LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LOS OCEANOS AZULES

El objetivo primordial es aumentar el

tamao de la demanda y dejar atrs la competencia por medio de una serie de estrategias que ayudaran a las compaas a crear espacios seguros en el mercado.

DIFERENCIA ENTRE EL OCEANO ROJO Y EL OCEANO AZUL

Los ocanos rojos representan a todas las

industrias existentes en el mercado y los ocanos azules representan el espacio no conocido en el mercado, es decir empresas no creadas.

LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Consiste en la bsqueda simultanea de la diferenciacin y el bajo costo

costos
Innovacin en valor

Valor para el comprador

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO Competir en el espacio existente del mercado Vencer a la competencia ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Crear un espacio sin competencia en el mercado Hacer que la competencia pierda toda importancia Crear y capturar nueva demanda Romper la disyuntiva de valor o costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo

Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre la disyuntiva de valor o costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo

CREACION DE LOS ACEANOS AZULES

Crear ocanos azules es aumentar los

ingresos y el total de las utilidades en nichos desconocidos en el mercado donde la competencia pierde toda su importancia.

6 principios de la estrategia del ocano azul

PRINCIPIOS DE LA FORMULACION -Reconstruir las fronteras del mercado -Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir mas all de la demanda existente Desarrollar la secuencia estratgica correcta PRINCIPIOS DE DA EJECUCION -Superar los obstculos clave de la organizacin -Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO

Riesgo de la bsqueda Riesgo de la planeacion Riesgo de la escala Riesgo del modelo de negocios FACTORES DE RIESGO ATENUADOS
POR CADA PRINCIPIO

Riesgo organizacional Riesgo de la gestin

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

Es una herramienta de diagnostico y un esquema practico para construir una estrategia por medio de 4 interrogantes claves:
REDUCIR cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

ELIMINAR Cuales variables que la Industria da por sentadas Se deben eliminar?

Una nueva Curva de valor

CREAR cules variables se deben Crear, porque la industria Nunca las a ofrecido

INCREMENTAR cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA Se utilizan para una buena viabilidad comercial de las compaa
FOCO Se refleja en el perfil estratgico o la curva de valor de la compaa
DIVERGENCIA MENSAJE CONTUNDENTE

No tener en cuenta competencia, tomar otras alternativas

Comunicar un mensaje fuerte y autentico que anuncie la oferta con la verdad

INTERPRETACION DE LAS CURVAS DE VALOR

Sirve para ver el futuro en el presente de una compaa.
Una estrategia de ocano azul

Una estrategia incoherente

Una compaa atrapada en un Ocano rojo

Contradicciones estratgicas

Ofrecer mas sin nada a cambio

Una compaa encerrada en si misma

RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

Posee 6 enfoques bsicos llamados ESQUEMA DE LAS 6 VIAS

1. Explorar
Industrias alternativas

2. Explorar los grupos

Estratgicos dentro De cada sector Consiste en corregir la misin Y analizar el comportamiento de Los clientes y sus preferencias.

3. Explorar la cadena
De compradores Conocer el grupo de compraDores que se concentran en la industria

Analizar cuales son las Alternativas en el caso de La industria y por que son Elegidas por los clientes. .

4. Explorar ofertas
Complementarias de Productos y servicios

5. Explorar el atractivo
Funcional o emocional Para los compradores Buscar nuevas vas para estimular la demanda

6. Explorar la
Dimensin del tiempo Analizar tendencias que puedan afectar a Largo plazo

La clave es definir las Preferencias de los compradores

PASOS PARA VISUALIZAR LA ESTRATEGIA Despertar visual Comparar el negocio con el de los competidores, dibujar cuadro estratgico Ver dnde se necesita cambiar la estrategia

Salir al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules Exploracin Visual Observar las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios Ver cuales variables debe eliminar, crear o cambiar Dibujar el cuadro estratgico con base en lo aprendido en las observaciones de campo Obtener retroalimentacin de otros cuadros estratgicos posibles de los clientes,los clientes de sus competidores y los no clientes

Feria Visual De la Estrategia

Comunicacin Visual

Distribuir sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin Apoyar slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer la nueva estrategia

LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES

Tercer Segundo Nivel Primer Su Mercado Nivel Nivel

Primer Nivel:

personas que no tardarn en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco. Segundo Nivel: no clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado de la empresa. Tercer Nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados al suyo.

LA SECUENCIA DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? si Precio Es su precio accesible para el grueso de los compradores? si Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico? si Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea de negocios? Se ha ocupado de ellos desde el principio? si Una idea de ocano azul comerciable viable No Replantear No Replantear No Replantear

No Replantear

IDENTIFICACION DE LOS OBSTACULOS A LA UTILIDAD PARA EL COMPRADOR COMPRA ENTREGA USO COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO ELIMINACIN

Productividad del cliente: En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la productividad del cliente? Simplicidad: En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la simplicidad? Comodidad: En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la comodidad? Riesgo: En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para reducir el riesgo? Diversin e imagen: En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la diversin y la imagen? Amabilidad con el medio ambiente: En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la amabilidad con el medio ambiente?

BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL MERCADO

1. Identificar la banda de precios del grueso del mercado. Tres tipos de productos o servicios Distinta forma Y funcin, mismo objetivo 2. Especificar un nivel de precios Dentro de la banda.

Misma forma

Distinta forma Misma funcin

Precio alto

Alto grado de proteccin Legal y de recursos difcil De imitar Cierto grado de proteccin Legal y de recursos Poca proteccin legal y de Recursos fcil de imitar.

Banda de precios Del grueso del mercado El tamao del circulo es proporcional al Numero de compradores a quienes el Producto o servicio atrae.

Pre. intermedio

Precio bajo

EL MODELO DE RENTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Este modelo permite a las empresas innovacin en valor, es decir que todas las partes salen ganando. Poltica estratgica de precios
Meta de rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar en costos Innovar en precios

Establecer alianzas

BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Son aquellas situaciones las cuales entorpecen la ejecucin de una estrategia de ocano azul.
Barrera de la percepcin Una organizacin casada Con el statu quo

Barreras polticas Oposicin de los poderosos Intereses creados

Barrera de los recursos Recursos ilimitados Barrera de la motivacin Personal desmotivado

LA TEORIA CONVENCIONAL
Sabidura Convencional

Masas de empleados Compaa La teora del cambio organizacional descansa sobre la transformacin de masas.

LA TEORIA CONVENCIONAL
Liderazgo Para Inclinar La Balanza

Compaa Para cambiar las masas, concntrese en los extremos: las personas, los actos y las actividades, que ejercen un cambio estratgico rpido y de bajo costo.

PROCESO EQUITATIVO SOBRE LAS ACTITUDES Y EL COMPORTAMIENTO

Proceso de formulacin de la estrategia

c e s o E q P a r t i c i p a c i E x p l i c a c i l a r i d a d e n l a

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Actitudes

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comportamiento Ejecucin de la estrategia

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Supera las expectativas Iniciativa propia

RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL

Indignacin intelectual Y emocional

Proceso Equitativo

Reconocimiento Intelectual y Emocional

Violacin del Proceso equitativo

Negativa a Ejecutar la estrategia

Confianza y Compromiso

Cooperacin Voluntaria con la ejecucin de la Estrategia

Desconfianza y resentimiento

BARRERAS CONTRA LA IMITACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica convencional de una compaa. La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compaas. Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor

Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin. El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin. La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales considerables. Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.