03 Unidad N°3 Las Acción de Organizar - PPT - Del - Vídeo

3.
Unidad N°3
Las Acción de Organizar
1
Año 2022
Marzo Junio
1 2 3 4
Funciones Típicas
5
Introducción a la Las La Acción de de una Dinámica de la
Administración Organizaciones Organizar Organización Organización
Industrial
Agosto Noviembre
6 7 8 9
Síntesis de la Evolución La Administración Planeamiento y
del Pensamiento en orientada a la Calidad Control Dirección
Administración Total
2
Lo que veremos en esta unidad:
▷ La manera en que los gerentes dan forma a las relaciones,

convirtiéndolas en estructuras organizacionales y, con ello, conducen a
los empleados hacia el futuro de la organización.
▷ Cómo hacer que el diseño de la organización resulte efectivo a la luz de

las metas de la organización.
▷ Establecer reglas básicas que permiten a las personas trabajar dentro de

la estructura de la organización. Dichas reglas se refieren a la autoridad y
el poder.
3
Pilares estratégicos: 4 piedras angulares
Stoner pág. 345 (374 del pdf)
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia
de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los
gerentes querrían.
Ya sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una
organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar.
4
Pilares estratégicos: 4 piedras angulares
División de Trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
Departamentalización: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación

de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
Jerarquía: Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de

los departamentos produce una jerarquía de la organización.
Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.
5
Adecuación entre estructura y estrategia
El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se
dividan, organicen y coordinen las actividades de la organización; en
pocas palabras, de la estructura de la organización.

6
Etapas de crecimiento de una organización
Stoner pag. 315/316 (344/345 del pdf)
Es un emprendimiento, por ej: un

Etapa 1: Nace Estructura de Unidad producto operando en un solo lugar
Integración vertical:
Aumentan las ventas, se aben nuevos puntos de
Etapa 2: Crece ventas, se buscan nuevos proveedores.
Estructura Funcional
La estructura de la organización crece
verticalmente, se crean áreas como: Finanzas,
Comercialización, Producción, etc.
La organización se expande a diferentes

Etapa 3: se diversifica Estructura Pluridivicional industrias y diversifica sus productos. Este
(varias divisiones) fenómeno plantea un reto considerable:
seleccionar los productos y las industrias en los
que se invertirá el capital de la organización
7
¿Que pasa si una
organización no logra
adaptarse en cada etapa?
8
Diseño Organizacional
y Estructura organizacional
9
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL. Stoner pág. 344 (373 del pdf)
▷ Una organización es un patrón de relaciones -muchas relaciones simultáneas,

entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes.
▷ Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones, es lo que
llamamos planificación
▷ Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
▷ El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este
tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta bien entrado el futuro.
10
División de trabajo
11
División de Trabajo
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal

manera que las personas sean responsables de una serie limitada
de actividades, en lugar de la tarea en general.
▷ Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con

relativa velocidad.
▷ Fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta
en cierto trabajo.
▷ Las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se
ciñan a sus talentos e intereses.
12
División de Trabajo - Enajenación
▷ La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se

dividen en pasos pequeños y discretos, y si cada trabajador sólo es
responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es
decir, la ausencia de una sensación de control.
▷ El aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar
vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
¿Qué se podría hacer para superar la Enajenación y el aburrimiento,

sin perder la especialización y la división de trabajo?
13
Departamentalización
14
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Stoner pag. 348 (377 del pdf). Koontz Pag. 228 (266 del pdf)
Agrupar en departamentos/áreas aquellas actividades de trabajo

que son similares o tienen una relación lógica.
▷ La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden

administrar directamente, restringiría el tamaño de las empresas si no
fuera por la aplicación de la departamentalización.
▷ No hay una forma única para crear departamentos que sea aplicable a
todas las organizaciones, o a todas las situaciones.
15
Opciones de Departamentalización
Koontz Pag. 228 (266 del pdf)
1. Organización Funcional: Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una
empresa, como producción, ventas y finanzas.
2. Por territorio o geografía: Agrupar actividades por área o territorio es común en empresas
que operan en áreas geográficas amplias.
3. Por grupo de clientes: Agrupar actividades que reflejen un interés primario en los clientes
4. Por productos: Agrupamiento de actividades según productos o líneas de productos, en
especial en grandes empresas de líneas múltiples
5. Organización matricial: La combinación de patrones de departamentalización funcionales y
proyecto o producto en la misma estructura de la organización.
6. Unidades estratégicas de negocios: Negocios específicos establecidos como unidades de una
compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos sean
promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente
16
Departamentalización - Organización Funcional
Stoner Pag. 362 (391 del pdf)
▷ La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.
▷ Por ej: El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa.
▷ La organización funcional es la forma más lógica y básica de departamentalización
▷ La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados
▷ Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada
de habilidades.
▷ Facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde más se necesitan.
17
Departamentalización - Organización Funcional
Beneficios Potenciales:
o Apoyar la especialización de habilidades
o Reducir la duplicación de recursos y aumentar
la coordinación dentro del área funcional
o Incrementar el desarrollo de carrera y la
capacitación dentro del área funcional
o Permitir a los superiores y subordinados
compartir la experiencia común
o Promover la toma de decisiones técnicas de alta
calidad
Peligros Potenciales
o Comunicación inadecuada entre unidades
o Conflictos sobre las prioridades de productos
o Dificultades en la coordinación entre unidades
o Foco en lo departamental en lugar de en lo
organizacional
o Formación de gerentes en campos reducidos
18
Departamentalización - Por territorio o geografía
▷ Es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias

▷ Las empresas de negocios recurren a este método cuando se emprenden
operaciones similares en distintas áreas geográficas, como en el ensamble de
automóviles, ventas en cadena y al mayoreo, y la refinación de petróleo
▷ Muchas dependencias gubernamentales, el departamento de impuestos, el banco
central, los tribunales y el servicio postal, entre otros, adoptan esta base de
organización en su esfuerzo por proporcionar servicios parecidos de manera
simultánea en todo el país.
▷ La departamentalización territorial es utilizada con mayor frecuencia en ventas y
producción; no en finanzas, que por lo común está concentrada en las oficinas
principales.
19
20
o Tener todas las instalaciones y el equipamiento necesarios para la producción y distribución en un
lugar ahorrando tiempo y costos
o Ser capaz de desarrollar habilidades para solucionar problemas locales
o Comprender mejor los problemas y deseos de los clientes
o Acercar la producción a las materias primas y proveedores
o Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo
o Aporta bases de capacitación conmensurables para los gerentes generales
o Comunicación inadecuada entre unidades
o Conflictos sobre las prioridades de productos
o Dificultades en la coordinación entre unidades
o Foco en lo departamental en lugar de en lo organizacional
o Requiere más personas con habilidades de gerente general
o Hace el control más difícil para la alta gerencia
21
Departamentalización - Por grupos de clientes
▷ Agrupar actividades para que reflejen un interés principal en los clientes

▷ Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada
grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento.
▷ Por ej: Los Bancos o las empresas de telefonía móvil que tienen sus divisiones en
base al tipo de cliente: Empresas, Individuos, etc.
▷ Los propietarios de empresas y sus gerentes con frecuencia disponen las
actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes bien
definidos.
22
Departamentalización – Por grupos de clientes
23
Departamentalización – Por grupos de clientes
o Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes
o Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero)
o Desarrolla experiencia en áreas de cliente
o Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes
o Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes
o Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos (por ejemplo, grandes
empresas corporativas frente a otras empresas corporativas)
24
Departamentalización - Por producto
▷ Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y

comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los
que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente
▷ La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, tienen una
estructura de organización por producto o mercado.
▷ La diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean
viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general,
creará divisiones semiautónomas.
▷ En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan
sus propios productos
▷ El director de la división depende de la oficina central.
25
Departamentalización – Por producto
26
27
Koontz Pag. 233 (270 del pdf). (Apuntes de cátedra)
o Permitir cambios rápidos en la línea de productos
o Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados
o Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios
o Fomentar una preocupación por los requerimientos de los clientes
o Definir con claridad la responsabilidad por cada línea de productos
o Desarrollar gerentes habilitados a pensar a través de líneas funcionales
o No permite una utilización eficiente de habilidades y recursos de la organización
o Se presentan los conflictos en la asignación de recursos entre líneas de productos
o Limita la movilidad de carrera para el personal fuera de sus líneas de producto
28
Departamentalización - Matricial
▷ Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de
funciones o división, como de un gerente de proyecto o grupo.
▷ Es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al
mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.
▷ Los empleados tienen dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es
una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de
proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo
▷ Por ej: las organizaciones que tienen operaciones internacionales. Cuentan con gerentes de
productos o divisiones (organización por producto), así como con gerentes nacionales para cada
uno de los países donde la empresa realiza actividades (organización geográfica). Por tanto, un
empleado de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados
con los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que
impliquen relaciones internacionales.
29
Departamentalización – Matricial
30
o Reúne las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo. Los problemas de coordinación, que asolan a la mayor parte
de los diseños funcionales, se reducen al mínimo
o Las personas de diferentes áreas, como trabajan juntas, llegan a entender las
demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes
campos.
o Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se
evita la duplicación innecesaria.
31
o No todo el personal se adapta bien al sistema matricial.
o Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos.
o Se puede producir una desmotivación cuando el personal se reordena, una vez terminado un
proyecto, y se inician otros nuevos.
o Si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro,
de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los
gerentes.
Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para habilidades de trabajo o
relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la matriz se introduce por primera vez o
cuando una disposición temporal adquiere carácter de permanente. Para proteger a las personas que
funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse
a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal,
antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.
32
Departamentalización – Unidades estratégicas de Negocios
▷ Negocios específicos establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar
que ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno
fuese una empresa independiente
▷ Para ser llamada una UEN, la unidad de negocio debe cumplir ciertos criterios:
○ tener su propia misión, distinta de las misiones de otras UEN
○ tener grupos de competidores definidos
○ preparar sus propios planes de integración, muy distintos a los de otras UEN
○ administrar sus propios recursos en áreas clave, y tener un tamaño apropiado: ni
demasiado grande ni demasiado pequeña.
▷ Obviamente, en la práctica, podría ser difícil establecer UEN que cumplan todos los criterios.
Para cada UEN, un gerente (por lo común un gerente de negocios) tiene la responsabilidad de
guiar y promover el producto desde el laboratorio de investigación a través de ingeniería del
producto, investigación de mercado, producción, empaque y marketing con responsabilidad
sobre la línea de base de su rentabilidad.
33
Departamentalización – U.E.N
34
Departamentalización – U.E.N
o Proporcionar la seguridad de que el producto no se “perderá” entre otros productos (por lo
común los de mayor venta y utilidades) en una compañía grande.
o Preserva la atención y energías de un gerente y personal cuya tarea es guiar y promover un
producto o línea de productos
o Es un medio excelente para promover el espíritu empresarial, que probablemente no se
encuentre en las compañías grandes.
o La asignación de recursos a UEN individuales puede resultar en la baja inversión en
competencias centrales que benefician a toda la organización.
o También, los gerentes de UEN pueden no estar dispuestos a compartir personal talentoso y
ocultarlo en lugar de compartirlo con otra UEN
35
Autoridad y Poder
36
Autoridad y Poder
o LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL proporciona un patrón de relaciones estable, lógico y
claro, dentro del cual los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las
metas organizacionales
o Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la
estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder.
o La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una

decisión fundamental para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de
todo lo que se tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una
organización. Por ende, deben decidir cuánta autoridad delegar en los gerentes de rangos
más bajos o en quienes no son gerentes.
37
Poder
PODER: La capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para

cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos
o El poder puede estar presente en cualquier relación

o En las organizaciones, los gerentes ejercen poder.
o Sin embargo, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones.
o Cualquier empleados dice y hace cosas que puede influir en los demás.
o Además existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden
influir en los gerentes y los empleados (ORGANIZACIONES INFORMALES).
o Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organización -como cualquier relación- es un
sistema abierto.
38
Fuentes de Poder
FUNETES DE PODER
El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la
organización.
Se han identificado cinco fuentes o bases de poder.
Poder de recompensa: Poder que se deriva del hecho de que una persona, denominada el
influyente, tiene la capacidad para recompensar a otra persona, denominada el Influido, por
cumplir órdenes, las cuales pueden ser tácitas o implícitas.
Ej: el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.
Poder coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al

influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El
castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.
¿otros ejemplos?
39
Fuentes de Poder
Poder legítimo (autoridad formal): se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el
influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo, implica que el
influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer
horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo "descendente". El vigilante de una
planta puede tener autoridad "ascendente" y requerir que incluso el presidente de la compañía
presente un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un
local.
Poder experto: se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia
relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones
del médico, estamos reconociendo el poder de un experto.
Poder referente: que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de
identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares
gozarán de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales.
El poder referente también opera a nivel de compañeros; en las juntas de departamento, los
compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos. 40
Fuentes de Poder en los Gerentes
Un gerente tiene potencial para operar desde las cinco bases de poder.
Algunas de ellas son inherentes a su puesto.
Poder legítimo: Una cantidad específica de poder legítimo va de la mano, ineludiblemente, con el
trabajo de un gerente. De hecho, da forma a las relaciones jerárquicas dentro de las cuales se
presentan las otras formas de poder.
Poder de recompensa y coercitivo: pueden recompensar a los empleados con dinero, privilegios o
promociones y sancionarlos reteniendo o suprimiendo estas recompensas.
Poder experto y el referente no se pueden "conceder" a los gerentes al mismo tiempo que el
puesto que ocupan. No obstante, por regla general, se supone que los gerentes cuentan con cierto
grado de experiencia (cuando menos mientras no demuestren lo contrario).
El poder referente, que depende del estilo y la personalidad del individuo, es el que tiene menos
probabilidad de presentarse como parte del puesto de un gerente. Sin embargo, no es raro.
Cuando los empleados tratan de modelarse siguiendo el ejemplo de los ejecutivos que admiran, el
poder referente está funcionando.
41
AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo.
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las
organizaciones
Se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia
son legítimos.
Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen
el derecho de hacerlo, dentro de límites reconocidos.
Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organización.
42
AUTORIDAD
DOS POCISIONES:
Clásica: indica que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pasa hacia abajo,
lícitamente, de un nivel a otro. En la cima de esta jerarquía podría estar el presidente de una
organización, el dueño, los accionistas o el presidente electo.
De aceptación: considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La

primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las órdenes lícitas son
obedecidas en todas las circunstancias.
Algunas son aceptadas por el receptor de las órdenes, pero otras no.
El punto central es que el receptor decide si las cumplirá o no.
Por ejemplo, si un supervisor se lanza a lo largo de la línea de montaje, gritándole a todo el
mundo que trabaje con más intensidad, los empleados quizá no cuestionen el derecho que tiene
el supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no
cumplir la orden. Así, la autoridad de la orden se verá anulada, porque no aceptan el mensaje del
supervisor. 43
Delegación
44
DELEGACIÓN
Delegar: El acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que

realice actividades específicas.
DELEGAR AUTORIDAD. Para que una organización funcione con eficiencia es preciso que
los gerentes deleguen en los empleados autoridad y responsabilidad. El delegar maximiza la
efectividad de los empleados, agiliza la toma de decisiones y puede llevar a mejores
decisiones.
Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados, no existe el gerente que pueda realizar
personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.
45
DELEGACIÓN - Ventajas
o Cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrán de
aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos.
o La delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no
sólo sirve para su capacitación -una ventaja importante de la delegación-, sino que mejora la
confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.
o Conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca
del "punto donde se desarrolla la acción" tengan una visión más clara de los hechos.
o La delegación eficaz también acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben
dirigir a sus gerentes antes de tomar una decisión, quizá se pierda tiempo muy valioso. Esta
demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones
asignadas.
46
DELEGACIÓN - Barreras
o "puedo hacerlo mejor yo mismo“
o "mis empleados no tienen la capacidad suficiente”
o "me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan“
o El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o

inflexible para delegar trabajo en forma efectiva.
o Inseguridad y confusión sobre quien tienen la responsabilidad
o Delegar disminuya la autoridad
o Amenazados por trabajo demasiado bueno
o Empleados que quieren evitar riesgos

47
DELEGACIÓN efectiva
Para que se pueda llevar adelante una delegación efectiva, es necesario que se sigan ciertos
lineamientos:
o Voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas.
o Permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habría elegido él
o Darles libertad para cometer errores y aprender de dichos errores.
o Errores son oportunidad de capacitación y apoyo
o Que exista una comunicación abierta entre gerentes y empleados
o La capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la
organización, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados
48
DELEGACIÓN preparación previa (Tareas)
1. Decidir qué tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden y, de hecho, se

deben delegar. Algunas son decisiones menores y trabajos que se repiten. Sin
embargo, con frecuencia, ciertas tareas desusadamente exigentes y difíciles se
pueden delegar a los empleados y, con ello, se hará mucho por desarrollarlos.
2. Decidir a quién se le asignará la tarea. ¿Quién tiene tiempo disponible? ¿Requiere

el trabajo alguna competencia especial'? ¿Para quién sería una experiencia adecuada
y útil para su desarrollo?
Los gerentes se formulan estas preguntas para decidir a quién, de entre su personal,
asignarle la tarea.
49
Centralización y
Desentralización
50
CENTRALIZACION Y DESENTRALIZACION
Centralización: concentración de la autoridad en la cima de la organización o de la unidad
En una organización relativamente centralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de
responsabilidad que se retienen en la cúspide de la jerarquía.
Desentralización: delegación de autoridad a empleados o unidades de nivel inferior.

En una organización relativamente descentralizada, es mayor la cantidad de autoridad y de
responsabilidad que se transmiten en sentido descendente.
La descentralización requiere que los gerentes:
• Decidan que y cuando delegar

• Seleccionen y entrenen al personal en forma precisa
• Formulen controles adecuados
Ninguna de ellas es absoluta

51
CENTRALIZACION: Beneficios y Riesgos
Stoner Pag. 394 (423 del pdf). (esta información es de apuntes de clase, no del libro, solo hago referencia a donde pueden
ampliar la información)
Riesgos
Beneficios
o Quien decide esta lejos de los hechos
o Decisiones tomadas por personal con o Quienes deciden raramente están en contacto
mayor visión global de la empresa con las personas involucradas y los hechos
o Decisiones tomadas por personas o Menor compromiso con los objetivos globales
con mayor entrenamiento por parte de los niveles inferiores por menor
o Mayor consistencia entre las comunicación
decisiones y los objetivos globales o Mayores costos y demoras en el proceso de
o Mayor especialización y desarrollo de toma de decisiones
competencias, pero en menos o Por la propia naturaleza del proceso de
personas comunicación (el ruido), mayores distorsiones y
posibilidad de errores
52
DESCENTRALIZACION: Beneficios y Riesgos
Stoner Pag. 393 (422 del pdf) ). (esta información es de apuntes de clase, no del libro, solo hago referencia a
donde pueden ampliar la información)
Beneficios
o Libera a gerentes de primer nivel de la toma de decisiones y elaboración de planes tácticos u
operativos
o Desarrolla en supervisores de nivel inferior competencias de manejo personal y planeación y

de administración, proporcionando entrenamiento y promoviendo la motivación y alta moral
o Fomenta en los empleados una sana cultura orientada al logro
53
DESCENTRALIZACION: Beneficios y Riesgos
Stoner Pag. 393 (422 del pdf). (esta información es de apuntes de clase, no del libro, solo hago referencia a donde
pueden ampliar la información)
Riesgos
o Falta de información entre involucrados y riesgos en la coordinación
o Mayores costos relacionados a las actividades de entrenamiento
o Posibilidad de defender mas los objetivos sectoriales que los de la organización
o Falta de homogeneidad en la aplicación de políticas y procedimientos
54
Muchas gracias!
Alguna pregunta?
Pueden ecribirnos a:
utn.monica@gmail.com
utn.mariel@gmail.com
folivoaneiros@gmail.com
55

03 Unidad N°3 Las Acción de Organizar - PPT - Del - Vídeo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

03 Unidad N°3 Las Acción de Organizar - PPT - Del - Vídeo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

3.

▷ La manera en que los gerentes dan forma a las relaciones,

▷ Cómo hacer que el diseño de la organización resulte efectivo a la luz de

▷ Establecer reglas básicas que permiten a las personas trabajar dentro de

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

Departamentalización: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación

Jerarquía: Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de

Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las actividades de los

Stoner pág. 315 (344 del pdf)

Es un emprendimiento, por ej: un

La organización se expande a diferentes

▷ Una organización es un patrón de relaciones -muchas relaciones simultáneas,

Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal

▷ Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con

▷ La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se

¿Qué se podría hacer para superar la Enajenación y el aburrimiento,

Agrupar en departamentos/áreas aquellas actividades de trabajo

▷ La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden

▷ Es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias

▷ Agrupar actividades para que reflejen un interés principal en los clientes

▷ Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y

o La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una

PODER: La capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para

o El poder puede estar presente en cualquier relación

Poder coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo.

Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organización.

De aceptación: considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La

Delegar: El acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que

o "mis empleados no tienen la capacidad suficiente”

o "me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan“

o El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o

o Inseguridad y confusión sobre quien tienen la responsabilidad

o Delegar disminuya la autoridad

o Amenazados por trabajo demasiado bueno

o Empleados que quieren evitar riesgos

o Permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habría elegido él

o Darles libertad para cometer errores y aprender de dichos errores.

o Errores son oportunidad de capacitación y apoyo

o Que exista una comunicación abierta entre gerentes y empleados

1. Decidir qué tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden y, de hecho, se

2. Decidir a quién se le asignará la tarea. ¿Quién tiene tiempo disponible? ¿Requiere

Desentralización: delegación de autoridad a empleados o unidades de nivel inferior.

La descentralización requiere que los gerentes:

• Decidan que y cuando delegar

Ninguna de ellas es absoluta

o Desarrolla en supervisores de nivel inferior competencias de manejo personal y planeación y

o Fomenta en los empleados una sana cultura orientada al logro

También podría gustarte