UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN ECONOMIA

Curso:
PLANIFICACION ESTRATEGICA

MODULO I ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES

DOCENTE: Dr. CARLOS RAMIREZ CAYRO

1
ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES
La Planificación- etapas
 Introducción
 La planificación cumple dos propósitos principales en las
organizaciones:
 EL protector y el afirmativo.
 El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una acción administrativa determinada.
 El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de
éxito organizacional.
 Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que
la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las
actividades de la organización, la dirección y el control.
 .

2
 Por otro lado, se puede considerar a la planificación
como el tronco fundamental de un arbol imponente,
del que crecen las ramas de la organización, la
dirección y el control. Sin embargo, el propósito
fundamental es facilitar el logro de los objetivos de
la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del
ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las
acciones planificadas.
 La planificación es un proceso continuo que refleja
los cambios del ambiente en torno a cada
organización y busca adaptarse a ellos.
 Uno de los resultados más significativos del
proceso de planificación es una estrategia para la
organización

3
Aspectos generales e
importancia de la planificación
 Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus
objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino
con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los
objetivos de la organización y definen los procedimientos
adecuados para alcanzarlos.
 Además los planes son la guía para que
 (1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos;
 (2) los miembros de la organización desempeñen actividades y
tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos
escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los
objetivos que generan resultados
 (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.
Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de
cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
4
Planificación. Definición.
 Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
 "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).

 "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el

logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).

 "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para

alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al
estado final deseado" (Cortés, 1998).
 "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para
lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor
 "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"
(Terry,1987).
 En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).

5
Clases de planificación y Características .
 Existen diversas clasificaciones acerca de la
planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos
básicos de planificación.
 La planificación estratégica y la planificación operativa.
 La planificación estratégica está diseñada para
satisfacer las metas generales de la organización,
mientras la planificación operativa muestra cómo se
pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer
diario.
 Los planes estratégicos y los planes operativos están
vinculados a la definición de la misión de una
organización, la meta general que justifica la existencia
de una organización. Los planes estratégicos difieren de
los planes operativos en cuanto a su horizonte de
tiempo, alcance y grado de detalle.
 La planificación estratégica es planificación a largo plazo
que enfoca a la organización como un todo.. 6
Administración estratégica y
Planificación Estratégica
 Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que
una organización realice la planificación estratégica y después
actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa
que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro
pasos secuenciales continuos:
 a) formulación de la estrategia;
 b) implantación de la estrategia;
 c) medición de los resultados de la estrategia y
 d) evaluación de la estrategia.
 Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en
responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las
siguientes:
 ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?,
 ¿A dónde se dirige actualmente la organización?,
 ¿En que tipo de ambiente está la organización?,
 ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?

7
Pasos del proceso de
planificación.
         El proceso de planeación incluye cinco pasos
principales (Cortés, 1998):
 1) definición de los objetivos organizacionales;
 2) determinar donde se está en relación a los objetivos;
 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
 Según Simon Andrade la Planificación del Desarrollo se
divide en
 Diagnostico
 Formulacion del Plan
 Ejecucion
 Evaluacion

8
La planificación en el proceso de
la administración
 Numerosos son los autores que han escrito sobre el proceso de
administración y la administración de operaciones, destacándolas
como actividades que están presentes en prácticamente todas las
organizaciones, dentro de las cuales se encuentra la planificación,
como la función inicial en toda técnica administrativa.
 En tal sentido se realizó un análisis de las definiciones y puntos de
vista de diversos autores,se puede plantear lo siguiente:
 Para conceptualizar el vocablo administración se utilizan diferentes
términos como son: Dirección, Managment y/o Gestión; sin que se
aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido
(Nogueira, 2003).
 Administrar es el acto de coordinar ideas, procesos, materiales y
recursos con las personas que producen o venden bienes y
servicios (Melinkoff, 1968). Coordinar es la palabra clave de esta
definición; la forma y el momento en que se combinen los
elementos mencionados constituye una parte importante de la
administración.
9
Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de
manera más efectiva siguiendo una sucesión lógica:

 Definir el objetivo.
 Establecer premisas y restricciones.
 Analizar la información.
 Desarrollar planes alternativos.
 Elegir el mejor plan
 Desarrollar planes derivados
 Atender a la ejecución.

10
El proceso administrativo
 Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo
organismo social -y principalmente la de aquellos que,
como la empresa, forma el hombre libremente- podemos
distinguir dos fases o etapas principales. La
comparación con lo que ocurre en la vida de los
organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos
fases.
 La primera etapa. Se refiere a la estructuración o
construcción del organismo. En ella, partiendo de una
célula, se van diferenciando los tejidos y órganos, hasta
que se llega a integrar el ser en toda su plenitud
funcional, apto ya para el desarrollo normal de las
actividades o funciones que le son propias o específicas.

11
 La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente
estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud
las funciones, operaciones o actividades que le son
propias, en toda su variada, pero coordinada
complejidad, que tiende a realizar la vida de ese
organismo
 Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su
primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos
hombres, todo se dirige a la estructuración de ese
organismo social; cuando esta debidamente
estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la
operación o funcionamiento normal del mismo, para
lograr los fines propuestos.
.

12
Fases del proceso administrativo
Agustin Reyes Ponce
 Entendemos, por elementos de la administración, de acuerdo con la
terminología usada por Fayol, "los pasos o etapas basicas a través
de los cuales se realiza aquella".
 Diversos criterios de división
 Siendo toda división de algún modo arbitraria y con fines de estudio, es
natural.que se presenten criterios diversos para distinguir y separar los
elementos de la administración, máxime tratándose de una técnica en pleno
período de formación.
 Mencionaremos los criterios más seguidos, haciendo notar los problemas que en
cada uno de ellos se presentan.
 A. División tripartita. La American Management Associa­tion'( y más
concretamente Appley, su presidente), propone una división tripartita: 1)
Planeación. 2) Organización y 3) Supervisión.

13
 División. en cuatro elementos. Terry; estos
elementos son: 1) Planeación, 2)
Organización, 3) Ejecución y 4) Control
 Division en cinco elementos. Fayol, 1)
Prever, 2) organizar, 3) Mandar, 4) Coordinar
y 5) Controlar.
 Division en seis elementos. Urwick. sigue la
division de Fayol , descomponiendo tan solo
la prevision, primer elemento propuesto por
este autor, repartidos en: prevision y
planeacion

14
PRODUCCION

15
Administración y estrategia
 KAHN y WIENER opinan que los escenarios son
secuencias hipotéticas de hechos construidos a
fin de concentrar la atención en procesos
causales y puntos de decisión.
 Responden a dos tipos de cuestiones: primero,
¿cómo puede obtenerse con precisión cierta
situación hipotética, paso a paso,- segundo,
¿qué variantes existen, para cada actor, en
cada paso, que permitan impedir, desviar o
facilitar el proceso?

16
 Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que
conducen a ellos, por distintos caminos, uno puede
percibir mejor qué debe limitarse o promoverse, y
también puede obtener una perspectiva útil acerca de las
clases de decisiones que pueden ser necesarias, y de los
momentos del tiempo después de los cuales se habrán
sobrepasado diferentes puntos de bifurcación.
 Los Escenarios Llevados A La Practica
Los escenarios de transición son intentos de describir
con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos
que pueden conducir plausiblemente a la situación
considerada. Algunos escenarios pueden explorar y
subrayar un elemento de un problema más amplio.
Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el
entorno de las empresas con toda su gama de situaciones
complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político
con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo
competitivo.

17
 Los modelos de escenarios pretenden lograr
una imagen que, aunque simplificada,
reproduzca en la forma más fiel y ajustada a
la realidad que sea posible el devenir del
comportamiento contextual, en el que tendrá
lugar el accionar de las empresas.
A diferencia de lo que puede suponerse con
la mera analogía teatral, todo escenario debe
estar compuesto por un cuadro de situación
y por un guión que va eslabonando en forma
sucesiva al presente con un futuro cercano,
éste con otro futuro más distante, y así
sucesivamente

18
 Estos guiones de futuro deben hipotetizar y
probar el sentido de los cambios, las razones en
que se fundamentan los mismos, las
posibilidades de amenazas u hostilidades , así
como también los motivos supuestos de
situaciones positivas o favorables
 La identificación de las clases de elementos nos
lleva a reconocer, cinco subescenarios
importantes:
 el subescenario económico,
 el sociocultural,
 el político-legal,
 el tecnológico y
 el de estructura competitiva

19
El Análisis De Consecuencias
 Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad
debe elaborarse para cada alternativa el análisis de las
consecuencias de su ocurrencia que se derivan para
nuestra empresa y/o Institucion. Y deben, a su vez, estar
perfectamente discutidas, analizadas y elaboradas las
pautas de respuesta que la empresa implementará en
cada caso.
Los supuestos altemativos aludidos anteriormente
responden conceptualmente a las siguientes
definiciones:

20
 Alternativa A-1: denominada normal o corriente, es
aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el
comportamiento será similar al actual o al considerado
normal, es decir, más o menos equivalente a lo que
normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que
de presentarse de esta forma, el fenómeno no tendrá
mayores niveles de cambio con relación a la actualidad.

 Alternativa A-2: denominada alternativa techo, es aquella

donde nuestro nivel de análisis supone que el
comportamiento puede llegar al máximo que tiene
sentido considerar. Es la alternativa que recoge la
máxima sensación de escape hacia arriba, el tope de
situaciones de histeria comportamental en el fenómeno a
considerar.

21
 Alternativa A-3: denominada la alternativa umbral,
es aquella donde nuestro nivel de análisis supone
que el comportamiento puede llegar al mínimo
factible de ser considerado. Es la alternativa que
recoge la máxima sensación de escape hacia abajo,
es decir el tope inferior hasta donde es dable
suponer que descenderá el comportamiento del
fenómeno.

 Alternativa A-4: denominada la alternativa

intermedia entre la neutra y la techo. Naturalmente,
señala un nivel medio entre lo normal y el máximo.

 Alternativa A-5:denominada la alternativa intermedia

entre la neutra y la umbral. En este caso indica un
nivel medio entre lo normal y el mínimo.

22
 Todo este proceso llevará finalmente a que en el grupo
de analistas o en el staff de la empresa/institucion se
llegue a una síntesis donde se establezcan los rangos de
la influencia entre las variables, según el momento y las
circunstancias, y se estructuren las matrices de decisión
con las bandas de probabilidad de ocurrencia de cada
fenómeno y sus consecuencias.
 Podemos avanzar un paso más si intentamos
adelantarnos a los hechos, en vez de esperar precavidos
que éstos ocurran.
 ¿Qué se ganará con esta especulación, si en realidad
nunca se podrá saber con certeza si lo que intentamos
tendrá éxito?
Se ganará tiempo y se obtendrá una importante ventaja
diferencial con relación a los competidores y al medio en
general, y a veces hasta se logrará cambiar algunos de
los sucesos cuando se fuerza con recursos una
determinada tendencia, operando a favor del fenómeno,
pero en nuestro propio provecho.
23
Las cinco etapas en la evolución de
los sistemas de planeamiento
 Etapa I: Presupuestación y planeamiento
financiero
El planeamiento se contempla como un
problema financiero y sobre esa base se
implantan los procedimientos para pronosticar
rentabilidad, costo y exigencia de capital, con un
año de anticipo. Posee una estrategia, incluso
aunque no tengan un sistema de planeamiento
formal. La calidad de esa estrategia depende en
gran parte del vigor o la fuerza empresarial del
grupo de la alta gerencia.

24
 Etapa II: Planeamiento estratégico y
unidimensional
Se enfoca sobre las posibilidades presentes en
función de datos del pasado y es unidimensional
ya que se basa en una sola dimensión: la
actual.
La empresa en la etapa II considera la ubicación
en la matriz de análisis de cartera con expresión
de estrategia. Para describir la compañía, un
planificador de etapas II generalmente extraerá
una matriz de análisis de carteras y mencionara
las necesidades de inversión de ciertos
negocios, obteniendo fondos de otros.

25
 Etapa III: Planeamiento dinámico y
multidimencional al nivel de negocio
Enfoca su atención en la interpretación de los
fenómenos primarios de mercado que son los
que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
El planeamiento y la distribución de recursos
deben variar constantemente en el tiempo.
El planeamiento multidimencional abarca todas
las dimensiones posibles del ámbito producto-
mercado, sin atarse a lo que la empresa
siempre fabrico y vendió, para determinado
mercado.

26
 Etapa IV: Planeamiento dinámico,
multidimencional y creativo al nivel de empresa
Es creativa y no opera a partir de una estrategia
convencional. Nuevas maneras de definir y
satisfacer las necesidades del cliente, nuevos
métodos para competir con mayor eficiencia,
nuevos productos y servicios, nuevas
concepciones estratégicas.
Consiste en crear continuamente opciones
mirando hacia el exterior, analizando los
escenarios. El objetivo del planeamiento de la
etapa IV es tener a largo plazo una cartera de
negocios balanceada, compuesta por un familiar
de negocio en cada lugar de la matriz.

27
 Etapa V: Administración estratégica
El poder de la estrategia es muy grande; es la que
marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco
clara o no apta llevara a la organización a su
desaparición en cambio, una estrategia adecuada,
flexible y entendida por todos lo miembros de la
organización llevara a esta a un éxito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las
anteriores no es la complejidad de sus técnicas de
planeamiento, sino la de dirección y profundidad con
que los planes estratégicos están inmersos en toda la
organización y ligado a la toma de decisiones
operativas.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia
guíe todo los pasos de la organización, y en función de
ella se adecuen todos lo procesos administrativos.

28
El concepto de estrategia
 Estrategia básicamente seria la forma o el camino que la empresa
sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.
Diferentes enfoques y definiciones
PETER DRUCKER (1957):
Era la respuesta a dos preguntas: ¿Que es nuestro negocio?¿Qué
debería hacer?
 Alfred Chandler JR. (1962):
Define estrategia "como la determinación de metas y objetivos
básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dicha
meta"
 Kenneth. Anrews (1965):
"Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para conseguir dicha meta,
establecidas de tal manera que defina en qué clase de negocio la
empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere
ser".
29
 Igor Ansoff (1965):
Veía a la estrategia "como el lazo común entre las
actividades de la organización y las relaciones producto-
mercado tal que definan la esencial naturaleza de los
negocios en el que esta la organización y los negocios
que la organización planea para el futuro".
 Concepto actual de estrategia
Son cuatro elementos que se complementan y forman
un todo, estos elementos son:
 Visión.
 Posicionamiento.
 Plan.
 Patrón integrado de comportamiento

30
 Estrategia implícita VS. Estrategia explícita:
Puede ser explícita (conocida por los miembros
de la organización) o implícita (solo conocido
por el estratega o por el empresario).
La estrategia explicita surge, "por accidente" a lo
largo del tiempo, y se va adecuando a medida
que transcurre el tiempo, y que los gerentes
realizan sus tareas operativas urgente de todos
los días. La estrategia implícita es la estrategia
utilizada por el management tradicional.

31
 Formación de la estrategia:
Formulada por medio de un proceso que se realiza en el
área de planeamiento de la empresa, y es decidida por
la autoridad máxima de ésta. La estrategia se "forma" en
la mente del N°1
 Niveles De La Estrategia
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: estrategia corporativa.
Nivel 2: estrategia de negocio.
Nivel 3: estrategia funcional.
La estrategia corporativa: decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar.
La estrategia de negocio: se va a manejar el negocio,
que cartera de productos va a desarrollar la empresa
La estrategia funcional, estrategia de marketing, de
producción de finanzas.

32
La necesidad del análisis prospectivos
 La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos
alternativas muy interesantes, a la cual la administración
estratégica incorporo como técnica y modelo de aplicación.
 Concepto y diferencia entre las técnicas tendencias y las
prospectivas
Proferencia, significa llevar hacia adelante. Como se puede
presumir, supone un concepto y un conjunto de técnicas que
permiten adelantarse en el futuro basándose en la experiencia del
pasado.
Surgiendo una de las metodológicas de análisis prospectivo
vemos que la proferencia opera sobre los datos del pasado y
sobre la apreciación del presente, de allí trata de construir un
futuro.
Existen tres técnicas básicas para operar dentro del concepto de
Proferencia:
 La extrapolación de tendencias.
 El análisis de guiones canónicas.
 El análisis de guiones de futurición.

33
 Visión:
Que visión tiene del futuro de la misma, toda esta visión se
complementara con una visión profunda y clara del entorno,
nacional e internacional.
 Posicionamiento:
Debe elegir un tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente.
Para lograr este propósito debe elegirse "impulsores de
Posicionamiento". Los impulsos no deben ser modificados, una
modificación en este implica una decisión muy importante de
reposicionamiento y debe requerir un estudio muy importante,
puesto que tocamos la mente de los consumidores de la empresa.
 Plan
Permiten fijar objetivos y metas. A partir de éstos, se puede
elaborar un plan estratégico
 Patrón Integrado De Comportamiento
Todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y
trabajar en función de esta.

34
 A) la extrapolación de tendencias:
Sé obtienen y estudia la información histórica y se determinan
mediante técnicas tales como cuadrados mínimos, ajustes
exponencial, correlación, etc.
 b) El análisis de relaciones canónicas
Parte de los resultados de la aplicación de las técnicas de
tendencia, se necesita la determinación a priori del mundo tipo sin
sorpresas.
A partir de allí se analizan mutaciones o transformaciones de tipo
estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del
futurible proyectado por el análisis de tendencia.
 C) El análisis de los guiones de futurición.
Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de
tendencias y de variaciones canónicas.

35
 Debemos esquematizar un escenario donde se identifiquen
variables, influencias, restricciones, amenazas, puntos débiles y
puntos fuertes.
 El guión es, en consecuencia, el análisis de la narración de los
eventos que se van estructurando sobre los protagonistas,
recursos, sucesos, influencias, transformaciones y evoluciones.
Es una narración creativa e imaginativa de la evolución de los
sucesos desde hoy hasta el momento elegido como horizonte dado.

36
Los Planes de Desarrollo

 Concepto de Planificación
 Existen diferentes definiciones de Planificación que responden a
diferentes enfoques y concepciones de sus autores. A continuación
te presentamos algunas que te ayudarán a reflexionar sobre el
particular.
 La planificación es concebida como la posibilidad de llevar a cabo
una acción racional e informada basada en un objetivo determinado
y en un conjunto de recursos disponibles.
 Bunge, Mario j Predicción y Planeamiento, 1972.
 Planificar significa tener la capacidad de imponer un rumbo a los
acontecimientos en función de los propósitos y objetivos
perseguidos.

37
 La planificación también puede ser definida como
proceso, como método y como elemento del
presupuesto:

 A PLANIFICACION COMO PROCESO

 Es un conjunto de etapas lógicas, que analiza el pasado, el
presente, y se proyecta al futuro; evalúa y controla el proceso.
 B PLANIFICACION COMO METODO
 Precisa lo que debe hacerse para lograr los objetivos /
establecidos. Descarta lo innecesario, lo incierto y el azar.
 C PLANIFICACION COMO ELEMENTO DE
PRESUPUESTO
 La planificación contribuye adecuar los medios y/o recursos a
los fines

38
 Para este caso estamos entendiendo la
planificación en el siguiente sentido:
 Planificación es el proceso por el cual
prevemos las acciones futuras en función
de los objetivos empresariales y/o
institucionales, y asignamos recursos para
efectivizar acciones que se ejecutarán
sobre una realidad, con la finalidad de
transformarla en un futuro

39
Protagonistas- Involucrados del
proceso de planificación

 La planificación de una Organización implica la

interacción de los actores y agentes
involucrados, para el caso del sector educación
por ejemplo hay que tener en cuenta los sgtes
actores :
 El Director el subdirector el personal jerárquico
los docentes los educandos los administrativos
padres de familia y la comunidad en general.

40
41
Directivos y empleados Calidad de vida

Clientes Calidad y servicio

Proveedores Negocios rentables

Sociedad Beneficios diversos

42
Puntos a tener en cuenta para una
planificación efectiva

 Toda planificación tendrá efectividad cuando

conozcamos realmente lo que vamos a hacer . Luego se
requiere de la voluntad de querer hacer lo planificado,
afrontando decididamente los riesgos y problemas
propios del proceso de cambio y que finalmente
tengamos la decisión de poder hacer involucrando en el
pecoso todos los protagonistas.
 Direccionalidad: Proposito,Objetivos,metas
 La Planificación considera:

43
QUE HACER : Direccionalidad, Propósito, Objetivos,
metas

COMO HACER: Estrategia: Procesos,

procedimientos, métodos

CON QUIEN HACER : Actores, Involucrados

CON QUE HACER: Recursos: Humanos Materiales

Tecnológicos y Financieros

CUANDO HACER: Temporalidad; Cronograma

Calendario.

44
 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACION

2 FO RMULACION DEL PLAN

3 REVISION Y APROBACION

1 DIAGNOS TICO

Etapas del proceso de Planificación

5 EVALUACION 4 EJECUCION DEL P LAN

45
Los planes se clasifican según las dimensiones
que abarcan, ya sea espacial, institucional o
temporal
DIMENSION ESPACIAL DIMESNSION INSTITUCIONAL DIMENSION TEMPORAL

Esta dimensión Para este propósito, se toman en En este caso, el principal

considera la división consideración las diferentes referente es el tiempo de
geográfica y Política del
país. En esa medida, instancias del diseño vigencia del plan, es decir, el
tiene en cuenta los organizacional del sistema horizonte estratégico y el
siguientes tipos de educativo operativo
planes: Plandel Ministerio
de Educación Plan de largo plazo.
Proyecto Nacional de Educación Plan de mediano
Proyecto Regional de Educación. Plande la Dirección plazo.
ProYecto Educativo Institucional
Regional de
Educación Plan de corto plazo
.Plan de la Unidad
de Gestión Educativa
local
 Plan de la
Institución Educativa.

46
¿Cómo hacer un Análisis
de Involucrados?

47
 ANALISIS DE
INVOLUCRADOS

48
MC & Asociados
 Introducción

El análisis de los involucrados es una herramienta

imprescindible para elaborar las estrategias de
implementación de cualquier Plan y/o Proyecto
Proyecto. Entendiendo como Proyecto, para este caso,
desde una decisión o una simple política hasta las más
complejas obras que se nos pudieran ocurrir.

Esta presentación explica, de manera simplificada y práctica,

cuáles son los pasos requeridos para llegar al diseño de las
mencionadas estrategias.

49
MC & Asociados
Involucrados: Tres definiciones…

• Los INVOLUCRADOS o STAKEHOLDERS son las personas

o grupos que tienen intereses a favor o en contra de un Plan
y/o proyecto y que, a través de sus actitudes o acciones,
pueden influir para el éxito o el fracaso del mismo.

• Son individuos, grupos u organizaciones que tienen un

interés particular en el proyecto y que pueden movilizar
recursos para afectar sus resultados de alguna forma.

• Se trata de individuos u organizaciones que están

activamente relacionados con el proyecto y tienen intereses
que pueden afectar de manera positiva o negativa, los
resultados de su ejecución.
50
MC & Asociados
¿Por qué hacer un análisis de involucrados?

Un análisis de involucrados ayuda a evaluar el

ambiente de un plan y/o proyecto.

Permite evaluar y comprender las características e

intereses de quienes apoyan o se oponen al plan y/o
proyecto, antes de comenzar su implementación.

Este conocimiento previo, permite elaborar las

estrategias adecuadas para lograr la mayor
aceptación posible y reducir algunos riesgos.

51
MC & Asociados
Al hacer un análisis de involucrados…
TIPS DE AYUDA

• Es conveniente realizarlo en forma grupal ya

que, de esta manera, es más probable una
mayor aproximación a la realidad (mayor
objetividad) que si lo hiciera un solo individuo.

• En ciertos casos implica un trabajo de

investigación complejo, ya que podría haber
intereses “escondidos” total o parcialmente, que
será necesario descubrir. De lo contrario este
análisis podría ser defectuoso y, sin dudas,
afectará a los resultados del proyecto.
52
MC & Asociados
¿CÓMO HACER UN
ANALISIS DE
INVOLUCRADOS?

53
MC & Asociados
 Proceso general

1. Hacer una lista de todos los involucrados.

2. Hacer una evaluación de cada uno en

relación con el plan y/o proyecto.

3. Representar gráficamente la situación,

para poder verlo más claro (opcional).

4. Definir las estrategias de intervención.

54
MC & Asociados
1
PREPARAR LA LISTA
DE INVOLUCRADOS

55
MC & Asociados
 Listado de involucrados

Preparar una planilla con el siguiente formato, para registrar a todos los
involucrados y sus intereses, a favor o en contra del plan.

# INVOLUCRADO INTERESES

n…

56
MC & Asociados
 Listado de involucrados
EJEMPLO

Proyecto: Obra de Iluminación de Barrio Independencia

# INVOLUCRADO INTERESES

1 Vecinos de bajos ingresos En desacuerdo por el alto costo de la obra.

2 Destacamento policial Apoyo por mejor visibilidad y posible disminución de delitos.

3 Comerciantes 1 (10%) Apoyo por poder extender el horario de atención.

4 Comerciantes 2 (55%) En desacuerdo por el costo diferencial de la obra, para ellos.

Apoyo por mayor seguridad ante posibles accidentes (ya

5 Cartoneros
ocurridos).

6 Vecinos de Barrio “Sur” Se oponen por considerar que ellos tienen prioridad.

7 Etc… Etc…
57
MC & Asociados
 Intereses de los involucrados
TIPS DE AYUDA

Algunas preguntas que pueden resultar de ayuda para identificar los intereses de
los involucrados:

• ¿Cuáles son las expectativas que tienen los involucrados respecto del
Proyecto? ¿Qué creen que ocurrirá a partir del Proyecto? ¿Coincide esto con lo
que realmente se espera que ocurra?

• ¿Qué observan ellos como problema que resolverá u ocacionará el Proyecto?

• ¿Cuáles son los recursos que los involucrados están dispuestos a comprometer
o movilizar para influir a favor o en contra del Proyecto?

• ¿Qué otros intereses tienen los involucrados que puedan estar en conflicto con
el Proyecto? ¿Podemos integrar esos intereses al Proyecto sin resentirlo?

• ¿Cómo ven o se relacionan los involucrados con los demás de la lista?

58
MC & Asociados
 Listado de involucrados
EJERCICIO

Prepare el listado de involucrados de su Proyecto

# INVOLUCRADO INTERESES

n…
59
MC & Asociados
 Involucrados: Check-list final
TIPS DE AYUDA

Verificar que en el listado de involucrados…

1. Se ha considerado a todos los involucrados.

2. Se han tenido en cuenta todos los intereses de cada
uno, sean a favor o en contra del proyecto.
3. Se han investigado los posibles “intereses ocultos”
(quizá no expresados públicamente).
4. La definición de los intereses ha sido un proceso
objetivo, basado en información concreta (no
suposiciones) y libre de sesgos personales.
60
MC & Asociados
2
ANALIZAR A LOS
INVOLUCRADOS

61
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados

Preparar una planilla con el siguiente formato, para evaluar a cada

uno de los involucrados.

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

62
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

Se refiere a si el involucrado está a favor o en contra del proyecto.

Se utilizará un signo “+” para indicar que apoya; y un signo “-” para
indicar que se opone.

63
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

Se refiere al Poder o la Fuerza que tiene este involucrado para

influir sobre el proyecto, si quisiera. Ese poder puede provenir de
la jerarquía del propio grupo, de los recursos que maneje o de la
posición de una persona. También puede ser más informal:
producto de liderazgos carismáticos, relaciones políticas, etc.
64
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

Se refiere a cómo se estima que utilizará su Poder

este involucrado en relación con el Proyecto. Es el
grado de interés que este actor tiene en el Proyecto
(sea a favor o en contra).
65
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

Valores posibles:
POSICIÓN: Signo “+” si está a favor; signo “-” si está en contra.
PODER: 5: Muy alto; 4: Alto; 3:Medio; 2:Bajo; 1:Muy bajo.
INTENSIDAD: 5: Muy alta; 4: Alta; 3:Media; 2:Baja; 1:Muy baja.
66
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados
EJEMPLO

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

Destacamento policial + 4 3
Vecinos con bajos ingresos - 4 5
Cartoneros + 2 1
Senador que vive en el barrio + 5 5
Comerciantes que apoyan (10%) + 3 1
Comerciantes que no apoyan (55%) - 3 4
Vecinos de Barrio “Sur” - 2 3
67
MC & Asociados
 Para determinar Poder e Intensidad
TIPS DE AYUDA

Algunas variables a considerar en el momento de analizar Poder

e Intensidad de cada involucrado.

• Jerarquía formal o legal (conducción y/o control, encargados de presupuestos).

• Liderazgo (formal o informal: carisma, político, familiar, conexiones).
• Control sobre recursos que resulten estratégicos para el proyecto (por ejemplo:
Proveedores de insumos).
• Posesión de algún tipo de conocimiento especializado.
• Poder de negociación.
• Relaciones con otros involucrados.
• Status social, económico o político.
• Influencia a través de vínculos con personas o grupos importantes.
• Grado de dependencia o condicionamiento de otros involucrados.
• Vinculación con el éxito de otros proyectos.
68
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados
EJERCICIO

Clasifique ahora los involucrados de su Proyecto y, si tiene

dudas, consulte en www.marcolombo.com.ar

INVOLUCRADO POSICIÓN PODER INTENSIDAD

69
MC & Asociados
3
REPRESENTAR
GRÁFICAMENTE

70
MC & Asociados
 Clasificación de los involucrados
TIPS DE AYUDA

Si se desea identificar rápidamente quiénes son

los involucrados más significativos (los de mayor
importancia) para no representar gráficamente a
todos, simplemente se debe multiplicar PODER x
INTENSIDAD y, a mayor valor, mayor relevancia
del involucrado para el Proyecto.

71
MC & Asociados
 Mapeo de los involucrados

Utilizar los valores de la tabla de clasificación anterior. Los números corresponden al

órden dentro de ella. Se han agregado otros puntos para que resulte más ilustrativo.

LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN

4
PODER PODER
ALTO 1 ALTO 2

5 6

PODER 3 PODER 7
BAJO BAJO

INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD

BAJA ALTA BAJA ALTA 72
MC & Asociados
 Mapeo de los involucrados
TIPS DE AYUDA

No olvidar que los valores posibles

para PODER e INTENSIDAD van
PODER
ALTO de 1 a 5. Por lo tanto, para
representar gráficamente los
puntos, será necesario imaginar a
la matriz dividida en 5 filas por 5
columnas (líneas de puntos).
PODER
BAJO En este ejemplo se ha graficado un
involucrado con PODER=4;
INTENSIDAD INTENSIDAD
INTENSIDAD=3.
BAJA ALTA

73
MC & Asociados
 Caracterización de las posiciones

LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN

PODER PODER
ALTO SIMPATIZANTES ALIADOS ALTO OBSTÁCULOS ENEMIGOS

PODER AMIGOS APOYOS PODER CRÍTICOS ADVERSARIOS

BAJO BAJO

INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD

BAJA ALTA BAJA ALTA
74
MC & Asociados
 Mapeo de los involucrados
EJERCICIO

Dibuje las matrices en una hoja y represente gráficamente a los involucrados más
significativos de su Proyecto. Si tiene dudas consulte en www.marcolombo.com.ar

LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN

PODER PODER
ALTO ALTO

PODER PODER
BAJO BAJO

INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD

75
BAJA ALTA BAJA ALTA MC & Asociados
4
DEFINIR LAS
ESTRATEGIAS

76
MC & Asociados
 ¿Qué es una estrategia?

Definimos, para este caso, que una estrategia es un “plan de

acción a intentar, conscientemente determinado, para
abordar una situación específica y resolverla con éxito”.

Aquí, las estrategias que se elaboren, deberían orientarse a

lograr un control tal de los involucrados, que permita
mantener y aumentar el interés de quienes están de acuerdo
con el Proyecto y ganar, en lo posible, el apoyo de quienes
se oponen o, al menos, disminuir su impacto negativo.

77
MC & Asociados
 Estrategias genéricas

¿Cómo se debería actuar con cada uno de los grupos de involucrados?

LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN

OBSTÁCULOS
SIMPATIZANTES ALIADOS
PODER PODER Monitorear y ENEMIGOS
Movilizar, lograr Mantener su
ALTO ALTO mantener su baja Controlar muy de
mayor interés en el interés. Seguir muy
intensidad. No cerca.
proyecto. de cerca.
desafiar.

AMIGOS ADVERSARIOS
APOYOS
Mantener CRÍTICOS Utilizar la
PODER informados.
Mantener PODER Informar. Evitar persuasión para
BAJO implicados y BAJO
Racionar enfrentamiento. disminuir su
satisfechos.
esfuerzos. intensidad.

INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD

BAJA ALTA BAJA ALTA 78
MC & Asociados
 Situación ideal dentro de cada matriz

Resultaría importante mover a cada involucrado en la forma que se indica

LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN

PODER PODER
ALTO SIMPATIZANTES ALIADOS ALTO OBSTÁCULOS ENEMIGOS

PODER AMIGOS APOYOS PODER CRÍTICOS ADVERSARIOS

BAJO BAJO

INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD

BAJA ALTA BAJA ALTA
79
MC & Asociados
 Situación ideal entre matrices

Resultaría importante mover a cada involucrado en la forma que se indica

LOS QUE APOYAN LOS QUE SE OPONEN

PODER PODER
ALTO SIMPATIZANTES ALIADOS ALTO OBSTÁCULOS ENEMIGOS

PODER AMIGOS APOYOS PODER CRÍTICOS ADVERSARIOS

BAJO BAJO

INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD INTENSIDAD

BAJA ALTA BAJA ALTA
80
MC & Asociados

INVOLUCRADO
Destacamento policial
Cartoneros
Comerciantes 2 (55%)
(Se verificó que se trata de
pequeños comercios como
kioscos y verdulerías)
Definición de estrategias
EJEMPLO
INTERESES
Apoyo por mejor visibilidad y
posible disminución de delitos.
Apoyo por mayor seguridad
ante posibles accidentes (ya
ocurridos).
En desacuerdo por el costo
diferencial de la obra, para
ellos.
ESTRATEGIA
Otorgar un papel protagónico en las
reuniones públicas de difusión
Invitarlos especialmente a participar de
las reuniones. Utilizar en ellas un
lenguaje compatible con su nivel
educativo y social. Encontrar
beneficios extras para ellos, alrededor
del proyecto.
Informar sobre el diseño de planes
especiales de pago para ellos, previa
evaluación de su situación a través de
Trabajadores Sociales.
81
MC & Asociados
 ACTIDADES PARA CADA ESTRATEGIA

Describa las principales actividades correspondientes a cada estrategia

Estrategia y
COSTO CRONOGRAMA
actividades

ESTRATEGIA I

Acividad 1

Actividad n

ESTRATEGIA II
.
,
,
,

82
MC & Asociados
Definición de estrategias

EJERCICIO

Describa las principales estrategias y actividades para su plan y/o

Proyecto. Si tiene dudas, consulte en www.marcolombo.com.ar

INVOLUCRADO INTERESES ESTRATEGIA

83
MC & Asociados
 Definición de estrategias
EJERCICIO

Describa las principales estrategias para su Proyecto. Si tiene dudas,

consulte en www.marcolombo.com.ar

INVOLUCRADO INTERESES ESTRATEGIA

84
MC & Asociados
 UN MARCO PARA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS, MOMENTOS Y DIMENSIONES DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA

85
PLANEACION ESTRATEGICA
 A mediados de los 60´, irrumpe la nueva
concepción de la empresa y de la administración,
la cual se inicia con la planeación estratégica

 Partiendo de una evaluación del entorno

detectamos las oportunidades y amenazas que
este nos brinda, así mismo diagnosticamos las
fortalezas y debilidades encontradas hacia el
interior de la organización

86
 ASPECTOS GENERALES DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

87
 Introducción

¿De qué se trata todo esto?

 Si no sabes a dónde vas, cualquier
camino te conduce allí. Corán.

Tanto la intuición como el análisis son

escenciales para una planeación efectiva

88
 Introducción

¿Porque planear?
La necesidad de planear, esencialmente se
deriva del hecho de que toda institución y/o
empresa, opera en un medio que
experimenta constantes cambios
(tecnológicos, políticos, competitivos,
actitudes y normas sociales, económicos)
derivados del proceso de globalización.

89
 Concepto de Planeación
PLANEACIÓN
“Es el proceso mediante el cual se
determina racionalmente a donde
queremos ir y como llegar allá.”

•Es una relación entre fines y medios

•Significa que las decisiones de hoy

producirán resultados en el futuro; resultados
que se desprenden de la finalidad y de los
objetivos de la organización (Ivanicevich, 1997, p. 199)

90
 Concepto de Planeación Estratégica PE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de establecer una visión

institucional como sueño realizable de
directivos, compartido por toda la
comunidad, que permite centrar los
recursos de la institución en los
objetivos vitales que la impulsarán hacia
su visión.

91
 Proceso de la PE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO:
Parte de esclarecer la misión o finalidad
fundamental de la institución, para
proyectarla en una imagen de futuro
deseable y alcanzable, guiada por sus
valores
Es un proceso que permite visualizar, de
manera integrada el futuro de las
instituciones
92
 Pensamiento Estratégico

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico comienza con la

reflexión sobre la naturaleza más profunda de un
proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir
que es lo esencial y que es lo secundario y que
factores no pueden ignorarse sin poner en peligro
el éxito de la organización.

Peter Senge.

93
 Misión

“Una organización que busca la

calidad sin una misión, visión y
objetivos claros, es como un
barco en el que todo funciona
bien, pero que no sabe a donde
vá.”
 Alfredo Acle.

94
 Se remonta probablemente a los griegos 500 años A.C.
 Surge del vocablo “Strategos” que significaba...

General en jefe de los ejércitos

El arte del general

El arte de la guerra

El arte de ganar la guerra

Habilidad para aplicar la fuerza,

vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global

 Antes aparece en China con el compendio El Arte de la Guerra de Sun Tzu

95
PLANEACION ESTRATEGICA
 Podemos decir entonces que la planeación
estratégica “es el proceso mediante el cual los
miembros de una organización con base en su
experiencia y conocimiento de la empresa y su
entorno, formulan el direccionamiento hacia el
futuro”

 Aquí definimos la visión a largo plazo y las

estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas

96
 ¿ QUE ES PLANEACION
ESTRATEGICA ?

PLANEACION es un proceso mediante el cual se

establecen objetivos y se seleccionan los medios
o caminos a seguir para lograrlos.

Estos medios u opciones son precisamente la

ESTRATEGIA que nos permite lograr esos
objetivos, y esta basada en el análisis y
evaluación de ventajas y desventajas de
alternativas.

97
¿QUE ES PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA?
 Decimos que la planificación estratégica es un modo de
orientar las acciones de una organización, que tiene en cuenta
el modelo político vigente y el comportamiento de los
diferentes actores sociales que intervienen en él.
 La planificación estratégica es un modo de orientar las
acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo
político vigente y el comportamiento de los diferentes actores
sociales que intervienen en el.
 La planificación estratégica parte de una situación inicial
(resultado del diagnóstico realizado) y desde ese punto se
establece una trayectoria (arco direccional) hacia la nueva
situación objetivo deseada. A esta situación deseada se quiere
llegar mediante el consenso entre diferentes actores sociales.

98
 ¿ QUÉ ES PLANEACION
ESTRATEGICA ?

Proceso mediante el cual una organización

define su visión a largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del
análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.

Es la capacidad de desarrollar un proceso

estructurado que permita a una organización
gestionar y administrar sus recursos humanos,
materiales y financieros para el logro de su
misión
99
 El proceso de planeación estratégica
consiste fundamentalmente en responder
a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos? Misión

• ¿En dónde estamos? Diagnostico

• ¿Para dónde vamos? Futuro probable

• ¿Hacia dónde queremos ir? Futuro deseable

• ¿Hacia dónde podemos ir? Visión del futuro

100
 Con un proceso de planeación estratégica
se busca:

• Establecer, diseñar la estrategia global

• Lograr los objetivos y metas con éxito
• Valores y principios
• Cultura organizacional
• Integrar el plan en términos de grandes
objetivos funcionales y operativos
• Diseñar sistemas de control y monitoreo

101
 ¿PARA QUÉ HACERLA?
Toda situación tiene dos extremos : uno donde se ejerce
control sobre todas las situaciones y otro donde se es
arrastrado por las circunstancias que no se controlan.

En el primer caso se pueden establecer objetivos y

cálculos que predigan un futuro cierto; en el segundo
caso no se decide nada, sólo se puede apostar sobre el
futuro y entregarse a la suerte.

En la realidad nos movemos entre ambos extremos, el

balance entre lo que se controla define nuestro plan
estratégico. La falta de un plan es la improvisación,
entonces, “cuando no se sabe a dónde se va, cualquier
camino lo llevará ahí”.

102
 ¿PARA QUÉ NOS SIRVE?
INSTITUCIONALMENTE:

 Definir el propósito de la misma,

 Definir el área de competencia,
 Asignar recursos
 Definir la base para analizar y entender mejor
la situación actual en la cual se trabaja
 Analizar alternativas
 Incrementar la capacidad de la organización
para cumplir su misión
 Identificar las implicaciones de ciertas
actividades y ajustar
 Evaluar el riesgo de las decisiones al entender
mejor el entorno

103
 INSTITUCIONALMENTE:

 Asegurar que sabemos por que hacemos lo que

estamos haciendo (a diferencia de simplemente
implementar proyectos)
 Definir el marco de acción (plan de acción y portafolio
de proyectos)
 Definir los criterios generales para guiar las decisiones
y actividades diarias. Para que la estrategia sea exitosa, el
plan estratégico debe ser usado e implementado, y no
estar guardado en el librero.
 Definir la base para evaluar el progreso e impacto de
estas decisiones y actividades. Es decir, es necesario
asegurar que las actividades se realizan en los periodos
definidos, si es que queremos alcanzar el futuro deseado.
104
 EXTERNAMENTE

 Ofrece una estrategia y plan atractivo

para donantes
 Hace que una organización sea mas
atractiva a candidatos para posibles
puestos
 Ofrece líneas claras para iniciar o
fortalecer la colaboración con socios

105
 LA PLANEACIÓN TRADICIONAL Y LA
ESTRATÉGICA.

TRADICIONAL: ESTRATÉGICA:
 Sistema cerrado, plan  Sistema abierto,
articulado y definitivo. organización
 basada en fórmulas y llamada a cambiar en
en modelos la medida en que
cuantitativos, trata de integra las diferentes
cambiar la realidad
informaciones
haciendo poco caso de
los valores y de las provenientes del
situaciones cambiantes medio externo e
interno
106
 LA PLANEACIÓN TRADICIONAL Y LA
ESTRATÉGICA.

TRADICIONAL: ESTRATÉGICA:
 Preocupación por  incorpora la realidad
cambiante; actividad
el estudio y el
lógica y realista.
análisis interno de 
Enfásis en análisis
la empresa externo, sin descuidar
el interno; favorece el
pensamiento intuitivo y
la información
cualitativa

107
 LA PLANEACIÓN TRADICIONAL Y LA
ESTRATÉGICA.

TRADICIONAL: ESTRATÉGICA:
 considera importante la
 Establece proyectos participación de los
estáticos, que integrantes de la
representan un gran organización en el proceso
esfuerzo intelectual, del plan
pero que en la  Produce una
práctica tiene muy documentación
contingente, que es
poca utilidad para la adaptada periódicamente, a
comunidad. medida que las
informaciones evolucionan

108
 DIFERENCIA ENTRE LA PLANIFICACION TRADICIONAL Y ESTRATEGICA
 PLANIFICACION
TRADICIONAL O NORMATIVA
 Impositiva
 Rígida e inflexible
 Centralizada
 Con énfasis en el corto Plazo
 Inductiva
 Cuantitativa
 Planes Rígidos
 Pensadas para el presente
 Etapas Secuenciales
 Limitado y Estrecho
 PLANIFICACION ESTRATEGICA
 Participativa
 Flexible
 Descentralizada
 De Mediano y Largo Plazo
 Abierta, Deductiva
 Cualitativa y Cuantitativa, Prospectiva
 De múltiples Decisiones
 Decisiones pensadas a partir del Futuro
 Momentos continuos y entrelazados
 Mayor Alcance
109
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Carácter estratégico de la planeación: no sólo prever un
camino, sino busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiar
su destino.
 Calidad de las intervenciones que cantidad de datos; exige
analizar éxitos, fracasos, avances y retrocesos, para de ahí
volver a plantear el camino. Un plan que no se actualiza tiene
la misma vigencia que un rayo en la oscuridad; su efecto, tan
efímero, sólo permitirá conocer momentáneamente el camino,
pero finalmente lo recorremos a oscuras

110
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

Es una herramienta de gestión gerencial que consiste

en el análisis sistemático interno y externo que
permitirá la detección de fortalezas y debilidades
(internas), oportunidades y amenazas (externas) con
la finalidad de diagnosticar permanentemente cuál es
la situación de la organización, para poder plantear o
replantear su misión, objetivos y estrategias que
permitan una adecuación anticipada a los cambios del
entorno, del mercado y dela competencia, para
competir con una ventaja competitiva sostenible.

111
 PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE
ES...
... tomar decisiones HOY, a la
luz de lo que ocurre en el
ambiente y de lo que deseamos
que ocurra en el futuro.

Es crear el porvenir.
Es un proceso de aprendizaje
de todos!
112
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 Análisis de situación + actitud mental

 Definir factores críticos de éxito
 Apuntar a solución integral
 Buscar alterar ventajosamente la situación.
 Concentración en sectores claves
 Innovación ¿Porqué? ¿Para qué?

113
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:
PLANIFICACIÓN
 Características ESTRATÉGICA
del producto o servicio
 Presentación
 Distribución (FV, red, costos, entrega)
 Proximidad al cliente
 Celeridad en la atención
 Precio, Financiamiento
 Mantenimiento
Experiencia en diseños
Sistemas de información
Utilización de activos
 Capacidad de innovación
114
 Factores Críticos de Exito

 Calidad y eficiencia del recurso humano

 Tecnología
 Preocupación por la productividad y los
costos
 Preocupación por la calidad
 Políticas financieras adecuadas:
planificación.
115
 Factores Críticos de Exito

 Calidad y eficiencia del recurso humano

 Tecnología
 Preocupación por la productividad y los
costos
 Preocupación por la calidad
 Políticas financieras adecuadas:
planificación.
116
 PRINCIPIOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
En el sistema social existen
un número indeterminado de


sujetos que gobiernan y
planifican desde distintas
perspectivas, de allí que
ningún actor tenga
asegurada la capacidad de
controlar todas las
variables envueltas en el
proceso de conducción
social (esto es
especialmente notorio en el
caso de las organizaciones
117
de base).
 PRINCIPIOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
Cada uno de estos actores se
inserta de manera diferente en la


realidad, se adhiere a distintas
ideologías, tiene intereses e
intenciones diferenciables, cuenta
con distintas capacidades de
gobierno y valora las situaciones
desde esa perspectiva y según
sus valores, ideologías e
intereses. En consecuencia, la
realidad puede ser explicada en
forma diferente por cada uno de
estos actores sociales y esa
explicación particular será el
fundamento de su acción.
118
PRINCIPIOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA

Estos actores sociales son


creativos y, por tanto, nadie
puede predecir sus
comportamientos sino,
apenas, prever y
prepararse para
reaccionar velozmente
ante las contingencias
que se originan en esa
creatividad de los actores
sociales que interactúan en
un sistema plagado de
incertidumbre.
119
 PRINCIPIOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA

De los principios


anteriores deducimos
que la planeación debe
abarcar,
necesariamente, del
problema de sortear las
restricciones y vencer
las resistencias de los
otros al plan propio.

120
PRINCIPIOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA


La planeación es un
proceso incesante y
continuo en le cual se
repiten constantemente
el cálculo, la acción, la
evaluación de resultados
y la corrección de los
planes. El plan siempre
esta listo, pero, al mismo
tiempo, siempre esta
haciéndose.
121
 MOMENTOS DE LA PLANEACION

NORMATIVO
EXPLICATIVO
ESTRATEGICO

122
 NORMATIVO

¿A donde queremos
llegar? Si una
organización no sabe a
donde se dirige (por
ejemplo sin visión ni
misión y sin metas y
objetivos específicos)
es como si estuviera a
la deriva.

123
 EXPLICATIVO
¿Cuál es la situación o ambiente en que nos
desarrollamos? Es importante identificar y
entender en forma objetiva los factores internos
(en la organización) y externos que pueden apoyar
o obstaculizar el llegar a donde queremos llegar.

124
 ESTRATEGICO

¿Cómo llegaremos a ese

lugar o futuro deseado?
Aquí se definen cuales son
los caminos a seguir:
proyectos, alianzas,
actividades, recursos
financieros, entre otras
cosas. De aquí surge
información muy importante
que alimenta otras áreas
dentro de la organización.

125
 DIMENSIONES DE LA PLANEACION

DESICION SE BASA EN BUSCA

DIRECTIVO
D

GERENCIAL
G EXISTENCIAL VALORES BIENESTAR

PROGRAMACION
P
ESTRATEGICA PRINCIPIOS RENTABILIDAD

PRODEDIMIENTO
METODOLOGICO
OPERATIVO
O TACTICA PRODUCTIVIDAD
PROCEDIMIENTO
TECNOLOGICO

NIVELES DE DECISION
126
 Junta Directiva
Nivel I
Alta Gerencia
Planeación Estratégica
Corporativa

Nivel II
Áreas Unidades
Planeación Estratégica Estratégicas
Funcionales
Funcional

Nivel III
Planeación Estratégica
Operativa

Índices de Gestión

127
 Primer Nivel: Corporativo

El proceso se inicia en la parte superior de la

organización, se define:
• Principios Corporativos • Misión
• Valores • Estrategias
• Visión • Objetivos

Es aquí donde se escogen las propuestas de

negocios y se apropian los recursos con prioridad
estratégica

Es la planeacion macro (largo plazo) y se conoce

también como planeación corporativa

128
 Segundo Nivel: Funcional
Este nivel tiene que ver con la planeación
funcional y lo integran las unidades estratégicas
de negocio

Aquí se define la misión, objetivos y estrategias a

mediano plazo; se identifican cuales son los
proyectos estratégicos y se establecen los planes
de acción

También se toman las decisiones que marcan el

camino sobre los servicios y/o productos que se
desean ofrecer a los clientes (lograr posición
favorable, provechosa y sostenible frente a otras
empresas del sector)

129
 Tercer Nivel: Operativo

Corresponde a la planeación operativa, los

objetivos y las estrategias se deben lograr son a
corto plazo (táctica)

Este nivel es responsable de la ejecución eficiente

de los planes de acción y se encarga de
retroalimentar todo el proceso para definir los
ajustes o acciones en un momento dado.

Tanto la efectividad de este nivel, como la estrategia, son esenciales

para obtener las metas de la organización

130
 Consideraciones especiales
• Trabajar en forma armónica y coordinada
• Excelente Clima organizacional
• Entendimiento y respeto a cada compañero
de trabajo
• Alta sentido de pertenencia
• Sentido institucional

131
 Integración de los niveles
organizacionales de la estrategia
Cada uno de los tres niveles desarrolla planes
concretos en términos operativos o tácticos, a partir
del plan general de la organización

Cada plan debe reflejar la estrategia global además

precisar los recursos, los responsables y el tiempo que
se ha de llevar el logro de estos planes

La integración de los planes de acción se desarrolla

inicialmente en forma vertical (en cada área) y luego de
integran

Es necesario identificarlas brechas entre el desempeño

actual y el que se espera de la organización

132
 ANALISIS ESTRATEGICO

¿DONDE QUEREMOS LLEGAR?

QUE PODEMOS
HACER PARA
LLEGAR A
DONDE QUEREMOS
LLEGAR?

¿DONDE ESTAMOS
AHORA?

133
Para que?
 Para desarrollar ventajas competitivas
 Para obtener una mejor posicion ante la competencia
 Para encontrar alternativas multiples de accion
 Para encontrar nuevas fuerzas internas y aprovecharlas
 Conocer y evitar nuevos puntos debiles o de vulnerabilidad
 Aprovechar las oportunidades que convengan
 Prevenir o anticipar amenazas
 Hacer un uso optimo de los recursos de la organizacion

134
 VENTAJAS COMPETITIVAS

Son las capacidades fundamentales que colocan a una

organización en un nivel superior a las demás

135
 VENTAJAS COMPETITIVAS

• La explotación de una ventaja competitiva es el producto de

todo plan estratégico
1) Aumentar o reforzar una
ventaja existente
• Se busca una de 3 opciones
2) Crear nuevas ventajas
3) Perpetuar ventajas existentes
• Sólo la ventaja que se explota cuenta

• El ganador de la lucha será el que explote mejor su ventaja

competitiva

• Las fuentes son: imagen, calidad, precio, tecnología, diseño,

innovación, servicio, etc.

• La estrategia es seleccionar una ventaja o serie de ventajas

con un enfoque estratégicamente direccionado que produzca
un incremento en los resultados dado el efecto multiplicador
de otra ventaja, lo que se conoce como sinergia
136
 Ventajas Competitivas
•Busca la diferenciación partiendo de una maximización
de eficiencia medida en productividad.
•La clave de la Eficiencia operacional es un foco en los
Eficiencia procesos.
Operacional • Disminuir los ciclos y los tiempos de respuesta.
• Ejemplos: Dell, Mc Donalds.

•Busca la diferenciación posicionándose en nichos de

Mercado.
• Intimidad con el Consumidor.
Posicionamiento • Diferenciación en procesos de producción.
Estratégico • Control de insumos estratégicos.
•Ejemplos: Disney

•Busca la diferenciación por medio de una aproximación

distinta a las imperantes.
• Desafían a empresas e industrias existentes.
Innovación •Crea una Nueva Codificación de Procesos para
anomalías existentes.
• Ejemplos: Amazon
137
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS PUEDEN
SER DE 2 TIPOS:

1) ESTRUCTURAL: Es algo que se tiene

2) FUNCIONAL: Es algo que tiene que

adquirirse

138
QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• NO SON PRONOSTICOS:
PRONOSTICOS No son una extrapolación de la
situación presente a la futura
• NO ES LA SIMPLE APLICACIÓN DE TECNICAS
CUANTITATIVAS:
CUANTITATIVAS No sirve para determinar datos
operativos
• NO TIENE QUE VER UNICAMENTE CON DECISIONES
FUTURAS:
FUTURAS Por el contrario, son decisiones hechas en el
presente con efectos a futuro

139
 Dice Kenichi Omahe...

• El estratega lo es porque compite

• Sin competidores, la estrategia no sería necesaria
• En todo juego donde compiten unos con otros, la victoria
generalmente le sonríe al que sabe pensar mas, planear mejor
y jugar con mas resistencia y disciplina que los adversarios
• La historia enseña que la estrategia es la clave del éxito
• El estratega visualiza, planea una secuencia de golpes y
juega procurando que el desarrollo del juego coincida con
lo que había previsto
• Los estrategas creativos descubren oportunidades, ventajas
y puntos fuertes que otros pasan por alto o ni siquiera ven

140
Si, aunque primero requiere de enfoque mental:

 Investigar causas
 corregir causas
 prevenir causas
 buscando mejorar la situación habitual
 atento al ambiente externo
 buscando, obteniendo y aplicando nuevas ideas
 orientado hacia el futuro, con un pie en el
presente y otro en el pasado
 usando siempre la imaginación creativa

141
 Particulariza,
no ve el contexto
El observador
común...

El observador
+ Ve el contexto
y sus interacciones
estratega... -sociales
-económicas
-políticas
-tecnológicas, etc

Examina el conjunto, lo comprende y formula alternativas

Como hacer lo que quiere con lo que puede 142
 PLANEACION ESTRATEGICA
La formación de la mente de estratega

Para pensar estratégicamente, debemos saber preguntar:

• ¿qué es?
•¿qué hace?
•¿para qué sirve?
•¿de qué otras formas lo podría hacer mejor?

PARA PLANTEAR UN PROBLEMA ACERTADAMENTE, MAS QUE

UNA RESPUESTA CORRECTA HAY QUE BUSCAR UNA PREGUNTA
ADECUADA

143
 PLANEACION ESTRATEGICA
La formación de la mente de estratega

Preguntas Fundamentales

PLANTEAMIENTO REPLANTEAMIENTO EN
ORIGINAL TERMINOS FUNCIONALES

Mejorar trampas para ratones ¿En qué otras formas podemos

deshacernos de los ratones?
Queremos aumentar ventas ¿En que otras formas se puede incrementar
las necesidades por nuestro producto?

Requerimos reduci los retardos ¿En qué otras formas se puede incrementar
del personal la puntualidad?

Necesitamos reducir los accidentes ¿En qué otras formas se puede incrementar
de trabajo la seguridad industrial?

144
 PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
Fortalezas

Análisis
interno

Debilidades

Visión Estrategia
Misión A tomar
Acciones

Amenazas
Análisis
externo

Oportunidades
PLANIFICACIÓN
145
ESTRATÉGICA
ETAPAS :
ETAPAS ACTIVIDADES

FORMULACION DE INVESTIGACION ANALISIS TOMA DE

ESTRATEGIAS DECISIONES

EJECUCION DE METAS POLITICAS RECURSOS

ESTRATEGIAS

EVALUACION DE ANALISIS MEDICION ACCION

ESTRATEGIAS FACTORES CORRECTIVA

146
MODELO :
FORMULACION EJECUCION EVALUACION

AUDITORIA
EXTERNA

FIJAR FIJAR
OBJETIVOS METAS

ASIGNAR MEDIR
MISION RECURSOS RESULTADOS

FIJAR FIJAR
ESTRATEGIA POLITICAS

AUDITORIA
INTERNA

147
 CONSIDERACIONES
ANÁLISIS ESTRATÉGICAS
ENTORNO

I E
M S
P
T
L R
E
A M
T
ESTRATEGIA E E CONTROL
FODA MISIÓN OBJETIVOS POLÍTICAS N DE
COMPETITIVA
G GESTION
T I
A
C
C A
I

O
N

ANÁLISIS
INTERNO LIDERAZGO
EN COSTOS DIFERENCIACIÓN

148
 ESQUEMA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN,
PLANEACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO
V
I
S FORMIULACIÓN
ANALISIS EVALUACIÓN
I Y SELECCIÓN DE
DEL ENTORNO
O ESTRATEGIAS
ELABORACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
N DEL PLAN DEL PLAN
ESTRATÉGICO
DEL PLAN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

Y PROGRAMAS
DEFINICIÓN Y
/ ESTABLECIMIENTO
Y
ANALISIS PRESUPUESTOS
O DE:
INTERNO OBJETIVOS Y ACTIVIDADES
METAS CLAVES
M ESTRATÉGICAS
I INDICADORES
CLAVE
S
I ANALISIS
O EXTERNO CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
N
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
ETAPA DE ANALISIS ETAPA DE DECISION ELABORACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
QUIENES SOMOS DONDE ESTAMOS DONDE QUEREMOS ESTAR COMO LLEGAR COMO SE VA
CONSIGUIENDO

149
Un Plan Estratégico
Articula
Define
actores
la VISION
públicos y
del futuro
privados en su
elaboración
y gestión

Requiere
compromiso Contiene
y consenso medidas
de todos los concretas
actores

150
Sld/2002
UNIDAD DE ANÁLISIS: EL PROCESO ESTRATÉGICO.
La Formación de la Estrategia: Categorías conceptuales

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Forma de poder representar determinado modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la
organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer.

VISIÓN

PENSAMIENTO
ACCIÓN ESTRATÉGICO MISIÓN

OBJETIVOS

151
 UNIDAD DE ANÁLISIS: EL PROCESO ESTRATÉGICO.
. La Formación de la Estrategia: Categorías conceptuales

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Sistema de vigilancia, de diagnóstico o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del
entorno (factores exógenos) y de diagnóstico o de evaluación de la situación de los recursos y
capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de la organización.

ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS

EXTERNO ESTRATÉGICO INTERNO

DAFO

152
UNIDAD DE ANÁLISIS: EL PROCESO ESTRATÉGICO.
La Formación de la Estrategia: Categorías conceptuales

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Identificación y evaluación de las diferentes formas opciones estratégicas y culminación con la
selección de una de ellas.

OBJETIVOS

DEFINICIÓN ALTERNATIVAS
K
ESTRATEGIA ESTRATÉGICAS

SELECCIÓN
ESTRATEGIA

153
UNIDAD DE ANÁLISIS: EL PROCESO ESTRATÉGICO.
La Formación de la Estrategia: Categorías conceptuales

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Identificación, con mayor o menor nivel de detalle, de los planes necesarios para la puesta en marcha
de la estrategia formulada con anterioridad y determinación de sus implicaciones.

DEFINICIÓN
ESTRATEGIA

PLAN PLANIFICACIÓN ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

PROGRAMACIÓN
ESTRATEGIAS

154
UNIDAD DE ANÁLISIS: EL PROCESO ESTRATÉGICO.
La Formación de la Estrategia: Categorías conceptuales

IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICOS

Puesta en práctica del plan diseñado, junto con la acción emergente; así como conocimiento de si se
están o no ejecutando dicho plan y los resultados esperados.

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

CONTROL IMPLANTACIÓN HABILIDADES

Y CONTROL
ESTRATÉGICO DIRECTIVAS

SISTEMAS
DE APOYO

155
 Lo que aporta el proceso de planificación
estratégica
• Algo más que un documento: un proceso dinámico que debe continuar en el tiempo.

• Una cultura de participación activa de la sociedad civil y de cooperación público-

privada. Concienciación e implicación social en el futuro de la entidad.

• Una visión compartida de la situación institucional, de sus retos de futuro y las

prioridades de actuación.

• Un rumbo y una dirección a largo plazo.Un proyecto de futuro integral, integrad

e integrador.

• Un Plan de actuaciones realista, selectivo, práctico e ilusionante.

• Medidas de aprovechamiento del potencial endógeno, de sinergias entre

actividades y agentes y de oportunidades del entorno.

• Un plan elaborado desde abajo desde las necesidades y aspiraciones de la población

local (participación)

• Una herramienta de gestión institucional

• Una guía y marco de actuación para agentes sociales y económicos de la

entidad 156
 La participación y el trabajo en equipo
Son aquellas personas que tiene capacidad de tomar
decisiones y acciones que afectan el presente y futuro
de la empresa

Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más

globalizado y que el recurso humano es de mayor
calidad, este proceso de planeación estratégica debe
ser más participativo

Así mismo conducirnos a una manera de pensar

estratégica y a la creación de un sistema general
inspirado en una cultura estratégica
Es función primordial del estratega promover el trabajo
en equipo, existen dos formas de conformación
157
equipos de trabajo en una organización que son:
 • Asociación Formal: cuando los equipos son creados
concientemente , tienen una tarea asignada y unos
objetivos específicos.
específicos Tiene como características:

- Implica un líder
- Número determinado de colaboradores, con
actividades y responsabilidades especificas para
cada miembro y cada uno tiene un lugar en la
organización
- Metas definidas para alcanzar
- Se evalúan los logros y la efectividad del grupo

• En esta forma de asociación el liderazgo se ejerce

acompañado de autoridad, por rango jerárquico, el
grupo de colaboradores le obedece por ser el jefe
administrativo, aunque no este convencido de las
virtudes o atributos que debe tener

158
 • Asociación Informal: cuando se asocian las
personas en forma espontánea para la practica
deportiva, la recreación, la amistad. Los beneficios
que prestan a la organización dependerá de las
motivaciones que los generan.
generan Sus características:

- La participación es libre y espontánea

- El líder es reconocido, no impuesto
- Por lo general realizan actividades fuera del trabajo
y tiene metas vagas

• En esta forma de asociación, el líder es producto de

lo natural, de lo carismático y demás virtudes
propias que hacen que el grupo acepte sus
propuestas de acción

159
 Variables estratégicas para los
equipos
• Habilidades personales
• La misión es el líder y la meta del equipo
• Claridad en las metas, funciones y
procedimientos (manejo de personal,
flexibilidad)
• Coordinar esfuerzos, dialogo
• Comunicación franca y abierta
• Compromiso individual

160
 El pensamiento estratégico
Es la habilidad para entender el entorno, identificar e
interpretar las tendencias que pueden afectar la
habilidad de la organización para desarrollar la misión

Es ampliar la visión, observar, interpretar e integrar

las diferentes variables, es decir, visualizar posibles
escenarios que configuran el entorno y afectan a la
organización, para ubicar en forma viable una
estrategia

La visión de futuro que se requiere desarrollar para un

adecuado pensamiento estratégico se concreta en el
concepto de prospectiva estratégica

161
 Prospectiva estratégica

Se puede considerar una disciplina con visión global,

sistémica y abierta

Explica los posibles futuros, no solo con base en los

datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en
cuenta el desarrollo futuro de las variables

Así mismo los comportamientos de los actores

implicados, de manera que se reduzca la
incertidumbre, se ilumine el presente y se construya un
futuro aceptable, conveniente o deseado

162
 Son ventajas de la prospectiva:
• Aclara el presente, reducir la incertidumbre
• Se responde proactivamente ante la competencia
• Contribuye a percibir nuevas oportunidades de
negocio
• Permite definir un futuro mejor
• Aporta elementos estratégicos a los procesos de
planeación
• Impulsa la planeación abierta y creativa
fundamentada en una visión compartida del futuro
• Apoya la toma de decisiones en lo que a definición
de prioridades y asignación de recursos se refiere

En el momento de planear las empresas necesitan tomar decisiones a :

Corto plazo.- capital, inversiones en activos fijos, adquirir tecnología,
estrategias de mercado entre otras. Largo plazo.- decisiones
importantes que tengan en cuenta la evolución del entorno

163
 Perfil de los estrategas

• Formación • Respeto por si mismo y

• Capacidad analítica por los demás
• Inteligencia • Aceptación de los demás
• Comunicador • Experiencia
• Líder • Creativo e innovador
• Compromiso • Ejecutivo
• Relaciones interpersonales • Disciplinado
• Capaz de obtener • Evaluativo
resultados

Los estrategas son funcionarios de alta dirección, son lideres de la

gestión, están comprometidos con los valores, la visión, la misión y los
objetivos

164
 Habilidades de los estrategas
• Habilidades técnicas: Se refiere a los conocimientos y
competencias necesarias para usar métodos, técnicas,
equipos, entre otros, para la realización de una tarea
especifica (escuelas profesionales, cursos o el mismo
trabajo)

• Habilidades administrativas: Se refiere a la capacidad de

planeación, organización, liderazgo y control; el líder
tendrá que pensar en la empresa como un todo
(acomodar el rompecabezas)

• Habilidades humanas: Son las más difíciles de limitar por

lo tanto de entender y aplicar. Lo primero que hay que
tener en cuenta para su desarrollo son los atributos
éticos, ello implica cultivar y fomentar las características
humanas que hacen de un buen administrador un buen
ser humano (empatia, compasión, comunicación y
escucha activa)

165
 El líder
Hoy en día existe una continua búsqueda del líder
corporativo, con dos habilidades básicas: que
comprenda como manejar el negocio y como motivar
la fuerza de trabajo

“El liderazgo es la capacidad de lograr que otras

personas hagan algo que no quieren hacer y lo hacen
con gusto” (Harry Truman)

El liderazgo se aprende y se gana con el tiempo,

dependiendo de la percepción que los demás tengan
de los atributos personales de un líder, su visión,
respeto al funcionamiento y el trato que le brinde a los
demás

166
 ¿Quién es el líder?

El líder es aquella persona que guía, este se

puede resumir en: cómo unir? y, una vez unido,
cómo guiar?

La manera más natural de unir a un grupo de

personas es siendo la MEJOR de ellas, el guía es
el que esta mejor enterado de lo que sigue, es el
que mejor CONOCE y SIRVE

167
 Objetivos del líder
• Desarrollar una visión compartida del futuro
(compresión de las necesidades y expectativas
de quienes tiene intereses en el negocio,
desarrollar una misión común y comunicación)

• Iniciar y manejar el proceso de cambio

(proporcionar los recursos fiscales y humanos para
que se pueda cumplir la misión)

• Fomentar el riesgo

• Ser un experto

• Simplificar

168
 Atributos del líder
• Alentar el desacuerdo, permitir las diferencia
• Delegar autoridad y motivar al personal (mostrar
sensibilidad hacia la cultura corporativa y las
inquietudes de los empleados)

• Confianza en la moralidad y capacidad directiva del

líder

• Confianza mutua entre el líder y los subordinados

• Proactividad
 Sabe lo que quiere y tiene firmes valores
 Sabe que tiene alternativas y asume
responsabilidades de sus decisiones
 No reacciona, responde conscientemente a las
situaciones
 Ve todas las opciones
 Tiene libertad interior de elegir
169
 Son el método por el cual se comunican y se
hacen realidad los valores, las metas, los
propósitos y los objetivos

Es el patrón general de conducta, ideas, lenguaje,

creencia, actitudes, mitos y valores compartidos
que tienen en común los miembros de una
organización y se rige por tres características:

• No es individual
• Se transmite
• Requiere de aprendizaje

170
 La técnica.- Es el uso de instrumentos y
conocimientos objetivos de la realidad, se relaciona
con el conocimiento del “cómo”, se conoce con el
termino de “Know-how”

Código simbólico.- La comunicación y transmisión de

conocimientos entre los hombres se hace por
símbolos

Modelos de la realidad.- Son ideas generales que dan

explicación de los acontecimientos y hacen que se
tome una actitud ante las situaciones empresariales

Mundo normativo.- Se refiere a los valores, creencias,

normas y sanciones de una sociedad. Estos
principios determinan la conducta individual de los
sujetos de una sociedad
171
 Son los valores, creencias y normas que regulan
la vida de una organización frente a la sociedad,
al estado, la familia, los clientes, los proveedores,
los colaboradores y los accionistas

Son el soporte de la cultura y deben ser

compartidos por todos los miembros de una
organización

No son parte de la visión ni de la misión pero si

son su soporte, son leyes naturales o verdades
fundamentales.

• Universales, eternos
• Producen resultados predecibles
• Externos a nosotros mismos
• Operan con o sin nuestro entendimiento y aceptación

172
 Son la expresión de la filosofía empresarial y son
el primer eslabón de una cadena que desciende a
través de los propósitos y las metas, para
alcanzar finalmente los objetivos

Los valores son ideas generales y abstractas que

guían el pensamiento, se manifiestan en las
acciones que las personas emprenden

• Creencias e ideales auto-elegidos (el mejor, calidad

superior)
• Internos, subjetivos, basados en nuestra forma
particular de ver el mundo
• Influidos por educación, sociedad, cultura, época y
reflexión personal

173