. El papel de las capacidades tecnolgicas y de mercado Capacidades tcnicas Capacidades de mercado Preservadas Preservadas Regulares Destruidas Revolucionarias
Destruidas
De nicho
Arquitectnicas
Modelo de Abernathy Clark: existen dos clases de conocimiento que sustentan una innovacin: tecnolgico y de mercado. Las capacidades tecnolgicas de una empresa podran volverse obsoletas mientras sus capacidades de mercado permanecen intactas.
111
Modelo de Henderson-Clark: debe existir conocimiento de componentes y conocimiento de vinculaciones entre stos, lo que se denomina conocimiento arquitectnico.
Vinculacin entre componentes

Innovacin arquitectnica Intensificado Conocimiento de componentes Intensificado Incremental Destruido Arquitectnico
Destruido
Modular
Radical
112
Ejemplos contrarios para las predicciones por modelos incrementales y radicales Incremental Radical Residente MTK e intel perdieron liderazgo en la transicin de DRAM de 64 k a 256K GE tuvo xito en la transicin de aparatos de rayos X a TAC
Tipo de compaa
Nuevo participante
113
Adopcin de una Innovacin
COSTO DE ENTRADA
COSTO DE SALIDA
Activos especficos.
Primer movimiento
Oster, S. Anlisis moderno de la Competitividad. Oxford; 2000.
114
La eficacia Operativa // La estrategia
alto
Frontera de productividad
Valor ofrecido al comprador
Tecnologa, Procesos.
bajo bajo
Costos relativos
alto
115
Porter. M. Cmo obtener ventaja competitiva por medio de la informacin. Harvard Business Review-; julioagosto; 1895
HT nunca alcanza el estado de madurez

Desempeo
madurez
decaimiento
Embrionaria
Crecimiento
HT
tiempo
116
Tareas diferentes plantean necesidades diferentes de procesamiento de la informacin para la innovacin. Escenario 1.
Investigacin Desarrollo e Ingeniera Fabricacin Mercadotecnia Servicios tcnicos
Escenario 2
Fabricacin Investigacin
Servicios tcnicos
Desarrollo e Ingeniera
Mercadotecnia
117
POSICIONAMIENTO TECNOLGICO
Posicin relativa de una empresa, con respecto a sus competidores
Lder Tecnolgico
Seguidor
Distribuidor final
118
Diseo estratgico Organizacional
Diseo operativo
Diseo descendente y ascendente para la innovacin.119
Technicon antes de la reestructuracin. Presidente
I+D
Produccin
Mercadotecnia
Inv. Bsica
Desarrollo avanzado
Qumica clnica
Sistemas
Servicios tcnicos
120
Presidente
I+D
Produccin
Mercadotecnia
Investigacin
Qumica clnica
Sistemas
investigacin
Desarrollo avanzado
Sistemas
Servicios tcnicos
Technicon despus de la reestructuracin
121
Interdependencia agrupada
Divisin de Banca del consumidor
Necesidades de informacin
Sucursal
Sucursal b
Sucursal c
mnimas
Interdependencia secuencial
I+D
fabricacin
ventas
mayores
Interdependencia recproca
investigacion
Desarrollo avanzado
Qumica clnica
mximas
Formas de interdependencias
122
Conexiones estructurales estratgicas.

La jerarqua. Es la distribucin formal del poder y la autoridad. Es una conexin estructural limitada
Posicin de enlace (liaison)
gerente
Unidad A
Unidad B
Funcionan como conductos de informacin, pero rara vez tienen l a autoridad para imponer sus decisiones 123
Grupos de unidades cruzadas: diseados para dirigir la atencin de clientes, productos, mercados o problemas especficos. Ofrecen un foro ms amplio para intercambiar informacin gerente
Unidad A
Unidad B
A menudo es conveniente disearlo dentro de la estructura formal.
124
6.6.Posiciones integradoras: responsable de tomar el punto de vista de la alta direccin para ayudar a los grupos de trabajo mltiple a realizar una tarea conjunta.
Gerente general
Ingeniera
Fabricacin
Mercadotecnia
Gerente de programa
125
Estructuras matriciales: prestar atencin a prioridades mltiples: productos y funciones (Dos cadenas de mandos).
Gerente general
Ingeniera
Fabricacin
Mercadotecnia
Programa 1
Gerente de programas
Programa 2
Programa 3
126
Conexin estructural a travs de Procesos y Sistemas
Procesos gerenciales estratgicos: configurar, dirigir y controlar la actividad al nivel de empresa. La planeacin estratgica, administracin general, asignacin de recursos y revisiones operativas. Procesos que establecen el rumbo y proporcionan la informacin necesaria para evaluar y corregir errores Procesos gerenciales de negocios: coordina los flujos de trabajo - movimiento de productos, servicios y recursos. Procesos administrativos de apoyo. Actividades como la de recursos humanos, relaciones pblicas y administracin de la informacin que permiten a la organizacin desarrollar sus operaciones.
127
Diseo en el nivel de empresa.
Divisin de negocios Divisin de negocios Procesos de administracin de tecnologas Divisin de negocios Divisin de negocios Divisin de operaciones con los clientes
Divisin de negocios
gobierno
128
Enfoque y apalancamiento
Fondo
El concepto de enfoque: secuencia bsica de procesos que transforman las tecnologas y materiales bsicos en ofertas que se llevan al mercado (Porter, 1985).
Frente
procedimercado ventas mientos asistencia distribucin tcnica
Mercado clientes
concepcin diseo desarrollo
cadena de valor.
129
Diseo para lograr el enfoque y el apalancamiento.

Problema inicial: dnde pueden combinarse satisfactoriamente las posibles fuentes de apalancamiento para ganar ventaja competitiva? Existen tres puntos de la organizacin que deben considerarse posibles fuentes de apalancamiento:
Fondo (oferta) Creacin de productos. Plataforma de fabricacin. tecnologas bsicas de produccin. Infraestructura media Medios usados para producir y distribuir los productos y servicios. Fuente mercado/ clientes Interfases con clientes. Cmo el negocio va al mercado. Cmo responde la organizacin a la clientela.
Cada componente es una posible fuente de apalancamiento.

130
Frente apalancado (ejemplo Eli Lilly)

Categora de enfermedades 1 Categora de enfermedades 2 Categora de enfermedades 3 Fuerzas de ventas comn Enfoque: Actividades de negocio para la fabricacin del producto.
Categora de enfermedades 4 Categora de enfermedades 5
Apalancamiento: Interfases comunes con los clientes
131
Fondo apalancado (ejemplo AT&T NS)

Apalancamiento UNO Enfoque UNC unidades de negocios para clientes
Categora de clientes Incluye: ventas y servicio. Desarrollo de ofertas de productos Fabricacin Aspectos tecnolgicos Plataforma de tecnologa para adaptaciones especficas
132
Frente a fondo apalancado. (ejemplo Xerox)
Fondo organizado por tecnologa: escner impresin manejo de papel control electrnico
Productos para oficina Procesamiento de documentos Sistemas de impresin Sistemas de documentos para oficinas Productos para documentos personales
Frente apalancado, muchos mercados incluyen clientes comunes. Operaciones con los clientes.
Parte media: El enfoque es hacia establecer los negocios dirigido a un segmento especfico de mercado. Crucial para manejar la cadena integrada de suministros. La junta de tecnologa Comn y Demostracin es la encargada de coordinar el desarrollo en cada rea de negocios.
133
Red organizacional (Sun Microsystems)

Otros fabricantes SPARC Sun Express
Otros vendedores
Sun Microsystems Computer Company
SunSoft Chips externos Otros proveedores de Hardware
Sun Service
134
EL BENCHMARKING
INVERSIN EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES A Y B (1992 - 1996
Organizacin A 7 Inversin en I & D como porcentaje De las ventas 6 5 4 3 2 1 Organizacin B
1992
1993
1994 Datos actuales
1995
1996
Datos histricos
Datos proyectados
136
GENERIC BENCHMARKING PROCESS

Benchmarking Process Benchmark metrics Benchmark Practices
Benchmark gap How much Where When
How to close the gap Improved knowledge Improved practices Improved processes
Management Commitment
Organization communication
Employee participation Superior Performance

137
3 TIPOS DE BENCHMARKING
TIPO
DEFINICIN
Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc.
EJEMPLOS
Prcticas de fabricacin en EE.UU frente a prcticas de Xerox en Fuji, Japn Estrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo) Cannon Ricoh Kodak Sharp
VENTAJAS
Los datos suelen ser fciles de recopilar Buenos resultados para compaas excelentes que estn diversificadas
DESVENTAJAS
Foco limitado Prejuicios internos
INTERNO
COMPETITIVO
Competidores directos que venden a la misma base de clientes
Informacin concerniente a los resultados del negocio Prcticas o tecnologas comparables Historia de recopilacin de informacin Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes
Dificultades para la recopilacin de datos Problema de tica Actitudes antagnicas
FUNCIONAL
Organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos / servicios / procesos
Almacenamiento (L. L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express) Servicio al cliente (American Express)
Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente Alguna informacin no es transferible Consume tiempo
138
NIVELES DE ORGANIZACIN FUERA DE LA CAJA
Mejores prcticas funcionales: clase mundial Mejores prcticas funcionales: cualquier compaa USA Mejores prcticas en la industria (incluyendo no competidores) Las mejores prcticas de los competidores
Las mejores prcticas Internas por funcin
139
SECUENCIA DEL BENCHMARKING
1 Proceso
3 Continuo Continuado A largo Plazo -----------------
5 Prcticas comerciales Productos Servicios Procesos de trabajo Operaciones Funciones ---------------------------
un
Sistemtico Estructurado Formal Analtico Organizado ---------------
para
Entender Diagnosticar Medir Comparar -------------
Evaluar
los/ las
6 Organizaciones Compaas Instituciones ------------------
7 Acreditadas Reconocidas Identificadas -----------------
8 Las mejores en su clase De clase mundial Representantes de las mejores prcticas ----------------------------
de las
que son
como
Con el propsito de
9 Hacer una comparacin organizacional Realizar mejoras organizacionales Igualar o superar las mejores prcticas industriales Desarrollar objetivos de productos/procesos Establecer prioridades, objetivos, metas -------------------------------------------------
140
innovacin, implicaciones organizacionales y econmicas
Nuevo producto bajo costo atributos mejorados
econmicas
Competencias y cualidades
organizacionales
Nuevo conocimiento tecnolgico
Nuevo conocimiento de mercado
141
cadena de valores agregados de la innovacin

Radical
Auto elctrico Teclado DSK
Incremental Innovadores complementarios Proveedor Fabricante Cliente
142
Retroalimentacin.
Productos que procesan en volumen: carbn, sustancias qumicas, madera aserrada, etc. Bajo conocimiento, costo inical bajo, no crea hbitos en el cliente. Retroalimentacion negativa Productos que se basan en conocimiento. Aviones, PCs, Productos farmacuticos, los equipos de telecomunicaciones. Los costos descienden a medida que se hallan ms clientes y exhiben efectos de RED (mientras ms personas utilicen esos productos ms valiosos son) El telfono, normas para PCs. El aprendizaje hace dificil cambiar a otro sistema. Efectos retroalimentacin positiva.
143
Apropiabilidad y activos complementarios.
Activos complementarios
Disponibles o no importantes Poseidos rigurosamente e importantes Poseedor de activos C. Explorador TAC
Regimen de apropiabilidad
Dbil
Difcil de ganar $
II
IV
Riguroso
Inventor (Stradivarius)
Inventor o grupo con poder de negociacin
III.
144
Personal PARA FORTALECER EL REA DE INNOVACIN: Generadores de Ideas: Personal T_Skills (profunda experiencia en una disciplina en combinacin con un conocimiento amplio en otras para ver la vinculacin entre ellas.) Porteros y extensores de fronteras: vincular la organizacin con fuentes externas de informacin. Campeones. Son T Skills, capaces de relacionarse con toda la cadena de valores, hacen todo lo posible por garantizar el xito de la innovacin. Patrocinadores: Proporciona apoyo, acceso a recursos y proteccin contra enemigos polticos. Gerentes de Proyecto. Toma de decisiones, preguntas e informacin sobre el proyecto.
EN LAS PYMES, LOS PUESTOS SE PUEDEN CONCENTRAR EN UNA PERSONA
145
La cadena de ganancias.
. Modelo integrado para explorar cmo obtener ganancias de una innovacin
NATURALEZA DE LA INNOVACIN (incremental, radical, arquitectnica) Fase del ciclo de vida
COMPETENCIAS capacidad para disear motores, integrar funciones, crear logstica, comercializar ideas, fabricar
FACTORES INTERNOS DEL MEDIO AMBIENTE Estrategia Estructura Sistemas Personal
GANANCIAS Productos a bajo costo o diferenciados
CONOCIMIENTO
NATURALEZA DE LA INNOVACIN
CUALIDADES dimensiones, patentes, derechos de autor, ubicacin, cientficos calificados, reputacin, patrocinador, licencias
146
Los fundamentos de las ganancias: competencias, cualidades y conocimiento

Posiciones de competencia y cualidades en la cadena de ganancias
FACTORES INTERNOS DEL MEDIO AMBIENTE estrategia estructura sistemas personal Al azar
Competencias
Conocimiento tecnolgico y de mercado
Ganancias de la innovacin que conduce a productos de bajo costo o diferenciados
Cualidades
147
Algunas actividades que sustentan la oferta de productos

Reclutar, capacitar y conservar empleados; financiamiento; adquisicin de portero
Generacin de ideas
Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
Servicio
cadena de valores de un comerciante minorista
De los fabricantes
Operacin de almacn Adquisicin, seleccin de mercancas, inventarios, servicio al cliente
Comercializacin Logstica fijacin de precios posicionamiento promocin producto Servicio
148
Relacin entre competencias y cualidades.

Competencias medulares; imitabilidad y ganancias
Imitabilidad
Baja
Ganancias insignificantes
Ganancias en el largo plazo
Alta
No hay ganancias
Ganancias en el corto plazo
No medulares
Medulares
Cualidades medulares; imitabilidad y ganancias
Imitabilidad
Baja
Ganancias insignificantes
Ganancias en el largo plazo
Alta
No hay ganancias
Ganancias en el corto plazo
No medulares
Medulares
149
Carcter medular
Relacin entre competencias y cualidades

Competencias Diseo de motores Negociacin de contratos
Productos o servicios Bajo costo Diferenciados
Cualidades Propiedad intelectual Personal calificado Marcas registradas Reputacin Relacin con clientes
rentabilidad y capacidades
Medulares No medulares
Algunas ganancias No hay ganancias

No medulares
Abunancia de ganancias
Algunas ganancias
Medulares
Imitabilidad de competencias
150
Bases para diferenciar las capacidaes.
Racionalidad limitada: Los individuos y las organizaciones son limitados cognocitivamente. Por lo tanto no pueden tener exactamente la misma cantidad de conocimiento. Cualidades limitadas: Las cualidades limitadas proporcionan ganacias a sus propietarios. :
151
Matriz de evaluacin tecnolgica.
Basic technological constraints loosened New basic technological constraints Embodiment enhancements Embodiment dilutions Business practices simplified Business practices made more complex Final demandlatent Final demandreplacement
Inventive merit Technological merit Embodiment merit
Innovative merit
Operational merit Business merit Market merit
152
Mapa de Auditora Tecnolgica

tecnologa
base clave emergente
Productos
% % %
procesos
% % %
153
GESTION DE LA INFORMACIN para la innovacin
154
IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA GESTIN DE LA INFORMACIN PARA FORTALECER CAPACIDADES TECNOLGICAS EN LAS EMPRESAS
ESTRATEGIA INFORMACIN EXTERNA INFORMACIN INTERNA
VIGILANCIA Tecnologa (cientfica, productos Procesos ), mercado, propiedad industrial, regulacin, normas, competidores Estudios Sectoriales, prospectivos ***
COMPARACIN
GESTIN DEL CONOCIMIENTO Know how Individual y colectivo, equipos, recursos humanos (nmero, capacidades ), organizacin, clientes, proveedores, accionistas, situacin econmica y financiera, cuotas de mercado
GESTIN
155
EL CICLO DE LA INTELIGENCIA
Tratamiento
3. ALMACENAMIENTO 2. RECOLECCIN Bsqueda de Informacin adicional 1. OBJETIVO Redefinicin Difusin
4. ANLISIS
5. ACCIN
156
TRANSFORMACIN DE LA INFORMACIN EN INTELIGENCIA

Toma de decisiones Inteligencia
Aplicacin a un pueblo o situacin
Comprensin y asimilacin personal
Conocimiento
Contexto: conjunto de valores, normas, criterios y expectativas personales
Informacin con sentido general Informacin Organizacin de los datos
Datos sin elaborar Modelo mental Mundo Fsico Acciones y Hechos
Datos
157
158
Modelo de competencias y cualidades para una cadena de valores.
capacidades Funcin
Logstica
Competencias
Capacidad para integrar comunicaciones, informacin. Capacidad para desarrollar las relaciones apropiadas con proveedores de mercancia Capacidad para integrar tcnicas de control de inventario y tecnologa de informacin. Capacidad para integrar adquisicin de mercanca, logstica, para mantener bajos los costos. Capacidad para integrar tecnologa de Informacin y conceptos de comercializacin. Traducir las expectativas de los clientes en apropiada combinacin de bienes en las tiendas Capacidades para crear redes de servicio
cualidades
Slidas relaciones con los proveedores. Provisin de conocimiento tecnolgico.
Operaciones de almacenamiento
Compradores calificados, ubicacin
Comercializacin
Marca registrada, reputacin, conocimiento especfico del producto.
Servicio
Redes de servicio, base instalada, personal calificado.
159
La competencia por ganancias existe en todas las etapas de la cadena de valor.
Generacin de Ideas
Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
Competencia por Investigadores Ideas Patentes
Competencia por Alianzas Normas Diseo Dominante
Competencia por Personal Tecnologa de Procesos Calidad Participacin medular
Competencia por Espacio de almacn Marca registrada Reputacin
Licencias sobre Patentes
Diseos Productos de marcas Registradas y genricos Productos Medulares
Ganancias
160
FUENTES Y TRANSFERENCIA DE LA INNOVACIN Fuentes: funcionales y circunstanciales.
Fuentes funcionales de Innnovacin 1.- Funciones Internas en la cadena de valores 2.- Su cadena externa de valores agregados de proveedores, clientes e innovadores complementarios. 3.- Laboratorios universitarios, gubernamentales y privados 4.- competidores e industrias relacionadas. 5.- Otras naciones o regiones.
161
Fuentes circunstanciasles de innovacin. 1.- Actividades planificadas de la compaa. Fabricante, Cliente, Innovador,
complementario, Universidades y Laboratorios
2.- Ocurrencias inesperadas. 3.- Cambio: destruccin creativa. Cambios donde la innovacin tecnolgica
destruye el viejo orden, tiene como resultado cierto tipo de obsolescencia de las capacidades; Discontinuidades tecnolgicas, Regulacin y supresin de controles, Expectativas cambiantes de los clientes, Cambios macroeconmicos, sociales o demogrficos
162
FUENTES FUNCIONALES DE INNOVACIN

Cambio Tecnolgico Regulacin/desregulacin Nacin 1 Competidores Industrias Relacionadas Expectativas del cliente
Proveedores
Investigacin y Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
Clientes
Laboratorios privados y pblicos Globalizacin
Universidades Sociodemogrficas Poltico-legales
Nacin 2
Nacin 3
163
Transferencia de la innovacin. 1.- Transferencia a travs de fronteras funcionales y organizacionales Capacidad de absorcin y transmisin. La eficacia de la transferencia de una tecnologa,
de una entidad a otra, es una funcin del grado en el que la entidad receptora tiene tanto el conocimiento afn, as como los activos complementarios que le permitan absorber el conocimiento que se transfiere. un sistema de valores compartidos(lo que es importante) y opiniones (cmo funcionan las cosas) que interactan con el personal, las estructuras organizacionales y los sistemas de la organizacin para producir normas conductuales (el modo en que hacemos las cosas aqu)
Diferencias en cultura. La cultura de una organizacin es
La naturaleza de la innovacin. Radical o incremental, compleja o sencilla, Conocimiento

tcito; si se basa en conocimiento o es de procesamiento en volumen.
La seleccin del momento oportuno. Ventana de oportunidad, dentro de la cual una

organizacin puede emprender las actividades que le permiten optimizar su desempeo o proceso
164
Transferencia a travs de fronteras funcionales y organizacionales Determinantes de la eficacia en la transferencia de una innovacin
Naturaleza de la innovacin Cun tctica o explcita Cun radical Complejidad
Diferencias en culturas nacionales
Seleccin del momento oportuno Eficacia de la trasferencia Cundo Cunto tiempo
Capacidades de absorcin y de entrega Experiencia 165
Fig. 4.3 Transferencia a travs de fronteras Internacionales Determinantes de la eficacia en las transferencias internacionales de innovaciones
Naturaleza de la innovacin Cun tctica o explcita Cun radical Complejidad
Diferencias en culturas nacionales
Seleccin del momento oportuno Eficacia de la transferencia Cundo Cunto tiempo
Capacidades de absorcin y de entrega
ColaboradoresCompetidores
166
Proveedor
Diferencias en culturas nacionales Eleccin del momento oportuno Capacidades de absorcin y de entrega Naturaleza de La innovacin
Innovador complementario
Fabricante
Competidores
Diferencias en culturas nacionales Eleccin del momento oportuno Capacidades de absorcin y de entrega Naturaleza de La innovacin Diferencias en culturas nacionales Eleccin del momento oportuno
Cliente
Capacidades de absorcin y de entrega Naturaleza de La innovacin
Figura 4.4 Colaboradores-competidores de una innovacin durante la transferencia internacional de inovacin

167
VINCULACIN
La vinculacin como un proceso

VINCULACIN
Aspecto no curricular
prestaciones de servicios Transferencias de Tecnologa Informacin para toma de decisiones
Aspecto curricular adquisicin de conocimientos y experiencias profesionales mediante participacin en proyectos Actualizacin curricular
Investigacin conjunta Educacin continua Consultora o asesora Anlisis Tcnico Bases de Informacin Divulgacin Incubadoras
Retroalimentacin curricular para aplicaciones en el aula

169
Reconocimiento del potencial de una innovacin

Reconocer el potencial de innovacin.
Estrategia, estructura, Sistemas, personal Y cultura.
Lgica dominante de La direccin
Reconocimiento del Potencial de la innovacin. Recopilacin y Procesamiento de la Informacin.
Medio ambiente local.
Tipo de innovacin
170
Competencias en el mercado y aplicaciones para la innovacin.
Aplicaciones
Ejemplos
Posible impacto sobre la Competencia en el mercado La intensifica
Mejor solucin a un viejo problema Mejor solucin a un viejo Problema; tambin una Solucin a nuevos problemas
Nuemticos radiales con banda De acero LA PC reemplaz la mquina De escribir y resolvi otros Numerosos problemas Las torres de 8 pulgadas fueron Una solucin para la memoria secundaria De la PC
La destruye
Solucin slo para nuevos problemas
La destruye
171
Lgica dominante EN LA TOMA DE DECISIONES

Competidores, proveedores, clientes E industria relacionada Polticas gubernamentales
Estrategia de innovacin
Datos
Estructura
Personal
Sistema o procesos
Desempeo
Lgica dominante De la direccin

Universidades y laboratorios De investigacin 172
Instituciones financieras
El papel de la estrategia, la estructura, los sistemas y el personal para reconocer El potencial de una investigacin
Estructura
personal
Sistemas o procesos
Recopilacin y procesamiento De la informacin
173
Seleccin entre estructuras funcionales y de proyecto.
Larga
Duracin del proyecto
Funcional
Proyecto
Complejidad del sistema Corta Baja Alta Velocidad de cambio de la tecnologa de base.
174
Reducir el papel de la incertidumbre

Reduccin de incertidumbres tecnolgicas y de mercado.
Regularidades tecnolgicas
Regularidades de mercado
Incertidumbre reducida
175
Curvas hermanas en forma de S.
Velocidad de progreso tecnolgico
Electrnica
Tubos de vaco 1946 Computadoras
Transistores 1963
Calculadoras
Cajas registradoras
Circuitos integrados 1969 Relojes
Circuitos integrados 1972 Electromecnica
Esfuerzo
176
Discontinuidades dentro de la electrnica
LSI, VLSI Computadoras personales Circuitos integrados Teminales inteligentes Relojes de pulsera (1973) SSI, MSI Minicomputadoras (1969) Cajas registradoras (1969) Electrnica Transistores Computadoras ms baratas Calculadoras
Tubos de vacio
Computadoras electrnicas
177
Migracin de las innovaciones, desde el negocio hasta el hogar, hasta la versin porttil y hasta el automvil. Producto Acondicionadores de aire Grabadoras de sonido Calculadoras Pizarras de centrales telefnicas Tendencia de la migracin de la innovacin Del negocio al hogar, al auto. Del estudio sonoro al hogar y al auto, a la versin porttil; est siendo invadida por MSICA DIGITAL. De la oficina al hogar a la versin porttil, a las computadoras personales. Utilizadas por compaas telefnicas para conectar llamadas. Al negocio privado como central privada conectada a la red pblica. Hacia dnde despus? Hacia el hogar o hacia el automvil? Del gobierno al negocio o fbrica, al hogar, a la libreta de notas, al automvil. De compaas del servicio pblico al negocio, al hogar, a la versin porttil. Del tren elctrico al negocio, al hogar, a la versin porttil.
178
Computadoras Generadores electrnicos Motores electrnicos
Muchos productos tienen varios ciclos de vida, en el negocio, en el hogar, en el auto y bajo la condicin porttil.
Porttil o en auto
Producto
Hogar
Negocio o fbrica
Tiempo, esfuerzo y avances en tecnologa

179
Seleccin de un sitio donde obtener ganancias. Anlisis dinmico competitivo.

Carcter atractivo de una industria dinmica. Discontinuidad Especfica De transicin Fluida Amenaza de nuevos participantes
Poder de negociacin de proveedores
Rivalidad entre competidores
Poder de negociacin de compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos

180
Modelo de competencias y cualidades de Microsoft
Competencias (capacidades) Explotar normas Negociar contratos Seguir rpidamente a innovadores Productos Diferenciados
Cualidades Norma DOS y Windows Propiedad intelectual (derechos de autor sobre software) Personal calificado Base instalada de computadoras personales Nombre comercial Microsoft
181
Seleccin estratgica o determinismo ambiental.

Una EMPRESAy su medio ambiente local. Industrias relacionadas
Innovaciones Oportunismo Amenaza de entrada Personal calificado Informacin sobre nuevos productos Innovaciones Productos Poder de negociacin
Productos complementarios Personal calificado
Proveedor
Innovaciones Informacin sobre necesidades del fabricante Poder de negociacin Competencia o cooperacin
Fabricante
Cliente
Innovaciones Preferencias y expectativas de necesidades Poder de negociacin Competencia o cooperacin
Competidores
182
Medidas estratgicas que puede tomar una compaa y en qu pueden influir las medidas.
Posible influencia sobre Competencia Capacidades Inversiones en investigacin y desarrollo Etapas estratgicas Crear competencia Utilizar componentes y equipos estndar Nuevos juegos
Industrias relacionadas
Etapas estratgicas Intensificar las competencias y externalidades Crear competencia Concertar acuerdos especiales Posible influencia sobre Necesidades, preferencias y expectativas Competencia Externalidades
Proveedor
Posible influencia sobre Carcter apropiado de componentes y equipos Competencia por las necesidades del fabricante Capacidades Etapas estratgicas Alianzas estratgicas Alto ndice de innovacin Nuevos juegos
Fabricante
Nuevos juegos Etapas estratgicas Intensificar las competencias y externalidades Habituar a clientes Nuevos juegos
Cliente
Competidores
Posible influencia sobre Cantidad de competidores Naturaleza de la competencia Capacidades 183
Determinantes de las decisiones estratgicas.
Medio ambiente
Estrategia
Acciones estratgicas para influir en el medio ambiente local
Competencias y cualidades
184
Alianzas estratgicas.
185
Fuentes de colaboradores-competidores Cambio tecnolgico Regulacin/desregulacin Nacin 1

Competidores Industrias relacionadas
Expectativas del cliente
Proveedores
Investigacin y desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
Clientes
Laboratorios privados y pblicos
Universidades
Globalizacin Poltico-legal Nacin 2
Sociodemogrfico
Nacin 3
186
Range of Strategic Alliances
High
Joint Venture (Equity Part.) Co-production/ Buyback R&D Consortia Cross Licensing Franchising Patent Licensing Cooperation Agreement
Level of interaction
Strategic alliances
Low Competition Type of arrangement Cooperation

187
Implantacin de la decisin de adoptar la innovacin.

Obstculos para adoptar una innovacin.
ECONMICOS Temor a la prdida de ingresos Incentivos reducidos para invertir Temor a quedar varado Potencial reconocido de una innovacin Grandes costos de salida ORGANIZACIONALES Capacidad obsoleta Poder poltico Apego emocional Lgica dominante Fuerza tecnolgica Implantacin exitosa
188
La cantidad de obstculos depende del impacto de la innovacin sobre las capacidades y productos existentes de la compaa
Radical Temor a prdidas de ingresos Incentivos reducidos para invertir Temor a quedar varado Grandes costos de salida Poder poltico
Temor de prdida de ingresos Incentivos reducidos para invertir Temor a quedar varado Grandes costos de salida Capacidad obsoleta Poder poltico Apego emocional Lgica dominante Fuerza tecnolgica Capacidad obsoleta Poder poltico Apego emocional Lgica dominante Fuerza tecnolgica Radical
189
Incremental Pocos obstculos
Incremental Sentido organizacional

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Modulo I

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