LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CUANDO NO SE VIVE COMO SE PIENSA, SE ACABA PENSANDO COMO SE VIVE GABRIEL MARCEL

FACTORES CLAVE PARA EL CAMBIO DE ACTIVIDADES

Palabras corteses en lugar de speras rplicas. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. Entusiasmo en lugar de languidez. Reaccin en lugar de indiferencia. Comprensin en lugar de mentes cerradas. Afabilidad en lugar de frialdad. Atencin en lugar de dejar pasar. Paciencia en lugar de irritacin. Sinceridad, no simulacin. Consideracin en lugar de mortificacin. Recordar a las personas en lugar de olvidarlas.

MOTIVOS PARA EMPLEAR EL CAMBIO PLANEADO

Para resolver problemas actuales. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios actuales. Para impulsar futuros cambios.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO.

Modelo de KURT LEWIN: Cambio = modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.

TIPOS DE FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO

Fuerzas impulsoras: Fuerzas que impulsan el cambio

EQUILIBRIO

Fuerzas restrictivas: Fuerzas que resisten a que se produzca cambio

se el

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

Reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. Nuevo estado de equilibrio: Cultura, normas, polticas y estructura organizacional.

d. Recongelamiento a. Descongelamiento:
Control de inventarios por medios manuales

b. Cambio:
Paquete computacional para mejorar los procesos

c. Cambio en s

Desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.

COMO SE PUEDE LOGRAR EL CAMBIO

1. DESCONGELAMIENTO: Participar en un proceso de desaprendizaje, introduciendo el liderazgo situacional

PROGRAMA PARA LA ORGANIZACIN FLEXIBLE: Consultora W. J. Reddin

3. ASEGURAMIENTO: Programas de aseguramiento y control de un SI

2. REINGENIERIA: Cambio integral de la organizacin. Metas concretas y objetivas, mtodos de trabajo y planes de accin a C. P. y a L. P.

MODELO DE PLANEACIN

Fue desarrollado Watson y Westley.

por

Lippitt,

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio.

La informacin puede ser til, si y solo si, es convertida en planes de accin.

SIETE PASOS DEL MODELO

Exploracin
El agente de cambio y el sistema - cliente exploran juntos

Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnstico
Identificacin de metas especficas de mejoramiento

Planeacin
Identificacin de pasos para la accin

Accin
Implantacin de los pasos para la accin

Estabilizacin y evaluacin
Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior

Terminacin
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

MODELO DE INVESTIGACIN - ACCIN

Percepcin del problema por parte de los administradores clave Consulta con expertos en ciencias del comportamiento Recopilacin de datos y diagnstico inicial por parte del consultor Retroalimentacin al grupo clave de la empresa Diagnstico conjunto del/los programas Planeacin y accin conjunta

Accin
Recopilacin de datos despus de la accin

CONTINUACIN..
Retroalimentacin del grupo de clientes por el consultor

Rediagnstico y planeacin de la accin entre el cliente y el consultor Nueva accin

Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin

Rediagnstico de la situacin

Y as sucesivamente

COMPARACIN DE LOS MODELOS

CARACTERSTICAS Se enfoca en el proceso general del cambio mas MODELO DE LEVIN que en las actividades especficas del D. O. Es la descripcin de un proceso de cambio planeado. Explicacin de las actividades que comprende el modelo de Levin. Utiliza como herramienta principal las ciencias del comportamiento. Interaccin entre el consultor y la organizacin. Tcnicas de grupo. Explicacin de las actividades que comprende el modelo de Levin. Utiliza como herramienta principal las ciencias del comportamiento. Interaccin entre el consultor y la organizacin. Tcnicas de grupo. Utiliza las intervenciones como medio para lograr el cambio planeado.

PLANEACIN

INVESTIGACIN ACCIN

CRTICAS A LOS MODELOS DE D. O.

Algunos de los expertos del D. O. se han especializado en alguna tcnica en particular: APO y el grid gerencial (rejilla administrativa) y se han olvidado de otras. Algunos consultores de D. O. se especializan en actividades especficas. Un diagnstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y las organizaciones no estn dispuestas a efectuar esa inversin. A veces, los administradores de la empresa piensan que un diagnstico no es necesario, que conocen el problema y que est etapa significa prdida de tiempo y gastos innecesarios.

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

CONTACTO
Exploracin del consultor x cliente. Reconocimiento de la situacin, sondeo. Contrato general + especfico. Objetivo plan, esbozo. Expectativas y compromisos mutuos.

F a s e i n i c i a l

CONTRATO

Sistema meta: Dnde?/Cmo comenzar? Hacer contacto con personas Testimonios, receptividad, confianza Sondear problemas, insatisfacciones
Entrevistas, observacin, convivencia Cuestionarios, consulta de documentos, reuniones.
Identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y metas, alternativas, costos, riesgos, resistencia y evaluar el potencial de cambio.

ENTRADA

RECOLECCIN DE DATOS

DIAGNSTICO

PLANEACIN DE INTERVENCIONES

Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas. Planear estrategia, puntos de accin, tcticas Programar actividades, participantes, secuencia tiempo, recursos.
Implantar el plan.

ACCIN Institucionaliza cin del cambio planeado ACOMPAAMIENTO Y EVALUACIN

Institucionalizar: actitud y mtodo para la solucin de problemas.

Control de resultados Autoevaluacin por el cliente Evaluacin por consultor/tcnico Nuevo diagnstico/nuevo contrato

TRMINO

CONTACTOS Y CONTRATOS
CONTACTOS: Identificacin del cliente. Explorar su disposicin para el cambio. Definir el supuesto. Historia del supuesto. Por qu fracas. Deteccin de actitudes.
CONTRATOS:

Proyecto alcance. Roles.

por

realizar,

magnitud

Tiempo de entrega. Modelo para la recopilacin de datos. Forma de entrega y presentacin.

Costo.
Proceso con todos sus pasos. Contrato recontratable. Quienes deben participar presentacin del proyecto. en la

Cundo se dar la informacin.

Se dar solo informacin. Al llegar al diagnstico detener el proceso. se debe

Hay que ser muy claros en la relacin costo beneficio.