ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

PRODUCTO ACADÉMICO N°1

Integrantes

Universidad
Continental

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Link del vídeo:
https://drive.google.com/drive/u/0/folders/1TL2sl0xLv0Tly
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 IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DEL CASO
AIRBNB
IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DEL CASO
Airbnb (air bed and breakfast) nace como plataforma de
alojamiento en 2008 en los Estados Unidos, con sede en
San Francisco California, Estados Unidos, cuyos
fundadores Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan
Blecharczyk, ofrecía alojamiento con cama de aire y
desayuno, conectaba a la gente que poseía propiedades
inmobiliarias con gente interesada en alquilar alojamiento
por un corto plazo.
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS GERENCIALMENTE
RELEVANTES
En la ciudad de Nueva York hasta abril de 2014 no estaba
sujeto a los reglamentos o requisitos tradicionales del
hospedaje, como el pago de impuestos de alojamiento,
asimismo no estaba pagando impuestos hoteleros.
En la ciudad de San Francisco hasta febrero de 2015,
Airbnb se había negado a pagar un impuesto hotelero del
14%, en consecuencia, se enfrentó a una creciente
presión en toda la ciudad, luego pagó una factura fiscal de
decenas de millones de dólares.
Airbnb publicó varios anuncios pagados en San Francisco,
Sin embargo, los anuncios salieron mal resultando
publicitario pasivo - agresiva.
 RELACIÓN DE DATOS RELEVANTES

AIRBNB

2010 Nov-2010 2011 Jul-2011 2012 2015 2016 2017 2018

ya se recaudó ya tenía establece una contrató un la compañía ya se hizo el Airbnb recibió la compañía
habían $7.2 presencia en 89 política seguro en había superado los lanzamiento una inversión mostró su
realizado millones de países y logró llamada Lloyd's of 30 millones de de las de $447 interés por
más de dólares en superar el “Garantía London y reservas desde que Experiencias millones de entrar al
1.300 fondos de primer millón de Airbnb para así inició operaciones y de Airbnb, un dólares y mercado de
reservas a inversión, reservas. anfitriones”, consiguió alcanzó una nuevo alcanzó una las estadías
través de la dando con Además, recibió que consiste extender la valuación total de apartado valoración de largas
plataforma; este hecho un en un garantía a $25 mil millones de dentro de la $31 mil comprando
y la cifra el paso financiamiento programa de $1 millón dólares en sus plataforma millones de la
aumentaba definitivo a de $112 protección de de dólares últimas rondas de que permite a dólares, plataforma
semana tras su millones de la propiedad en daños a inversión, los viajeros consolidándose Urbandoor
semana sin despegue dólares por que cubría la convirtiendo en acceder a , así como una para integrar
parar parte de varios hasta por propiedad, multimillonarios a distintos tipos de las su oferta de
inversores, $50.000 sin costo sus fundadores de compañías hospedajes
entre ellos el dólares las extra para antes de cumplir actividades tecnológicas a Airbnb.
actor Ashton pérdidas o los dueños los 35 años de propuestas y más
Kutcher, daños de las edad, con una guiadas por importantes del
alcanzado así causados por propiedade fortuna personal de locales. mundo entero
una valoración el vandalismo s listadas más de $3.300
de $1.000 o robo por en la Web. millones de dólares
millones de parte de los cada uno
dólares. huéspedes
 IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DEL CASO
ETSY
IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DEL CASO
Etsy nace como comercio electrónico en 2005 en los
Estados Unidos, con sede en Brooklyn, Nueva York, cuyos
fundadores Robert Kalin, Haim Schoppik, Jared Tarbell y
Chris Maguire, ofrecía comercio electrónico de dos caras
especializada en artículos y suministros hechos a mano o
vintage, incluyendo arte, fotografía, ropa, joyería, comida y
juguetes, conectaba a los artistas vender productos únicos
hechos a mano a compradores interesados de todo el
mundo.
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS GERENCIALMENTE
RELEVANTES
El optar por el marketing tradicional por que los gastos de
marketing aumentaron en 21,8 millones de dólares, o un
122,2%, a 39,7 millones de dólares en 2014 en
comparación con 2013, Etsy no diferenciaba entre
compradores y vendedores, era difícil determinar si el
aumento del gasto en marketing se había dirigido a los
vendedores, a los compradores o a ambos.
El cambio de su política corporativa de incluir productos
elaborados en fábrica, en consecuencia, la compañía
presenció notoriamente la insatisfacción de los vendedores
artesanales por tener que competir con los precios de los
productos elaborados en fábricas
 RELACIÓN DE DATOS RELEVANTES
ETSY

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2018

Robert Kalin uno de los etsy ya Kalin director recaudó US$ adquirió Etsy había había 2016 hasta Etsy tuvo un
Director grandes hitos tenía ejecutivo de 74,6 millones Lascaux Co, adquirido presentado mediados de total de
General de de la compañía vendedor Etsy renunció, en fondos de una seis una oferta 2019 el ventas de
Etsy llegó cuando es en asume el la Serie F, compañía compañías, pública de precio de las 3930
proclamaba los propios más de cargo Chad cuyos fondos detrás de lo que venta por acciones de millones de
que estsy usuarios de la 150 Dickerson servirían una conllevo a US$ 100 Etsy se dólares en
tenía plataforma países quien se había para ampliar aplicación contratar millones multiplicó la
solución organizaron en con desempeñado el alcance de collage cinco por nueve, plataforma,
para el Twitter el “Etsy pagos de como como internacional fotográfico ingenieros en parte con unos
mundo por Day” esto 23 tipos Director a los para iOS con una mediante la ingresos de
que se tenía despertó el de Creativo. mercados llamada profunda adición de 603,7
un estricto interés de los moneda ingleses Mixel, con experiencia una amplia millones y
control en usuarios de la como ello los técnica que gama de un beneficio
los red por la Australia y ingresos trabajarían servicios neto de
productos plataforma y Canadá alcanzaron para mejorar para apoyar 41,25
hechos a desde ese año los US$ 125 el algoritmo a sus millones
mano el “Etsy day” se millones. de búsqueda vendedores.
celebra de y el sistema
forma de publicidad
consecutiva. de Etsy
 IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO DEL CASO
UBER

IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS GERENCIALMENTE RELEVANTES

DEL CASO

Uber Technologies Inc. nace La estrategia para persuadir a los conductores de los rivales que compartían sus automóviles incluía
plataforma de transporte en línea en incentivos en dinero en efectivo.
2008 París, Francia, con sede en con
sede en San Francisco, California, y En enero de 2014 ante la competencia de Lyft, Uber bajó sus precios en más de un 20% en muchos
que opera en varios países, cuyos mercados de EE.UU. ofreciendo descuentos de verano de hasta un 25% en algunos lugares, por lo tanto,
fundadores Travis Kalanick y Garrett muchos conductores se quejaron de que, a la luz de los recortes de tarifas, estaban ganando menos de
Camp, Desarrolló la aplicación móvil lo que solían ganar antes. Algunos conductores de Nueva York incluso se quejaron de que ganaban
Uber, que permitía a los menos del salario mínimo después de los costos operativos de los vehículos, muy por debajo del valor
consumidores con teléfonos medio de US$ 90.000 promocionado por la empresa.
inteligentes enviar una solicitud de
viaje, que luego era enviada a Uber utilizó la asociación como una oportunidad para robar talento del Centro Nacional de Ingeniería
conductores independientes que Robótica (NREC) de Carnegie Mellon, ofreciendo duplicar los salarios de los científicos dispuestos a dejar
utilizaban sus propios coches. el NREC y trabajar en las instalaciones robóticas de Uber, logró robar al menos 40 empleados,
incluyendo 6 investigadores principales, del NREC.

Uber había perdido más de 2.000 millones de dólares por no realizar una evaluación e investigación ante
de incursionar sus operaciones en China.
 RELACIÓN DE DATOS RELEVANTES

UBER

2014 2015 Jul-2015 Set-2015 2016 2016-2018 2019

El innovador negocio de Inauguró una completó una recaudó US$ se unió a Google, agregó varios otros su muy
viajes compartidos instalación de ronda F de 1.200 millones Ford, Volvo y su rival servicios de esperada oferta
atrajo la competencia de robótica en US$ 1.000 en capital Lyft para formar la transporte a pedido, pública de venta
las compañías que Pittsburgh, millones, privado de Self-Driving Coalition tales como entrega era inminente
esperaban replicar las Pensilvania, valorando la Baidu, una for Safer Streets de alimentos (Uber ampliamente
ofertas de servicios Una anunciando al empresa en empresa de (Coalición de Eats), paseos en anticipada con
de estas plataformas mismo tiempo casi US$ tecnología de Autoconducción para bicicleta y en una valoración
similares para compartir una asociación 51.000 búsqueda con Calles más scooter eléctrico estimada de
viajes fue Gett, pero los estratégica con millones. sede en China, Seguras), un grupo (Jump), y transporte US$ 100.000
empleados de Uber, Carnegie para seguir de presión a favor de realizado por millones.
incluidos varios Mellon, expandiendo los vehículos camiones (Uber
gerentes, pidieron y incrementando Uber China autónomos. Freight).
luego cancelaron el monto de
rápidamente más de dinero que
100 automóviles de Gett cobraba por
para interrumpir el cada viaje,
negocio de Gett. hasta un 20%.
 ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS
AIRBNB
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
● Su marca empresarial se basó en el
concepto de hospitalidad e innovación los
cuales le permitieron crecer y posicionarse
en el mercado internacional
● El precio de su servicio era más barato que
la mayoría de sus competidores
● Su leadtime se optimizó a través de la
implementación de su aplicación móvil
mejorando de esta forma la atención por
parte de los anfitriones y logrando la
satisfacción de sus clientes a nivel mundial
FACTORES CRÍTICOS DE FRACASO
● Desconocer sobre la legislación y
normativas que regulan el tipo de servicio
que ofrecía en cada uno de los países en
los cuales se encontraba posicionado
● Oposición por parte de los directivos de las
empresas hoteleras competidoras y
funcionarios de varios países ante la
expansión de un servicio que afectaba sus
intereses económicos
● No realizar el pago de los impuestos que
deriven del tipo de servicio que ofrecía
 ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS
ETSY

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO FACTORES CRÍTICOS DE FRACASO

● Los clientes (vendedores artesanales y ● Cambiar de política corporativa de

compradores) estaban satisfechos con los promover los productos artesanales
productos artesanales que ofrecía la elaborados a mano y para que actualmente
empresa se oferten productos elaborados en fábrica
● Los precios de venta de los productos ● Los precios de los productos artesanales a
ofertados estaban establecidos por los manos tuvieron que bajar sus precios para
propios vendedores y eran acorde a los competir con los precios de los productos
establecidos en el mercado elaborados en fábrica
● Su modelo de ingresos se diferenció de sus
competidores y se adecuaron a las
necesidades de sus vendedores y
compradores
● Su leadtime en los primeros años de
funcionamiento de la empres fue óptimo al
implementar en su plataforma electrónica,
entre otros, los servicios a los vendedores
(anuncios promocionados, procesamiento
de pagos y compra de las etiquetas de
envío) y las comisiones recibidas al
procesar pagos por parte de terceros
 ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS
UBER

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO FACTORES CRÍTICOS DE FRACASO

● Estrategia de marketing directo de la ● La empresa no establecido en forma

recomendación boca a boca para detallada y precisa desde un inicio cuáles
posicionarse en el mercado eran las condiciones, formalidades y
● La calidad del servicio brindado y los requisitos para que los conductores
relatos de la experiencia de los clientes le hicieran uso del aplicativo móvil de la
permitió abrirse a nuevos mercados empresa, situación que a largo plazo
● La prueba gratuita de ofrecer $ 20 dólares conllevo a demandas laborales que
en crédito para el primer viaje lograría que favorecieron a los conductores
un cliente experimente sobre el tipo de
servicio que brinda la empresa y en forma
segura se convertiría en un cliente a larzo
plazo
● Apostar por el desarrollo y uso de los
vehículos autónomos para brindar sus
servicios
 ANÁLISIS FODA
AIRBNB
FORTALEZAS
❏ Contar con un capital de $ 100 millones de dólares
proveniente de una recaudación de fondos
❏ Comprar a sus empresas competidoras como
Accoleo y Crashpadder
❏ Contar con una base de datos de sus clientes
❏ Los directivos de las empresas compradas y
personal calificado de las mismas se unieron al
trabajo que venía desarrollando AIRBNB
❏ Renovar su imagen y marca corporativa para
posicionarse en el mercado internacional
DEBILIDADES
❏ No analizar sobre la implicancia de no pagar
impuestos por el tipo de servicio que brindaban
❏ Poco conocimiento sobre las leyes y normas que
regulan el tipo de servicio que brindan a nivel de
cada país.
❏ Haber adoptado una estrategia publicitaria pasivo-
agresiva en San Francisco
OPORTUNIDADES
❏ Expandir su negocio a nivel internacional
❏ Mejorar sus procesos haciendo uso de la
tecnología
❏ Establecer alianzas estratégicas con compañías
para posicionar a la empresa
❏ Ser uno de los operadores hoteleros más grandes
del mundo
AMENAZAS
❏ Oposición de los directores ejecutivos hoteleros de
los países donde la empresa se encontraba
posicionada
❏ Promulgación de leyes que restrinjan el servicio
que viene brindando la empresa a nivel mundial
 ANÁLISIS FODA

ESTRATEGIA DE GENERACIÓN DE VALOR PARA AIRBNB

➢ Recibir asesoramiento especializado para cumplir con los aspectos legales,

normativos y económicos (pago de impuestos) propios de la empresa para lo cual
debe tenerse en cuenta los requerimientos, procedimientos y procesos que se
tienen establecidos en cada país donde se ofrecen los servicios; todo ello con la
finalidad de realizar sus operaciones sin ningún tipo de impedimento lo cual
involucra que las empresas competidoras establezcan nuevas estrategias para
hacer frente a una empresa posicionada a nivel internacional.
 ANÁLISIS FODA

ETSY

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

❏ Potenciar y apoyar a las pequeñas empresas y ❏ Ampliar su empresa a nivel internacional utilizando sus
pequeños emprendedores ingresos para realizarlo
❏ Aprovechar eficazmente los medios sociales (Pinterest) ❏ Cotizarse en la bolsa de valores y presentarse a una
para aumentar las ventas oferta pública de venta
❏ Fidelización de los clientes
❏ La experimentación estuvo basado en pruebas y
optimización de nuevas funciones implementadas
❏ Adquirir empresas que le permitirán posicionarse en el
mercado internacional

DEBILIDADES AMENAZAS

❏ No evaluar si el marketing tradicional utilizado estaba ❏ Empresas competidoras que impulsen los productos
dirigido los vendedores, compradores o a ambos artesanales elaborados a mano
❏ Inversión poco adecuada en marketing digital al no ❏ Retiro de la empresa por parte de los vendedores
obtenerse los resultados financieros esperados artesanales que forman parte de la corporación para
❏ Cambiar su política corporativa de ofrecer productos irse a las empresas competidoras
artesanales hechos a mano e incluir productos
elaborados en fábrica
❏ Vendedores artesanales insatisfechos por tener que
competir con los precios de los productos elaborados
en fábricas
 ANÁLISIS FODA

ESTRATEGIA DE GENERACIÓN DE VALOR PARA ETSY

➢ Volver a instaurar su política empresarial de ofrecer productos artesanales

elaborados a mano; sin embargo, deberá de optimizar y mejorar todos aquellos
procesos que estén relacionados a sus principales actividades para generar el
valor que los vendedores y sus clientes necesitan a nivel mundial.
 ANÁLISIS FODA

UBER

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

❏ Diseño de un aplicativo móvil para ofrecer sus ❏ Ingresar a nuevos mercados a nivel local y nacional
servicios ❏ La calidad de la experiencia del servicio le permitió
❏ Utilizar promotores de marca, gestores comunitario y cambiar las leyes y normas establecidas para operar
promociones especiales para aumentar su sin problema alguno
crecimiento en el mercado ❏ Establecer alianzas estratégicas con empresas que le
❏ Elaborar, diseñar y ejecutar estrategias tácticas para proporcionarian recursos para expandirse a nivel
hacer frente a las empresas competidoras mundial
❏ Expandir sus servicios a otro nivel (entrega de
alimentos, paseos en bicicletas y scooter electrónico
y otros)

DEBILIDADES AMENAZAS

❏ Rebajar demasiado las tarifas de sus servicios para
contrarrestar a sus competidores, perjudicando a los
conductores afiliados al aplicativo móvil de la
empresa
❏ Pérdida económica por no realizar una evaluación e
investigación ante de incursionar sus operaciones en
China
❏ Demandas por parte de los conductores que se
encontraban afiliados al aplicativo móvil de la
empresa
❏ No tener establecidos el tipo de vínculo que tenía la
empresa con los conductores
❏ Compañías regionales, nacionales e internacionales
que brindan el mismo servicio que ofrece la empresa
 ANÁLISIS FODA

ESTRATEGIA DE GENERACIÓN DE VALOR PARA UBER

➢ Realizar un análisis de mercado antes de incursionar en una región, localidad o

país con la finalidad de establecer las estrategias necesarias para que la empresa
se posicione y sus competidores queden relegados por la calidad del servicio que
se ofrece; asimismo, mantener y mejorar la ventaja competitiva que le permite
satisfacer a sus clientes.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

AIRBNB

❖ AIRBNB adquiere desde el principio 03 empresas internacionales: la

empresa alemana Accoleo, a la empresa del reino Unido, Crashpadder y a
la empresa Localmind para establecer su presencia global en Europa y
los Estados Unidos.

❖ AIRBNB impulsa el concepto de hospitalidad, donde ofreció algo más que

alojamiento en ciudades de todo el mundo, donde el concepto “no es
donde te quedas, sino de lo que haces mientras estés allí”. El crecimiento
de AIRBNB no estaba en conseguir un espacio más barato sino en la
hospitalidad.

❖ AIRBNB optimiza sus ofertas de servicio a través de dispositivos móviles

para anfitriones y huéspedes, donde se reforzó el equipo móvil y el
producto móvil.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

AIRBNB
❖ AIRBNB permite hacer anuncios y subir fotos a través de dispositivos
móviles, ofreciendo una guia de como hacerlo para anfitriones nuevos,
logrando que el 50% de los anfitriones utilicen la aplicación móvil,
respondiendo a los invitados tres veces más rápido que los que lo hacían
desde el escritorio.

❖ AIRBNB lanza una aplicación móvil denominada “reconstruida desde

dentro” para Android e iOS que incluye varias características nuevas
(página de inicio de anfitriones, estándares de hospitalidad y grupos de
anfitriones), su diseño se hizo para simplificar la forma en que los
anfitriones publicaban y administraban los anuncios, permitiendo una
mejor comunicación entre el anfitrión y el huésped, facilitaron el
seguimiento de los huéspedes durante su estancia todo desde el
dispositivo móvil. También se agiliza el proceso de reserva a través del
dispositivo móvil.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

AIRBNB

❖ AIRBNB relanza su programa de invitaciones infrautilizado y de bajo

rendimiento, apoyando en el envío y la aceptación de invitaciones
móviles, algo que muy pocas empresas lo hacen. La empresa midio las
invitaciones enviadas por correo electrónico, Twitter, Facebook y enlaces
directos. Dió como resultado un aumento de las invitaciones y reservas
diarias en un 300%.

❖ AIRBNB relanza oficialmente su sitio web y sus aplicaciones para

dispositivos móviles con un nuevo aspecto y sensación, este cambio se
lleva a cabo como producto de un año de estudio de marca, donde se
recopiló estudios de usuarios, entrevistó huéspedes y anfitriones en una
docena de países. El nuevo logotipo de la empresa, el Bélo, combinaba
elementos visuales de una persona, un chinche marcando la ubicación,
un corazón y la A de Airbnb. El objetivo fue convertirlo en un “símbolo
universal de compartir”.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

ETSY

❖ ETSY, plataforma de comercio electrónico especializada en artículos y

suministros hecho a mano o vintage (incluye arte, fotografía, ropa, joyería,
comida y juguetes), generando ingresos a partir de comisiones, tarifas por
anuncios, servicio a vendedores y comisiones recibidas de parte de
terceros procesadores de pago.

❖ ETSY, ayuda a los artistas y artesanos a ganarse la vida con lo que

hacen. El ecosistema de Etsy consiste en potenciar y apoyar a las
pequeñas empresas. Este espíritu ayudó a la compañía a retener a los
vendedores y que fueran leales.

❖ El crecimiento de ETSY fue impulsado por los efectos de red del mercado
y el motor boca a boca.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

ETSY

❖ ETSY, aprovechó los medios sociales como “Pinterest” para que sea una
ayuda a impulsar el crecimiento de sus vendedores. Después de utilizar
dicho aplicativo para promocionar las tiendas, el promedio de páginas y
ventas aumentaron en un 20 y 22%.

❖ ETSY, creo una cultura de experimentación y optimización. Los equipos

de Etsy estaban divididos de tal manera que solo cubrían solo un
producto o experiencia al usuario, esta separación facilitaban los
experimentos.

❖ La ingeniería de ETSY trabajaba para ser selectivos, pacientes, discretos

y razonables al diseñar y realizar pruebas, seguía una serie de
procedimientos antes de su puesta en marcha.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

ETSY

❖ ETSY, tiene dos factores decisivos para el crecimiento de sus ingresos:

una pequeña comisión de cada venta y los ingresos no transaccionales.

❖ ETSY, se ha internacionalizado excepcionalmente rapido. Tiene

vendedores en más de 150 países y admite 23 divisas. El 25% de sus
pedidos son enviados al exterior.

❖ ETSY para convertirse en una fuerza económica en todo el mundo, ha

adquirido seis compañías (Adtuitive, Etsy Lovers, Trunkt, Lascaux Co.,
Grand St. y A Little Market), con el fin de adquirir talento.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

UBER

❖ UBER, desarrolla, comercializa y opera la aplicación móvil que permite a

los consumidores con teléfonos inteligentes enviar su solicitud de viaje,
que luego es enviada a conductores independientes que utilizaban sus
propios vehículos.

❖ UBER, impulsa el crecimiento a través de compartir viajes bien

ejecutados. También utiliza promotores de marca, gestores comunitarios y
promociones especiales para aumentar su crecimiento a través del boca a
boca.

❖ La calidad de la experiencia en UBER generaba un fuerte apoyo público

local frente a las demandas legales producidas.
 VENTAJAS COMPETITIVAS

UBER

❖ UBER, confiaba en que los consumidores que prueben su aplicación

llegaran a verla como su modo preferido de desplazarse. Realizaba una
prueba gratuita del viaje de un usuario, ofreciéndole US$ 20 en créditos
para el primer viaje, con un paseo gratis para experimentar el servicio.

❖ UBER utilizó tácticas agresivas frente a sus rivales de mayor crecimiento,

como tener empleados contratados que hacían viajes en la competencia
(empresa Lyft) para tratar de conseguir que el conductor se uniera a Uber.

❖ Debido a la alta competencia, UBER bajo los precios en un 20% en

muchos mercados de los EE.UU.

❖ UBER logra desplegar una empresa de vehículos autónomos uniéndose a

Google, Ford, Volvo y su rival Lyft para formar un grupo de presión a favor
de vehículos autónomos,
 POTENCIALES SOLUCIONES

AIRBNB

❖ Para lidiar con el impacto hotelero se tiene que gravar las operaciones y
regular las transacciones de AIRBNB. Crear una legislación para este tipo
de plataforma digital, de modo, que permita seguir compitiendo en el
mercado de todo el mundo.
 POTENCIALES SOLUCIONES

ETSY

❖ Para evitar el continuo abandono de los vendedores que pertenecían a

ETSY, es necesario mostrar la identidad del fabricante o artesano, porque
cuando se hace la compra por esta plataforma, el comprador desconoce la
identidad del fabricante y solo atina a decir que lo adquirió en Etsy.

❖ Desarrollar un conjunto completo de herramientas de gestión empresarial

que incluya CRM, envio, marketing, produccion, fijacion de precios, gestión
de inventarios, servicio al cliente, contabilidad y servicios analiticos.
 POTENCIALES SOLUCIONES

UBER

❖ Antes de realizar las rebajas de precios en UBER concertar sobre ello con
los conductores, para que no se vean perjudicados, ya que algunos
aducen que con las rebajas ellos ganaban menos del salario mínimo.

❖ Ante la alta competencia, Uber tiene que mantener una comunicación y

conexión permanente con los conductores y usuarios para fidelizarlos.
 CONCLUSIONES

AIRBNB
➢ Airbnb es una plataforma que ofrece alojamiento con cama de aire y desayuno, conectaba a la gente que poseía propiedades inmobiliarias
con gente interesada en alquilar alojamiento por un corto plazo.

➢ Desde mediados de 2011 hasta 2019, creció de 1 millón a más de 150 millones de clientes en 81.000 ciudades de todo el mundo.

➢ Airbnb adquirió 03 empresas para tener presencia global en Europa y Estados Unidos. Los precios de sus servicios eran a bajo costo y
preponderaba la hospitalidad hacia cada invitado.

ETSY
➢ Etsy desarrolla comercio electrónico especializada en artículos y suministros hechos a mano o vintage, incluyendo arte, fotografía, ropa,
joyería, comida y juguetes, conectaba a los artistas vender productos únicos hechos a mano a compradores interesados de todo el mundo.

➢ ETSY logró mantenerse en el mercado internacional aún habiendo cambiado su política empresarial inicial de ofertar productos artesanales
elaborados manualmente, el cual le permitió crecer y posicionarse a diferencia de sus competidores.

➢ Etsy adquirió 06 empresas (Adtuitive, Etsy Lovers, Trunkt, Lascaux Co., Grand St. y A Little Market) para su expansión comercial y adquisición
de talento.

UBER
➢ Uber es una plataforma de transporte en línea que opera en varios países, Desarrolló la aplicación móvil Uber, que permitía a los
consumidores con teléfonos inteligentes enviar una solicitud de viaje, que luego era enviada a conductores independientes que utilizaban sus
propios coches.

➢ Uber superó las barreras legislativas existentes para crear el entorno que le permitiera a la empresa sobresalir.

➢ Uber realizó el primer viaje del usuario gratis otorgando créditos en US$ 20.00 para su primer viaje.
 RECOMENDACIONES

AIRBNB
➢ Airbnb debería evitar anuncios pagados, con resultados publicitarios pasivo -agresiva, como en caso de San Francisco.

➢ AIRBNB para operar a nivel mundial, debe tomar en cuenta las legislaciones vigentes en cada país sobre alquileres de corta duración.

ETSY
➢ Evitar el marketing tradicional por cuanto los gastos de marketing aumentaron en 21,8 millones de dólares, o un 122,2%, a 39,7 millones de
dólares en 2014 en comparación con el año 2013.

➢ Evitar el cambio de su política corporativa de incluir productos elaborados en fábrica, ya que genera la insatisfacción de los vendedores
artesanales por tener que competir con los precios de los productos elaborados en fábricas.

➢ ETSY debería de retomar su política empresarial con la cual inició, debiendo de optimizar y mejorar los procesos de sus actividades
principales basado en la cadena de valor total para satisfacer las necesidades de sus clientes finales, fomentando de esta forma el
crecimiento de las pequeñas empresas y emprendimientos a nivel mundial

UBER
➢ Evitar la estrategia de persuadir a los conductores de los rivales que compartían sus automóviles con incentivos en dinero en efectivo, ya que
el servicio que prestaba eran de calidad.

➢ Evitar de bajar sus precios ya que afecta a los conductores integrantes de la compañía generando pérdidas como ganar menos del salario
mínimo después de los costos operativos de los vehículos, muy por debajo del valor medio de US$ 90.000 promocionado por la empresa.
 BIBLIOGRAFÍA

Teixeira, Thales S. (2019) Airbnb, Etsy, Uber: Expandiéndose de Uno a Muchos Millones de Clientes. revista Harvard
Business School, Data 520 - S09. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=50986

Durán, O. (2005). Estrategias de generación de valor. Misión posible: Crear valor. Revista Científica de UCES, IX (1),
109-30.
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valor.pdf?sequence=1

Porter, M. (2002). Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior. (2da ed.). Grupo Editorial
Patria. https://cutt.ly/RWVmUu4

Pursell, S. (2022). Marketing. Obtenido de Ventaja competitiva: qué es, características, tipos y ejemplos:
https://blog.hubspot.es/marketing/ventaja-competitiva
Anexos: Reuniones y coordinaciones

Participación en reuniones por Google Meet

Reunión realizada el viernes 01

de setiembre de 2023, contó
con la participación de los 03
integrantes del Grupo k.
Anexos: Reuniones y coordinaciones

Participación en el foro de coordinación grupal del Aula Virtual

Anexos: Reuniones y coordinaciones

Participación en la plataforma de Zoom