Áreas de conocimiento en

el PMI
Mg. Iván Felipe Marín Osorio
Los proyectos y la guía PMBOK
Los estándares internacionales reconocidos como el caso específico del PMBOK® se diseña y estructura
pensando en cubrir cualquier tipo, tamaño y complejidad de proyecto.

Guía que pueda ser útil para administrar proyectos robustos,

complejos, presupuesto alto, con muchos recursos y una infinidad
de posibles eventos de riesgo y que a su vez sea útil para proyectos
pequeños o de menor complejidad.

Realmente dependerá del contexto y la estructura

organizacional donde desarrolles los proyectos, la forma en que
aplicarás estos conocimientos, así como del tipo de proyecto
que estés trabajando para adecuarlo a tus necesidades
específicas.
 Áreas de conocimiento PMI
https://www.youtube.com/watch?v=bDDRDtjgOd4
Áeas de Conocimiento – Enfoque PMI
5 GRUPOS DE PROCESOS

Integración Monitoreo &

Inicio Planeación Ejecución Cierre
Control
Alcance

Tiempo Aquellos
Aquellos procesos
Costo Aquellos procesos requeridos para Aquellos
10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Aquellos
procesos

S
procesos requeridos para rastrear, revisar
procesos

O
realizados para establecer el y regular el realizados para

ES
Calidad realizados para
finalizar todas las
definir un nuevo alcance del progreso y el

C
completar el
proyecto o proyecto, refinar desempeño del actividades a

O
RR.HH. trabajo definido

R
nueva fase de los objetivos y proyecto, para través de todos

P
en el plan para
un proyecto definir el curso identificar áreas los Grupos de

47
la dirección del
Comunicación existente al de acción en las que el Procesos, a fin de
proyecto a fin de
obtener la requerido para plan requiera cerrar
satisfacer las
autorización alcanzar los cambios y para formalmente el
Riesgos especificaciones
para iniciar el objetivos iniciar los proyecto o una
del mismo.
proyecto o fase. propuestos del cambios fase del mismo.
Adquisiciones proyecto. correspondiente
s.
Interesados
 ¿Cuál área de conocimiento ustedes priorizarían
en su proyecto?
Ejercicio menti: 3981 8681

Todas las áreas de conocimiento deben estar involucradas en el proyecto y deben ser priorizadas de la misma
forma.

“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe
en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen”.

Uno de los aspectos fundamentales para tener éxito en los proyectos, es lograr la integración de todos los recursos
que intervienen durante el ciclo de vida del proyecto.

En todo proyecto es necesaria la herramienta del PMBOK, como Guía para los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos, debido a que recopila las buenas prácticas de los profesionales en Administración de Proyectos.
 1. Gestión de la integración

• Se considera la parte inicial en el desarrollo de un proyecto  Es el punto en donde se debe integrar cada
proceso de las áreas de conocimiento con las actividades a realizar a largo plazo.

• Es altamente valorada las expectativas de los interesados en el proyecto, más conocidos como ”Stakeholders”,
ya que su participación sirve de apoyo al desarrollo del proyecto.

• En esta área de conocimiento se debe elaborar el Chárter o Acta de constitución del proyecto, que abraca desde
la autorización formal del mismo, hasta documentar las necesidades, requerimientos y expectativas de los
interesados.

• La Integración nos va a facilitar la coordinación de todos los cometidos, así como que todo el equipo trabaje
alineado buscando los mismos objetivos. 
 2. Gestión del Alcance

• Área en donde se describe el desarrollo total del proyecto  Estructura de Desglose de Trabajo

• Aquí es necesario conocer e identificar las expectativas de los interesados. Se han visto casos de proyectos que
van en contravía de las necesidades de la comunidad.

• Es necesario tener en cuenta aspectos como el cumplimiento de las Normas Técnicas Colombiana (ICONTEC),
NTC ISO 9001, relacionadas con la Calidad de los productos o procesos, entre otros.

• Se deben tener en cuenta los “Factores críticos de éxito”   puntos clave en el desarrollo exitoso para un proyecto.
 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Técnica de planeación del trabajo a realizar en un proyecto, orientada a los entregables
(Productos, Servicios, Resultados) del mismo.

Subdivisión jerárquica (Descomposición) del alcance total aprobado del

proyecto para fácil identificación y control en “paquetes de trabajo”.

Base para verificar interdependencias, estado y progreso dentro del proyecto.

Define solamente el trabajo a realizar en el proyecto, concretando el alcance

del mismo.

Ejemplo: https://www.youtube.com/watch?v=h0H5jXEs73Y

Fuente: (Rojas. 2017) Especialización en dirección y gestión de proyectos. Universidad Sergio Arboleda
Definiciones

1. Nivel Jerárquico: Relación Padre-Hijo. Al bajar, existe una categoría con mayor grado de detalle de un entregable.

2. Entregable: Un único producto, servicio o resultado que debe ser verificable bajo ciertos parámetros de aceptación.

3. Trabajo: Esfuerzo físico o mental para alcanzar un objetivo. En contexto EDT es el resultado o entregable, NO el esfuerzo como
tal.

4. Descomposición: Técnica de planeación que subdivide el alcance y los entregables de un proyecto en componentes más
pequeños y manejables, definidos con suficiente detalle.

5. Paquete de Trabajo: Componente de un proyecto en el nivel más bajo de la EDT que engloba las actividades necesarias para
completar (por sí solo o con otros PdT) un entregable. Para cada PdT, puede determinarse un costo y un tiempo para su control.

Fuente: (Rojas. 2017) Especialización en dirección y gestión de proyectos. Universidad Sergio Arboleda
 3. Gestión del Tiempo

• Estimar la duración y gestionar la finalización a tiempo de un proyecto.

• Es fundamental identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto y determinar la ruta
crítica del mismo.

• Facilita estimar los recursos representados en materiales, personas, equipos, que permite su ejecución de
acuerdo a la relación de las actividades.

• El director del proyecto requiere de habilidad para ejercer el control y gestionar el cronograma.

• Las organizaciones que diseñan y ejecutan proyectos, y no utilizan herramientas de medición y control, están
dispuestas a correr el riesgo hacia una duración mayor a la inicialmente planificada e incrementos de costos en
sus actividades y por ende en el presupuesto general del proyecto .
 Gestión del tiempo

• La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
• La globalización y la alta competencia entre las empresas
han generado hoy un escenario muy competitivo que exige
realizar proyectos con restricciones de tiempo. 

• Contempla todas las actividades del proyecto y recoge

cualquier información de carácter temporal relativa a ellas.

• En la Gestión del Tiempo del Proyecto veremos que cada

Proyecto tiene una duración óptima que permite su
realización con un coste mínimo.

• Si se intenta realizar el Proyecto en menor tiempo,  el coste

aumenta porque requiere más recursos, si un Proyecto
sobrepasa su tiempo óptimo se producen ineficiencias.
 Actividades de la gestión del tiempo

Planificar la gestión del

cronograma
1.

Definir las actividades 2. 7. Controlar el cronograma

Secuenciar las actividades 3. 6. Desarrollar el cronograma

Estimar duración de las

Estimar recursos 4. 5. actividades
 1. Planificar la gestión del cronograma
• Consiste en establecer las políticas, procedimientos y la documentación necesaria, para
así planificar, desarrollar, dirigir y controlar el Cronograma del Proyecto.

• Se define cómo se van a gestionar las contingencias, los cambios solicitados en el cronograma y también cómo
se va a actualizar esos cambios.

• Se deben determinar:

1. Las métricas de desempeño

2. Cómo y cuándo se recopilarán los datos para evaluar el desempeño.
3. Cómo se emplearán los datos para mantener el proyecto encaminado.
4. Qué se hará cuando se produzcan variaciones.
2. Definir las actividades
 3. Secuenciar las actividades
• Secuenciar las actividades del proyecto, consiste en determinar las dependencias entre actividades, es decir, qué
relación de ejecución existe entre ella, en qué secuencia se ejecutan.

• Cada una de las actividades o hitos del cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a
excepción de la primera y la última.

• Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y como última actividad un hito de
finalización.

• La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas.

• Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del
proyecto realista y viable.
 Diagrama por precedencia (DPP)

Actividad Requisito
G
A - A D
B - E
C B Inicio
B C
D A,C
E C F
F C
G D,E,F
 4. Estimar los recursos de las actividades
• Para cada actividad del Proyecto, estimar los recursos de las actividades del Cronograma implica determinar las
personas, equipos y/o materiales necesarios para llevarla a cabo. 

• Qué cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo estarán disponibles dichos recursos. 

• Previamente, debemos realizar una estimación de la necesidad de recursos y determinar la disponibilidad de los

mismos. 

• La duración de una actividad, normalmente, está condicionada al número de recursos disponibles para la
realización de la misma, y el número mínimo de recursos necesarios para llevarla a cabo.
 5. Estimar la duración de las actividades
• Para cada actividad del Proyecto, estimar los recursos de las actividades del Cronograma implica determinar las
personas, equipos y/o materiales necesarios para llevarla a cabo. 

• Así como sobre los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de
disponibilidad de recursos.

• La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los
datos de partida. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del producto y el trabajo de diseño, se
dispone de datos más detallados y precisos, por lo que mejora la exactitud de las estimaciones de la duración.

• Este proceso, es sin duda uno de los que requiere de más esfuerzo y que implica un alto riesgo. Esto es debido a
que estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más tiempo a la ejecución de las actividades del
planificado, lo que conlleva a un retraso en la ejecución.
 Herramientas para estimar la duración de las actividades
• Juicio de expertos. Miembros del equipo o expertos con experiencia en proyectos similares aportan información
sobre el estimado de las duraciones.

• Estimación análoga. Esta herramienta utiliza parámetros de proyectos similares anteriores para hacer la
estimación actual. Como por ejemplo duraciones, presupuesto, complejidad, etc. Que suele utilizarse cuando
existe una cantidad limitada de información. Utiliza información histórica y el juicio de expertos. Generalmente
es menos costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación. Aunque por el contrario es menos
exacta. Se conoce también como Estimación Descendente.

• Estimación paramétrica. Relación estadística entre datos históricos y otras variables para determinar la
estimación de parámetros de una actividad. Utiliza valores como rendimientos estadísticos y datos del Proyecto
actual. De esta forma se puede determinar cuantitativamente la duración de la actividad. Multiplicando la
cantidad de trabajo a realizar por el rendimiento. Este método permite obtener valores más precisos.

• Estimación por tres valores. Este método toma en consideración el grado de incertidumbre y riesgo de la
estimación. 
 Ruta crítica
• En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red
de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible
completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. 

•  La clave del método de la ruta crítica es que no puedes empezar determinadas actividades hasta que no
finalices otras. Hay que realizar estas actividades siguiendo un orden y completar cada fase más o menos antes
de que empiece la fase siguiente.

• La ruta crítica esta formada por la secuencia más larga de actividades, desde el inicio hasta el final del proyecto,
que tiene que empezar y terminar exactamente cuando se ha previsto para garantizar la finalización del
proyecto en una fecha determinada.

• El método de la ruta crítica ayuda a que los gerentes de proyectos prioricen las tareas, lo cual brinda una mejor
idea de cómo y dónde utilizar los recursos. 
 Ruta crítica
Actividad Requisito Duración
Inicio
(Días)
A - 4 A B
B - 3
C A,B 3
C
D A 6 D
H
E C,D 5
E
F E 2
G D,F 3
F K Fin
H C,E 4
G
I G 2
J F,I 3 J
I
K H,J 4
Fin K
 Ruta crítica
Actividad Requisito Duración
Inicio
(Días)
A - 4 A B
B - 3
C A,B 3
C
D A 6 D
H
E C,D 5
E
F E 2
G D,F 3
F K Fin
H C,E 4
G
I G 2
J F,I 3 J
I
K H,J 4
Fin K

Ruta A K (4) H (4) C (3) E (5) D (6) A (4) B (3) 29

 Ruta crítica
Actividad Requisito Duración
Inicio
(Días)
A - 4 A B
B - 3
C A,B 3
C
D A 6 D
H
E C,D 5
E
F E 2
G D,F 3
F K Fin
H C,E 4
G
I G 2
J F,I 3 J
I
K H,J 4
Fin K

Ruta A K (4) H (4) C (3) E (5) D (6) A (4) B (3) 29

Ruta B K (4) J (2) F (2) I (2) G (3) D (6) F (2) E (5) C (3) A (4) B (3) 36
 6. Desarrollar el cronograma
• Desarrollar el cronograma del proyecto consiste en integrar los procesos anteriores, es decir, definir y secuenciar
actividades y estimar los recursos de las mismas para crear el cronograma del proyecto. 

• Normalmente este proceso es llevado a cabo mediante una herramienta de planificación y suele ser también, un
proceso iterativo, que determina las fechas de comienzo y de fin para las actividades planificadas. 

• Iterativo por que muy probablemente requiera de una o varias revisiones de los estimados de duración y
recursos para desarrollar un cronograma de Proyecto realista y aprobado, que servirá como línea de base con
respecto a la cual mediremos el avance real del Proyecto.

• La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un

cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
 ¿Qué es el cronograma del proyecto?

• Modelo de planeación que contiene una serie de actividades del proyecto, su tiempo de duración y su secuencia a
través de este definiremos cuánto dura el proyecto, cual será la primera actividad del proyecto, cuando comienza y
cuando acaba el proyecto.

• Pero antes de que el cronograma de un proyecto sea creado, un gerente de proyecto debe tener una Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) completa, un esfuerzo estimado para cada tarea, y una lista de recursos con la
disponibilidad de cada uno.

• Un cronograma se crea utilizando un método de estimación de consenso dirigido por las personas que harán el
trabajo; la razón es porque un cronograma de por si es un estimado.

• Cada fecha en el cronograma es estimada, y si esas fechas no tienen el apoyo de las personas que van a realizar el
trabajo, el cronograma será impreciso.
 Características del cronograma

Completo: El cronograma tiene que representar todo el trabajo a ser realizado. Esta es la razón por la cual la calidad y
culminación de la Estructura de Desglose del Trabajo son importantes.

Realista: El cronograma tiene que ser realista con respecto a las expectativas de tiempo y la disponibilidad de los
beneficiarios de participar, así como considerar cualquier evento que puedan afectar al proyecto.

Aceptado: El cronograma debe tener el apoyo de los miembros del equipo e interesados en el proyecto,
especialmente de los beneficiarios y del donante.
 Diagrama de Gantt
• Otro método para visualizar el cronograma del proyecto se conoce como el diagrama de Gantt, se ha convertido en
un método popular en la gerencia de proyectos por su uso en los programas más comunes de cronogramas de
proyectos.
 7. Control del cronograma
• Consiste en seguir el estado del Proyecto, controlando el avance del mismo y comparando con la línea base para
gestionar posibles cambios.

• El control del cronograma implica:

1. Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

2. Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma con el objetivo de estabilizarlos y controlarlos
3. Determinar qué elementos del cronograma del proyecto han cambiado y cuantificar su impacto
4. Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden

• Con objeto de mejorar el rendimiento del cronograma del proyecto, el control del cronograma solicita cambios
y/o recomienda acciones correctivas y preventivas al proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. 
 4. Gestión del costo

• Esta área de conocimiento permite estimar los recursos financieros que requiere el proyecto para completar las
actividades previamente estimadas.

• Una de las herramientas utilizadas para ejercer el control de los costos es el Valor Ganado, ya que a través de
ella, se puede determinar si los costos reales del trabajo realizado en un período de tiempo, se encuentran por
encima o por debajo de la línea base.

• La Gestión del Valor Ganado es una técnica que permite evaluar el desempeño de un proyecto respecto al
cronograma y su presupuesto.

• Esta técnica compara la cantidad de trabajo realizado en un momento dado con la estimación realizada durante
la planificación del proyecto.
 Gestión del costo

• La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los
costos de modo que se complete el Proyecto dentro del presupuesto aprobado.
• Debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para
la obtención de los costos, ya que los diversos interesados
medirán los costos del Proyecto de diferentes maneras y en
tiempos diferentes 

• Permite que las empresas conozcan por adelantado los

gastos y así reduzcan las posibilidades de superar el
presupuesto inicial.

• La gestión de costes del proyecto comprende todo su ciclo

vital, desde la planificación inicial hasta su entrega, pasando
por los diferentes análisis intermedios que se realicen.
 Actividades de la gestión de costos
Planificación del costo del proyecto

1.

Control de los costos 4. 2. Estimación de los costos del proyecto

3.

Realización del presupuesto

1. Planificación del costo del proyecto
 Plan de gestión de costos
El Plan de Gestión de Costos del Proyecto, que debe establecer:
Para cada uno de los recursos
Unidades de
se definen las unidades a usar
en la medición de los Costos,
medida
como por ejemplo, Costes
indirectos, tasas horarias, etc.
Enlaces con los
El componente de la EDT
usado para la contabilidad del
procedimientos de
coste del Proyecto suele ser la
la organización. 
Cuenta de Control (CA).
Las estimaciones de Costos se
ajustarán a una precisión
El grado de redondeo
prescrita dependiendo del
Nivel de exactitud
permitido a las estimaciones Nivel de precisión
de los Costos.
alcance de los paquetes de
trabajo y de la magnitud del
Proyecto. 
1) Se dejan definidas las
Reglas para la
fórmulas para calcular
pronósticos, Formatos de
Se definen los diferentes tipos
medición del de informes de rendimiento
2) Se dejan establecidos informe.
de Costes.
rendimiento
criterios y reglas para imputar
Costos.
 2. Estimar los costos del proyecto

• Consiste en realizar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto. 

• La exactitud de la estimación del costo de un proyecto, aumenta según avanza el proyecto, de manera
que es un proceso iterativo.

• Los costos se estiman para todos los recursos asignados al proyecto, es decir, recursos de trabajo,
recursos materiales, coste de servicios e instalaciones y posibles costes por contingencias.

• La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los resultados de los procesos de
planificación de otras áreas como por ejemplo el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y las
asignaciones de personal.

• Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes formalmente formados, el equipo del

proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia necesarios para llevar a cabo la estimación de los
costes del proyecto.
 2. Estimar los costos del proyecto

• Juicio de expertos: Junto con la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el
ambiente y la información procedentes de Proyectos similares anteriores. También puede utilizarse para
determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.

• Estimación análoga: Utiliza el costo real de Proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del
proyecto actual, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del
Proyecto. Generalmente, es un método menos costo y más rápido que otros, pero por el contrario, es menos
exacto.

• Estimación paramétrica: Consiste en utilizar información histórica para estimar los costos futuros. Consigue niveles
superiores de exactitud.

• Estimación ascendente: Estimación de los costes de los componentes de trabajo. Se estima el costo de cada
paquete de trabajo o actividad, con el mayor grado de detalle posible, de manera que el costo se resume en
niveles superiores.
2. Estimar los costos del proyecto
 Análisis de reserva
• El estimado de costos, puede incluir reservas de costo adicionales para contingencias sobre aquellos eventos
previstos, pero inciertos.

• Puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis
cuantitativos. 

• Según vamos disponiendo de más información sobre el Proyecto, esta reserva puede utilizarse, reducirse o
eliminarse. 

• Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento. 

• Consisten en la duración estimada dentro de la línea base del cronograma que se asigna a los riesgos identificados
y asumidos por la organización, para los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación.
 3. Determinar el presupuesto

• Durante este proceso, se suman los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de
trabajo, para establecer una línea base de costos autorizada. 

• El Acta de Constitución del Proyecto y  el Enunciado del Alcance del Proyecto proporcionan presupuestos
resumidos y limitaciones al presupuesto del proyecto. Cuya validez hay comprobar en este proceso.

• La suma de las estimaciones de los costes de las actividades del cronograma, de los paquetes de trabajo y
demás componentes de la EDT/WBS, con el fin de preparar un presupuesto detallado, se hace en el marco
de la elaboración del Plan de Gestión del Proyecto.

• El objetivo es establecer una línea base de costos autorizada con la que después se podrá monitorear y
controlar el proyecto.
3. Determinar el presupuesto
 4. Controlar los costos del proyecto

• El proceso de controlar los costos se encarga de supervisar el grado de ejecución del presupuesto del proyecto, y
controlar los cambios en la línea base del rendimiento del coste. 

• Asegurarse de que las solicitudes de cambio de coste sean aprobadas.

• Gestionar los cambios de costes a medida de que se produzcan.
• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan las restricciones de la financiación autorizadas para el proyecto,
tanto total como por periodos.
• Realizar el seguimiento del desempeño de costes para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea
base de coste.
• Registrar con precisión y pertinencia los cambios en la línea base de coste.
• Evitar que se admitan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de los recursos. 
• Informar los cambios aprobados a los actores interesados pertinentes. 
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste.
 5. Gestión de calidad

• Esta área de conocimiento hace referencia a la tanto a la calidad del proyecto como del producto.

• Lo esencial es identificar los requerimientos o expectativas de los clientes y tratar de satisfacerlo, con unos
entregables o productos de calidad.

• Cada operación ejecutada, debe ceñirse a procedimientos documentados, que permita el monitoreo y control
de calidad, con el fin de reducir el número de defectos, recomendar cambios y ejercer mejoras continuas.

• La idea del control de la calidad en los procesos desarrollados del proyecto es poder aplicar acciones
preventivas y proactivas en cada actividad, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes en la entrega
del producto final.
 ¿Qué es la calidad?

La identificación de las principales características que

regirán sobre las actividades del proyecto y
aseguraran que los interesados acepten los resultados
del proyecto.

Plan de calidad: Es el documento que especifica que

procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,
quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un
proyecto, producto, proceso o contrato especifico.
¿Cómo aseguramos la calidad?
Esquema de Schnaars
Breve análisis de calidad
 Mejoras de calidad
La mejora de calidad se refiere a la aplicación de métodos y herramientas para cerrar la brecha entre los niveles
de calidad actuales y los esperados mediante el entendimiento y manejo de las deficiencias y fortalezas del
sistema para mejorar, o en algunos casos, rediseñar los procesos del proyecto.

Pasos en la mejora de la calidad:

•Identificar lo que se quiere mejorar; el proyecto, utilizando los datos encontrados en el proceso de control de
calidad, identifica las áreas que necesitan ser mejoradas.

•Analizar el problema o sistema, el equipo investiga las causas del problema y sus implicaciones para el proyecto,
las causas pueden ser internas o externas al proyecto.

•Desarrollar soluciones potenciales o cambios que puedan mejorar el problema o sistema, lluvia de ideas del
equipo y soluciones potenciales al problema, tomando en consideración su impacto al presupuesto y cronograma
del proyecto. Después de consideraciones cuidadosas el equipo decide y escoge la mejor alternativa.
 6. Gestión de recursos humanos

• Esta área de conocimiento permite que una vez se haya definido la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), del
proyecto a desarrollar, se determine su estructura organizacional, y seleccionar un Recurso Humano
competitivo.

• Una de las herramientas que orienta hacia el éxito en los proyectos es asignar por medio de una matriz, roles y
responsabilidades a los miembros del equipo, que facilite no sólo la comunicación entre sus integrantes, sino,
con los “Stakeholders” o involucrados en el proceso.

• La existencia de la inteligencia ejecutiva y de sus métodos de evaluación garantizan que las personas que
ocupan puestos de responsabilidad en las organizaciones estén capacitadas para una toma de decisiones sólida
y fundamentada.

• La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y
fortalece el compromiso con el proyecto.
 Objetivos de la Gestión de recursos humanos

Apoyar la misión
Video entrevista: del proyecto.
https://www.youtube
.com/watch? Establecer
v=g9yTUZ6I9E8 políticas y Proporcionar
comportamiento competitividad
s éticos

Suministrar
Administrar el
motivación y
cambio
entrenamiento

Desarrollar Asegurar la
calidad de vida satisfacción y el
en el trabajo ambiente laboral
 Proceso de gestión de recursos humanos

2. Adquirir el
4. Dirigir el Equipo
Equipo del
del Proyecto: Es el
Proyecto: Es el
proceso que
1. Desarrollar el proceso por el cual 3. Desarrollar el
consiste en dar
Plan de Recursos se confirman los Equipo del
seguimiento al
Humanos: recursos humanos Proyecto: Es el
desempeño de los
Es el proceso por el disponibles y se proceso que
miembros del
cual se identifican y forma el equipo consiste en mejorar
equipo.
documentan los las competencias, la
roles dentro de un interacción de los
proyecto. miembros del
equipo.
Matriz RACI

• La Matriz RACI también se conoce como una

matriz de asignación de responsabilidad o un
gráfico de responsabilidad lineal.

• La función de la matriz es definir los roles y

responsabilidades de cada persona involucrada
en los proyectos y procesos de la empresa. 

• Una vez que la Matriz RACI se incorpora a un

proyecto, todos los involucrados comienzan a
tener las expectativas correctas de cómo se
ejecutará el proyecto, así como las
responsabilidades que cada uno tiene sobre él.
 7. Gestión de las comunicaciones

• Una de las claves de éxito en esta área de conocimiento, es precisamente la recopilación, distribución y
disposición de la información a todos los miembros del equipo e involucrados en el proyecto, de una manera
adecuada y oportuna.

• Una de las herramientas que conducen al éxito en la gestión de comunicaciones, es incluir el proceso de
escalamiento de un issue, a través de una matriz o cuadro de escalamiento, que permite determinar a quién
escalar un problema dado, en caso de presentarse.

• El director del proyecto es la persona de lograr y mantener buenas comunicaciones entre las partes interesadas
y el equipo del proyecto, con el fin de lograr los objetivos trazados de acuerdo a lo planificado.

• Los involucrados son personas u organizaciones, que participan activamente en el proyecto y cuyos intereses
pueden verse afectados positiva o negativamente en la ejecución o terminación del mismo.
 ¿Qué es la comunicación?

Puede definirse como el sistema de comportamiento integrado que calibra, regulariza, mantiene y hace posible las
relaciones entre los hombres.

Comunicación Comunicación
digital analógica

Que decimos Como lo decimos

Matriz de comunicaciones
 8. Gestión de riesgos

• Todo riesgo tiene su origen en la incertidumbre que se encuentra presente en los proyectos.

• Por tal razón el equipo del proyecto debe tratar de identificarlos y determinar el impacto que causan a los
objetivos del proyecto, con el fin de determinar acciones proactivas, que permitan reducir, mitigar, eliminar o
transferir los riesgos.

• Esta área de conocimiento, permite obtener una lista de todos los riesgos identificados y sus características
como parte de los primeros componentes del registro de riesgos.

• Una vez identificados los riesgos del proyecto, se procede a priorizarlos mediante la aplicación de una matriz de
probabilidad de ocurrencia y el impacto que causa el riesgo al proyecto, con el fin de realizar un análisis
cualitativo.
 Peligro, riesgo e incertidumbre

• Peligro: Es aquello que puede ocasionar un daño o mal, esto pasa muy seguido en la vida diaria.

• Riesgo: Probabilidad de un evento futuro, son aquellos resultados que se dan por no saber tomar medidas.

• Incertidumbre: Es la falta de información, el no saber que puede pasar, o estar a la espera o expectativa de algo.
Identificación de eventos de riesgo
Identificación de eventos de riesgo
 9. Gestión de adquisiciones

• Es necesario adquirir las materias primas, insumos, equipos, instalaciones y en fin todo lo necesario para el
buen funcionamiento del proyecto.

• Requiere seleccionar los proveedores necesarios para efectuar las adquisiciones correspondientes.

• Vale la pena tener presente, que en la medida en que se haga una adecuada selección de proveedores, que
cumplan con normas de calidad, se verá reflejado durante el proceso o desarrollo del proyecto, a través de los
entregables o productos a los clientes.

• Los procesos de adquisiciones, deben estar documentados mediante un contrato o licitaciones, dependiendo el
tipo de proyecto a desarrollar. A cada uno de los contratos, se deben hacer seguimientos, con el objeto de
poder realizar cambios o correcciones de acuerdo a las circunstancias.
 1. Obtener respuesta de los
proveedores.
2. Seleccionar a un
proveedor.
3. Adjudicar un contrato

Planificar Efectuar Controlar Gestión de

adquisicione adquisicione adquisicione adquisicione
s s s s

1. Documentar las decisiones 1. Gestionar la relación de las

de las adquisiciones. adquisiciones.
2. Especificar el enfoque. 2. Monitorear la ejecución de
3. Identificar a los los contratos.
proveedores. 3. Efectuar cambios y
4. Definición de roles y correcciones.
responsabilidades. 4. Cerrar los contratos
 Definición de roles y responsabilidades
• La definición de roles y responsabilidades debe hacerse en el proceso de planificar las adquisiciones del
proyecto.

• El Gerente del proyecto debe garantizar que el equipo del proyecto este dotado de experiencia en adquisiciones
al nivel requerido en el proyecto.

• Los participantes de adquisiciones pueden ser del departamento de compras o adquisiciones, así como del
departamento legal de la organización compradora.

• Estas responsabilidades deben documentarse en el plan de Gestiones de Adquisiciones.

Matriz de gestión de adquisiciones
 10. Gestión de Stakeholders

• Los stakeholders o interesados de un proyecto son aquellos que, en forma directa o indirectamente, son
influenciados o ejercen influencia sobre el proyecto.

• La influencia que ejercen los interesados sobre el proyecto va desde la definición de los entregables, pasando
por la formulación de la estrategia hasta influir en el comportamiento del equipo de trabajo.

• El principal impacto de la falta de participación de los interesados se relaciona con el alcance del proyecto.

• Aunque el proyecto sea considerado un éxito desde la perspectiva del director del proyecto o de la empresa,
puede no serlo en caso de no cumplir completamente con los objetivos, necesidades y expectativas de todas las
partes interesadas
 Proceso de gestión de stakeholders
Identificar a los interesados: Analizar Gestionar el involucramiento de los
y documentar información relevante interesados: Es el proceso de
relativa a sus intereses, participación, comunicarse y trabajar con los
interdependencias, influencia y interesados para satisfacer sus
posible impacto en el éxito del necesidades y expectativas.
proyecto.

Planificar el involucramiento de los Monitorear el involucramiento de los

interesados:  Desarrollar enfoques
para involucrar a los interesados del
proyecto, con base en sus
necesidades, expectativas, intereses y
el posible impacto en el proyecto.
interesados: Es el proceso de
monitorear las relaciones de los
interesados del proyecto y adaptar las
estrategias para involucrar a los
interesados.
Matriz de gestión de involucrados
Cuadro Azul: Con interés y mucho poder, interesados con
los que debemos conectar y hacer un esfuerzo para
involucrarlos al máximo en el proyecto y mantenerlos
satisfechos.

Cuadro Rojo: Con poder y menor interés, estos son los

más «peligrosos» ya que puede llegar a afectar muy
negativamente al proyecto, por lo tanto es vital
involucrarlos cuanto antes y gestionarlos activamente,
mantenerlos informados en todo momento, con el
objetivo de que vean con buenos ojos nuestro proyecto.

Cuadro Negro: Con poco poder y poco interés, en este

caso nos limitaremos a monitorizarlos, ir viendo cuál es su
estado para detectar cambios de actitud o percepción
respeto al proyecto.

Cuadro Naranja: Con poco poder pero bastante interés,

este será un «grupo amigo», tienen interés en lo que
hacemos, nos pueden aportar feedback, y nos apoyarán
pero no disponen de poder suficiente como para
ofrecernos un impulso al proyecto, por lo tanto
simplemente les mantendremos informados.
Project Managment Institute en Colombia

Capitulo Bogotá Capitulo Antioquia

Desde 1998 Desde 2006

Capitulo Pacífico Capitulo Caribe

Desde 2017 Desde 2014
Capitulo Bogotá

• El Capítulo es una Asociación Profesional con el reconocimiento de y amparada por el PMI®, dedicada a
fomentar la práctica, la ciencia y la profesión de la gerencia de proyectos (Project Management) en
cualquier industria o negocio de los sectores públicos y privados, de forma consciente y proactiva.

1. Ser un órgano consultivo en Gerencia de Proyectos (Project Management) para el Gobierno de

Colombia.
2. Desarrollar la profesión de Gerencia de Proyectos en la República de Colombia y promover principios y
técnicas modernas de gerenciamiento de proyectos en los negocios e industrias locales, universidades y
asociaciones de profesionales.
3. Proveer un foro reconocido para el libre intercambio de ideas, aplicaciones y soluciones sobre asuntos
de Gerencia de Proyectos (Project Management), entre sus miembros y otras partes interesadas e
involucradas en gerenciamiento de proyectos.
Capitulo Antioquia

• Fomentar en Antioquia las mejores prácticas de la dirección de proyectos del PMI global, mediante el
liderazgo servicial.

1. Empoderamos a nuestra comunidad de dirección de proyectos comprometida a dejar huella en la

región.
2. Fomentar en Antioquia las mejores prácticas de la dirección de proyectos del PMI global, mediante el
liderazgo servicial
3. En el 2021 seremos Referentes en Antioquia en la Dirección de Proyectos como Asociación de
Profesionales Voluntarios.
Capitulo Pacífico

• Contribuir el desarrollo profesional de la región Pacífico de Colombia, por medio del desarrollo de
actividades que permitieran el intercambio de conocimiento y experiencias en Gerencia de Proyectos.

1. Fortalecer la competitividad de la región (Valle, Cauca y Nariño), proporcionando conocimiento,

experiencias y espacios de coworking en dirección de proyectos.
2. Adentrar a la comunidad en general, al maravilloso mundo de la Gerencia de Proyectos
3. Contribuir en la mejora continua en la gestión de proyectos en la región y en el departamento de
Nariño, fortaleciendo nuestras redes de conocimiento y experiencia.
Capitulo Caribe

• PMI Caribe Colombia agrupa a los profesionales de gerencia de proyectos de la Región Caribe de 
Colombia en distintas áreas comprometidos con la mejora de las organizaciones a través de la aplicación
de las buenas prácticas en Gerencia de Proyectos del PMI.

1. Promover el crecimiento de certificaciones PMI en el caribe.

2. Generar Desarrollo Profesional y Networking.
3. Lograr prestigio en el mercado laboral.
 Project Managment Institute
• Sede: Pensilvania, Estados Unidos.

• Fundado: 1969 en el Georgia Institute of Technology en

Atlanta.

• Fundadores: Ned Engman, J Gordon Davis, Eric Jenett,

Susan Gallagher, James Snyder

• 500.000 Miembros

• 200 Paises

• 288 Capitulos locales

VIGILADA MINEDUCACIÓN

Av. Calle 32 No. 17 - 30

Pbx: 555 82 10
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Bogotá, D.C. - Colombia
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