5.

Enlace con el planeamiento estratgico

Con la labor desarrollada por los grupos interdisciplinarios se generaron diversidad de planes de mejoramiento encaminados principalmente, a la optimizacin de costos y a generar mejoras en los procesos a todo nivel y en cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Sin embargo la direccin de la empresa sugiri encaminar todos estos esfuerzos de una manera organizada y orientada hacia la conexin entre este desarrollo y el de un planeamiento estratgico enfocado al cumplimiento de metas.

Se desarrolla el tema mediante el siguiente esquema de encadenamiento:

Visin y Misin
Se define la visin y la misin, como principal elemento de la planeacin estratgica, ejemplos:
Visin: Proyectarnos hacia el 2004 como una empresa nacional e internacional competitiva con continuo crecimiento en los mercados de equipo original y reposicin en el sector automotor. Misin: En beneficio de sus clientes, proveedores, trabajadores y accionistas, Monterrico S.A. es dentro del sector automotor una empresa de mejoramiento continuo altamente eficiente, que trabaja bajo los siguientes parmetros:
Ser la mejor opcin como proveedor en sistemas de suspensin y seguridad. Generar alta satisfaccin y superar las expectativas de los clientes. Cumplir con los requerimientos de los accionistas. Contribuir a la preservacin del medio ambiente. Desarrollar procesos de mejoramiento continuo y calidad con personal calificado. Permanecer y proyectarse en los mercados nacionales e internacionales. Aportar al bienestar de la comunidad.

Principios y Valores
Basados en esta Filosofa se encaminaron los diferentes esfuerzos, no sin antes recordar que debemos movernos bajo los siguientes principios y valores:
INTERES COMPROMISO LIDERAZGO ETICA DISCIPLINA LEALTAD COMPAERISMO TRABAJO EN EQUIPO

Objetivos Estratgicos
En comn acuerdo al interior alta gerencia se definieron los Nortes en lo que debera trabajar toda la empresa en el periodo 1999 y 2004, generando el siguiente esquema.

Crecimiento en Ventas

Incrementar la Productividad

Metas

Optimizar la Rentabilidad

Mejora Continua

Objetivos Estratgicos
Con la participacin de todo el grupo de gerencia media en reunin celebrada con el apoyo de un asesor externo especializado en el tema, se establecieron las estrategias generales para lograr los objetivos establecidos, y cuyo resultado se muestra en los siguientes grficos.
Mejoramiento Nivel de Atencin al Cliente

Objetivo No 3 Optimizar Rentabilidad ESTRATGIAS

Fortalecer posicionamiento y Recuperacin de Imagen

Objetivo No 1 Crecimiento en Ventas ESTRATGIAS

Desarrollar Sistema de Informacin de Mercadeo

Optimizacin de Capital de Trabajo

Optimizar Estructura de Costos

Seguimiento Ejecucin Presupuestal

Incrementar Participacin en los Mercados

Desarrollo Programa de Formacin de Valores Desarrollo Humano Integral

Innovacin y Tecnologa

Objetivo No 2 Incrementar Productividad

ESTRATGIAS

Objetivo No 4 Mejora Continua ESTRATGIAS

Mejoramiento Continuo del Sistema de Calidad

Automatizacin de Procesos en Planta

Consolidar Proyecto de Mantenimiento Preventivo

Disminucin del Desperdicio

Ampliacin Regulacin Ambiental

Implementar Control Integral de Gestin

6. El presupuesto como elemento de apoyo al control de gestin

Para el adecuado manejo del proceso presupuestal se considera los siguientes elementos:
Estructurar un Comit de Presupuesto. Definir un coordinador y funciones. Elaborar un manual de procedimientos y formatos. Definir plan de actividades presupuestales, fechas de entrega y responsables. Establecer un PERT presupuestal. Efectuar revisin general del presupuesto en comit. Aprobacin de Junta Directiva. Definir calendario de seguimiento Mensuales.

Establecer un comit de presupuestos conformado de la siguiente manera:

Coordinador: Jefe de Dpto. de Costos y Presupuestos Integrantes: Comit de Gerencia

Este comit estar encargado de:

Analizar y aprobar el procedimiento general de presupuesto propuesto por el coordinador. Aprobar cada uno, y por separado, los diferentes presupuestos presentados. Efectuar seguimiento a la ejecucin. Tomar los correctivos necesarios segn sea el comportamiento de la ejecucin y del entorno.

6. El presupuesto como elemento de apoyo al control de gestin

El coordinador del presupuesto, debe cumplir ciertas caractersticas en su perfil:
Debe tener un buen conocimiento en las tcnicas aplicadas al proceso de presupuestacin, conocimiento integral de la empresa, alto sentido de pertenencia y responsabilidad. Vela por mantener en completa integracin las diferentes reas de la empresa que aportan informacin para el presupuesto Presenta a consideracin del comit las diferentes variables macroeconmicas, de acuerdo con la situacin actual y proyectada de la economa del pas y de los pases con los cuales tenemos contacto como proveedores o como clientes, esto con el animo de unificar los criterios de todos los participantes. Debe enfocar a los responsables directos de elaborar el presupuesto de cada rea en como hacer mejor las proyecciones teniendo en cuenta el contexto del presupuesto base cero. Elabora un manual de Procedimientos en donde especifica las responsabilidades y el enfoque de cada presupuesto, alineados con objetivos estratgicos Debe adems hacer un examen exigente de los resultados con una actitud proactiva, y con un equilibrio entre optimista y lo realista.

La preparacin de cada presupuesto en una actividad desarrollada por cada gerente de rea y su respectivo equipo, y debe controlarse su elaboracin, para ello utilizamos el esquema PERT. El presupuesto debe darse a conocer a los diferentes niveles de la organizacin para lograrlo programamos una serie de reuniones con el personal de la empresa de tal manera que se enteren en que est y hacia donde va la empresa. En la medida que se de mayor participacin en la definicin de los presupuestos habr mayor compromiso en la ejecucin y presentacin de los resultados

7. Indicadores de Gestin
Definicin del Control de Gestin: Es un sistema de informacin estadstica financiera administrativa y operativa que puesta al servicio de las directivas de la organizacin, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos.
El control de gestin como tal propone cumplir una serie de atributos, podremos citar los siguientes entre otros:
Es un instrumento gerencial por excelencia. Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones. Enfatiza en la produccin de rendimientos. Emplea normas y patrones operativos. Proyecta el futuro de la organizacin. Y sobre todo es integrador.

Adems el control de gestin tiene una serie de funciones asociadas, entre las cuales podemos anotar:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones. Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionalizar el uso de la informacin. Servir de base para la planificacin y prospeccin de la organizacin. Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos. Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.

7. Indicadores de Gestin
Es necesario establecer la relacin entre las variables cualitativas y cuantitativas que permitan observas la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de los objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Por eso se establecen medidores que nos reflejen los resultados actuales y potenciales. Este mecanismo es denominado Indicadores de Gestin. Para establecer un indicador deben considerarse los elementos mnimos que lo integran, estos son:
Nombre: Es su identificacin, la cual debe ser concreto y apuntar a un determinado objetivo. Forma de Calculo: Si es un indicador cuantitativo, se debe identificar la formula matemtica. Unidad: Indica el valor en que se expresa el indicador. Glosario: Especifica los factores que se relacionan con el indicador. Objetivo: Muestra la mejora buscada hace evidente el reto. Definicin: Debe ser simple y clara, e incluir adems solo una caracterstica. Responsabilidad: Indica el rea duea del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones que se derivan del mismo. Recursos: De personal, instrumentos, informticos, etc., necesarios. Nivel de referencias: Es importante comparar el resultado del indicador con patrones de referencia previamente establecidos. Puntos de Lectura: Debe tenerse claro en que punto se llevara a cabo la medicin, al inicio en una etapa intermedia o al final del proceso. Toma de Decisiones: Debe permitir una adecuada retroalimentacin, y adems presentar informacin clara y complementarse con otras herramientas de gestin que lleven a analizar causas y establecer puntos de mejora para sustentar as la decisin a tomar. Si es posible debe mostrarse la relacin con otro indicadores.

8. Enlace con cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)

Definicin del Balanced ScoreCard: Es un potente y til herramienta que permite el entendimiento continuo entre la formulacin e implementacin de la estrategia y la realizacin del control de gestin. Interrelaciona los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros para medir en conjunto los logros de los objetivos estratgicos desde el punto de vista de los clientes, los accionistas, los procesos internos y la innovacin y aprendizaje. Esta herramienta debe permitir por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), por otro lado se expresan dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias con un mundo dinmico y cambiante

El BSC es una metodologa que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del desempeo del negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa, y desde su divulgacin en 1992, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica en un 60% de las grandes corporaciones en los EE. UU., extendindose su uso a Europa y los pases asiticos.

8. Enlace con cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)

Las Cuatro Perspectivas

El BSC parte de la Visin y Estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos FINANCIEROS requeridos para alcanzar la satisfaccin de los accionistas, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan a los resultados con LOS CLIENTES.

BALANCED SCORECARD DE MONTERRICO S. A.

P E R S P E C T I V A S

FINACIERA VISION DE MONTERRICO S.A. PROCESOS INTERNOS

DEL CLIENTE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INNOVACION Y APRENDIZAJE

8. Enlace con cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)

Los Procesos Internos Se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje crecimiento y DESARROLLO son la plataforma donde reposa todo el sistema. La ventaja de esta metodologa es que considera todas las perspectivas y las relaciona. De esta forma se establece una relacin causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Nuestro Balanced Scorecard Relacin entre las mediciones y el logro de los objetivos propuestos en la misin
Lograr una relacin positiva entre la utilidad econmica vs el rendimiento del capital invertido = Capacidad de Agregar Valor.

E.V.A.

Financiera
(+) Crecimiento en Ventas

Generar un mayor volumen en ventas, con apropiado margen de contribucin.

Cliente
(+) Satisfaccin del Cliente

Hacer lo correcto correctamente: EFICIENCIA + EFICACIA = EFECTIVIDAD

Procesos Internos
(+) Calidad (+) Productividad

Innovacin y Mejora son la clave, Apoyan a las dems perspectivas.

Mejora Continua

Aprendizaje y Crecimiento

8. Enlace con cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)

Esquema de Medicin del Desempeo

La planeacin estratgica debe efectursele un seguimiento, de tal manera que no quede en conceptos tericos y se pueda llevar a la realidad, para ello es necesario cuantificar los logros de cada estrategia y objetivo, a travs de los indicadores de evaluacin del desempeo los cuales podemos anotar algunos, as:

8. Enlace con cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard)

Esquema de Medicin del Desempeo