Escuela de

Administración

GESTION DEL TALENTO HUMANO

SESIÓN N° 02
Planeación Estratégica de la Gestión del Talento Humano:
FODA del área GTH, misión,visión, políticas de recursos humanos,
estrategias de recursos humanos, Instrumentos de Gestión y medición.
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Personalidad, debes tener una visión

https://www.youtube.com/watch?v=gvL_XJeY61Y
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PLANIFICACION ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es un proceso que permite alcanzar las metas de una organización, a
través de las políticas y programas a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.

• Visión
• Misión
• Valores
• Objetivos y Metas
• Estrategias y Tácticas
• Políticas y Procedimientos
• Presupuestos
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Planeación Estratégica Escuela de
Organizacional Administración

Quienes
somos? Misión

Visión Adónde
queremos ir?

Qué hay en el Objetivos organizacionales

ambiente? Qué tenemos
en la empresa?

Análisis ambiental Análisis organizacional

Cuáles son las
Cuáles son las
oportunidades y
fortalezas y
amenazas del
debilidades de la
ambiente?
organización?
Estrategia corporativa
Qué debemos hacer?
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Planeación Estratégica de Recursos Administración
Humanos.
• Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la organización es su
articulación con la función de Gestión del Talento Humano.
• La Planeación E.R.H debe ser parte integrante de la planeacion estratégica de la
organización.

El talento humano es uno de esos

recursos, por lo que existe un
vínculo directo entre la planificación
estratégica y recursos humanos:
ninguno de los dos puede existir sin
el otro.
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Administración
Para recordar……
El papel de Recursos humanos ha cambiado significativamente a lo largo de los años.
Anteriormente, solo se le atribuía un rol administrativo.
Hoy en día, se ha convertido en un rol estratégico, defensor de los empleados y precursor del
cambio
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Importancia de la P.E.R.H Administración

1. RETENER EN CALIDAD Y CANTIDAD

2. PREVEER LOS CAMBIOS

La P.E de los RRHH: Escuela de
Que preguntas resuelve Administración
Que objetivos desea alcanzar
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Administración
Sirve para Pronosticar la plantilla de TH

Busca poder saber la oferta y demanda de los recursos humanos

Los pronósticos de personal sirven para determinar:

• - ¿Cuántos empleados serán requeridos para dotar a un área o departamento?
• - ¿qué caracteristicas de personal son requeridos para una función en particular en
uno, tres o cinco años?
• -¿Cuántos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas
necesidades?
• -¿Cuántos de éstos, nuevos empleados vendrán del exterior durante estos
periodos?
• -¿Habrá escasez o abundancia de empleados?
• De ser así, ¿por qué y cuáles son los principales problemas y oportunidades de
personal que se encontrarán en el camino?
 Escuela de
Pasos para la P.E. ATH Administración

Chiavenato I. “Gestión del talento Humano” Pág. 79

Modelo de la Planeación de Recursos Escuela de
Humanos Administración

La planeación estratégica de recursos humanos, puede formularse y diseñarse ya

sea después o aislada e integrada a la planeación estratégica de la empresa.

PLANEACIÓN ADAPTATIVA PLANEACIÓN AUTÓNOMA Y AISLADA de RH.

Cuando la planeación estratégica de RH la

Cuando la planeación de recursos
elaboran aisladamente, sin relación con la
humanos se elabora después de la
planeación estratégica de la organización, recibe
planeación estratégica de la empresa
el nombre de PLANEACIÓN AUTÓNOMA Y
y busca adaptarse a ella para
AISLADA de RH.
contribuir a su ejecución, recibe el
nombre de PLANEACIÓN
Lo ideal es que la planeación estratégica de RH
ADAPTATIVA de RH.
esté integrada a la planeación estratégica de la
organización.
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Administración
Planeación de la necesidad de GTH
 Calcula de la disponibilidad del personal actual.
 Identificar el potencial de promoción.
 Identificar el déficit interno.
 Identificar las jubilaciones o bajas, así como la rotación
del personal proyectada.
 Nuevos requerimientos en calidad y naturaleza de los
colaboradores.
 Cambios tecnológicos y administrativos que
incrementen la productividad.
 Los recursos financieros disponibles para el área.
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Administración
Prever las necesidades de recursos humanos

La Planeación de Recursos Humanos está integrada con los planes de la

organización, como ser apertura de nuevas plantas, reducción de operaciones,
etc.

El desarrollo de los planes de personal requiere de tres pronósticos:

Primero, de los requerimientos de personal.

Segundo, de la disponibilidad de candidatos internos.
Tercero, de la disponibilidad de candidatos externos.
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La Demanda de Recursos Humanos Administración
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de
prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.

Causas de la Demanda de Recursos Humanos

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

 Planes Estratégicos.  Jubilaciones.

 Económicas.
 Presupuestos.  Renuncias.
 Factores Sociales.
 Ventas y Producción.  Terminación de
 Tecnológicas.
Contratos.
 Competitivas  Nuevas Actividades.
 Decesos.
 Cambios
Organizativos  Permisos no
Remunerados.
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Modelos de Planificación de Recursos Humanos

Chiavenato (2002) enumera cinco modelos de planeación de recursos humanos
basados en lo siguiente

Entre los modelos tenemos:

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del

producto/servicio.
2. Modelo basado en Segmentos de cargos.
3. Modelos de sustitución de cargos claves.
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelos de planeación integrada.
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1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio

a. Las necesidades de personal son una variable dependiente

de la búsqueda estimada del producto o del servicio.
Aumenta la producción, aumenta la contratación y
viceversa.
b. Los factores de tecnología pueden afectar en reducción de
personal.
Se reduce el precio aumenta las ventas y aumenta la
cantidad de personal.
c. No considera hechos imprevistos como huelgas, situación
del mercado, falta de materia prima.
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Análisis de Índices

Otro método de predicción, el análisis de índices, depende del indice entre (1) algunos
factores causales (como volumen de ventas) y (2) el número de empleados necesarios (por
ejemplo, el número de personal de ventas).
Por ejemplo, suponga que un vendedor habitualmente genera 500,000 dólares por ventas y
que en cada uno de los dos últimos años fueron necesarios 10 vendedores para generar 5
millones de dólares. También suponga que sus planes son aumentar las ventas de la empresa
hasta 8 millones de dólares el próximo año y hasta 10 millones de dólares en dos años
más. Por lo tanto si la proporción del ingreso de ventas-número de vendedores permanece
sin cambio, se necesitarían seis nuevos vendedores el año próximo (cada uno de los cuales
produce 500000 dólares adicionales en ventas). En el año siguiente serían necesarios cuatro
vendedores más para generar los 2 millones de dólares adicionales en ventas (entre los 8
millones de dólares del próximo año y los 10 millones del año siguiente).
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Año Vendedor Ventas Secretaria

Normalmente 1 500,000

X 10 5`000,000 2

X+1 16 8`000,000 3.2

X+2 20 10`000,000 4
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2. Modelo basado en segmentos de cargos.

Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado

por empresas de gran tamaño, como IBM.

a. Seleccionar un factor estratégico cuyas variaciones

afectan proporcionalmente las necesidades de personal.
(ejm. Ventas, volumen de producción, plan de
expansión).
b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de
cada sector estratégico.
c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de
cada unidad.
d. Uso de correlación con la proyección de los niveles.
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Veamos un ejemplo. Un hospital de 500 TAMAÑO DEL HOSPITAL NUMERO DE

camas en Lima espera lograr una aplicación (NUMERO DE CAMAS) ENFERMERAS
a 1200 camas en los siguientes cinco años. El REGISTRADAS
director de enfermería y el director de 200 240
RRHH desean proyectar el requerimiento de
300 260
enfermeras registradas. El director de RRHH
decide, por tanto, determinar la relación 400 470
entre el tamaño del hospital (en términos de 500 500
número de camas) y el número de 600 620
enfermeras requeridas. Para ello llama a 700 660
cinco hospitales similares de diversos 800 820
tamaños y obtiene las siguientes cifras. 900 860
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Una forma para determinar la relación entre el tamaño

del hospital y el número de enfermeras sería dibujar
una gráfica como se ilustra en la siguiente figura.
El tamaño del hospital se muestra en el eje horizontal.
El número de enfermeras se muestra en el eje vertical.
Si los dos factores están correlacionados, entonces los
puntos tendrán a alinearse a lo largo de una línea recta
como en la figura.
Si después de dibujar con cuidado una línea de tal
forma que se minimicen las distancias entre la línea y
cada uno de los puntos marcados, se podrá estimar el
número de enfermeras que se requerirán para cada
tamaño de hospital específico.
Por tanto, para un hospital de 1200 camas el director de
RRHH deberá asumir que necesita 1210 enfermeras.
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3.Modelo de Sustitución de Puntos Clave

Constituyen una representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa. La información
se obtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy similar en la de un organigrama, se

describen varios puestos de la empresa y la situación actual de
varios candidatos.

El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el

desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño
actual se determina por las evaluaciones periódicas. Las
opiniones de otros gerentes y de los compañeros también
pueden contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
 Escuela de
Director de finanzas Administración
J. Solís
A/1 A A. Listo para ser promovido.
Organigrama Carranza
B/1 B Pereda
B.
C.
Más experiencia deseable.
No tiene potencial para
promoción.

Subdirector de 1. Desempeño sobresaliente.

finanzas 2. Desempeño aceptable.
F. Padilla 3. Desempeño deficiente.
A/1 A Lorenzana
B/1 P. Sierra

Gerente de
Contabilidad Gerente de Informática
P. Sierra A. Lorenzana
A/2 R Gallegos A/1 F. Mejía
A/1 J. Larios
B/3 A Barroso

Supervisor de Supervisor de Supervisión

Supervisión
nominas Nominas F. Mejía
J. Larios
R. Gallegos A. Barroso C/3 A. Ochoa
C/1 M. Morazán
C/3 L. Leal B/2 L. Ocampo B/2 R. Viesca
B/2 P. Torres
B/2 R. Limón B/1 R. Macías

Werther Jr, W., & Davis, K. (1991). Administración de personal y recursos humanos. Miami, Estados Unidos de América: McGraw-Hill.
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4. Modelo basado en el flujo del personal

 Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia

dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia
en ella y fuera de ella (al retirarse).
 Modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable
adecuado para organizaciones estables y son planes de
expansión, en las cuales la única preocupación es llenar las
vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.
 Este modelo puede anticipar las consecuencias de las
contingencias, como la política de promoción de la
organización, aumento de la rotación o dificultades de
reclutamiento, etc. Uso para la línea de carrera.
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Número Desvincul Transferen Promoc Admisiones Número Final
inicial aciones cias a iones
(-) (-) (+) (+) (=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisor 34 4 4 8 0 34
es

Empleados 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410
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Administración
5. Modelo de planeación integrada.

Modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de

insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta
cuatro factores o variables:
 Volumen de producción planeado por la organización
 Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la
productividad del personal.
 Condiciones de oferta y demanda en el mercado y
comportamiento de los clientes.
 Planeación de carreras dentro de la organización.
Es un modelo de planeación de personal que permite un
diagnóstico adecuado para tomar decisiones.
Modelo de planificación
Integrada: Escuela de
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INVENTARIO DE PERSONAL
Total operarios 01/01 = 30
IDENTIFICACIÓN: - datos personales
- puesto actual En el año:
CONOCIMIENTOS: - formación general • Bajas jubilación = -6
- formación • Bajas empresa = -2
especifica • Promociones = -3
EXPERIENCIA: - en la empresa • Traslados = +5 -1 = +4
- en otras empresas • Total Δ = - (6+2+3) + (4) = -7
CARACTERÍSTICAS: - físicas
- psíquicas
- aspiraciones
EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA

• Bajas
• Promociones
Plantilla 01/01 = 30 • Traslados
• Rotaciones
Plantilla 31/12 = 30 – 7 = 23 • Incapacidades
• Condicionantes Normativos o Legales
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Factores que intervienen en la Planeación de
recursos humanos
Dentro de las organizaciones las personas no cumplen con sus labores, por diferentes razones :
• Atraso o faltas al trabajo
• Perdidas de trabajo por enfermedad
• Perdidas por cumplir compromisos personales que solo pueden ser atendidos en el horario
laboral
• Sufren accidentes
• Vacaciones anuales

Por consiguiente, es necesario tener en cuenta el ausentismo y la rotación de personal, para

elaborar la planeación de RH.
 Ratios y Factores que intervienen en la P.E. ATH

1. El Ausentismo:
 Constituyen el tiempo que dura la ausencia del empleado.

 La cantidad y la duración de ausencias están relacionadas con la

satisfacción en el trabajo.
1. Ausentismo Escuela de
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El ausentismo se refiere a las faltas o inasistencias de los empleados al

trabajo.

Las principales causas de ausentismo son:

 Enfermedad comprobada o no.
 Razones familiares.
 Retrasos involuntarios por razones de fuerza mayor.
 Faltas voluntarias por motivos personales.
 Dificultades y problemas financieros.
 Problemas de transporte.
 Baja motivación para trabajar.
 Escasa supervisión de la jefatura.
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 Ausentismo en # de días:

A= DPP/((I+F)/2) DL x 100

Donde: A= Tasa ausentismo

DPP= días persona perdidos por ausentismo en el período
I= personal que se tenía al inicio del período
F= personal que se tenía al final del período
DL= días laborables durante el período

 Ausentismo en # horas:
Índice de Ausentismo = (Número Total de Horas Ausentismo / Número Total de Horas
Trabajadas) x 100

Este índice es un KPI esencial para los call centers. Saber el porcentaje de horas de trabajo perdidas en
función de faltas, atrasos y salidas anticipadas ayuda a los administradores a tomar decisiones sobre
qué medidas tomar para disminuir este número, que, como se sabe, difícilmente llegará al 0%.
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Calcular la tasa de Ausentismo en días
La empresa el Galpon SA inicia sus labores con 30 personas después de trabajar 180 días culmina
con 40 trabajadores, si cada trabajador falto (ausentismo) alrededor de 5 días en el periodo
señalado.
Calcule ud la tasa de ausentismo por persona en el periodo.
Calculo:
A= DPP/((I+F)/2) DL x 100
- I+F/2= (30+40)/2= 35 trabajadores
- DL =Total de días laborables = 35*180 = 6,300 días
- DPP= Días perdidos por ausentismo = 5*35= 175 días

A= (175/6300)*100= 2.8%

Nota: Es importante definir que se considera ausentismo. En algunos casos se considera toda clase
de ausentismo; en otros casos, solo los casos no justificados. En el segundo se debe de especificar el
criterio de ‘no justificado’.
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Calcular la tasa de Ausentismo en # horas:
La empresa el Galpon SA tiene 20 trabajadores, quienes trabajan jornadas de 8 horas por día, durante 6 días a la
semana, se ha detectado las siguientes horas ausentes como sigue:
El trabajador Juan Pérez, falto durante 4 días debido a que fue internado por una dolencia de amigdalitis, los
trabajadores Pedro García, Roberto Quiñe, Jorge Miranda y Edwin Villarreal, llegaron 15 minutos tarde a su jornada
durante el mes, y la señora Judy Contreras se retiro 4 horas antes de su salida habitual por una actividad en el colegio de
su hijo.
Se solicita calcular la tasa de ausentismo por horas.
Índice de Ausentismo = (Número Total de Horas Ausentismo / Número Total de Horas Trabajadas) x 100
Calculo total de horas laboradas al mes = 20*8*24 = 3,840
Juan Pérez = 4*8 = 32 horas de falta
Los 4 empleados = 15*4 = 1 hora de ausentismo
Sra Judy Contreras = 4 horas de ausentismo
Número Total de Horas Ausentismo = 37
(37 / 3840) x 100 = 0,0096354 x 100 = 0.96 % = Índice de Ausentismo = 0.96%
las faltas sean justificadas o no, deben entrar en el cálculo.
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2. Rotación de personal

La rotación del personal puede estar destinada a:

• Dotar al sistema de nuevos recursos (mayores
entradas que salidas) para impulsar las
operaciones y acrecentar los resultados.
• Reducir el tamaño del sistema (mayores
salidas que entradas) para disminuir las
operaciones y reducir los resultados.

El volumen de personas que ingresan

en la organización y salen de ella es conocida como la rotación de personal.
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Administración

La Rotación de personal tiene causas Internas y externas

Externas: Internas:
• Oferta y Demanda de RH • Política salarial
en el mercado • Política de beneficios sociales
• Situación Económica • Tipos de supervisión
• Oportunidades de empleo • Oportunidades de progreso
en el mercado de trabajo, profesional
etc. • Tipos de relaciones humanas
• Condiciones físicas del ambiente
de trabajo
• Políticas de reclutamiento,
selección y entrenamiento
• Grado de flexibilidad de las
políticas
Índice de rotación de personal Escuela de
Administración

El índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual

entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos
disponibles en la organización durante cierto periodo.

Fórmula para calcular el índice de rotación de personal

• R=S/((I+F)/2) x 100.
• Donde:
• R = tasa de rotación
• S = personal que se separó de la empresa en el periodo
• I = personal que se tenía al inicio del periodo
• F = personal que se tenía al final del periodo.
 Escuela de
Ejemplo Administración

La empresa X tiene 75 personas laborando en enero de 2019 y 85 personas en diciembre del mismo
año, 20 personas ya no trabajan, de los cuales se retiraron 16, se jubilaron 3 y falleció 1 se solicita
calcular el índice de rotación.
Solución.
Promedio de empleados en el periodo: Calculo de (I+F)/2

Calculo de promedio: (75 + 85) /2 = 80 personas

Luego R=S/((I+F)/2) x 100.
S= 16, no se considera a los demás para el calculo
R= 16/80*100% = 20%

Nota: para calculo de S no se considera al personal que falleció, ni los que se jubilaron
 Escuela de
Administración
Caso de estudio.
La empresa la provincianita SRL viene realizando sus actividades de comercialización en el mercado
interno y para ello cuenta con 7 personas, quienes trabajan 8 horas por día, de lunes a sábado,
• En este mes, uno de ellos tuvo que viajar debido a una emergencia y faltó durante 3 días.
• Por un caos vehicular fruto de la volcadura de un tráiler 3 trabajadores llegaron atrasados 1 hora, el
primero, el segundo 1.30 y el tercero 30 minutos el primer día, en el segundo dìa un trabajador llego
40 minutos tarde, el siguiente 20 minutos y el tercero un hora, el tercer dia uno llego 1.20 tarde, el
siguiente 40 minutos y el tercero una hora en total fueron 3 días seguidos de tardanza.
• Finalmente, uno de ellos volvió 2 horas más temprano a su casa, un día en el mes por motivos
personales.
Calcule la tasa de ausentismo
 Escuela de
Administración

Trabajo grupal
Escuela de
Administración