CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE

PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA ADMINISTRACIN

OPINION SEGN LA CUAL LOS GERENTES SON DIRECTAMENTE RESPONSABLES DEL XITO O FRACASO DE UNA ORGANIZACIN.

PUNTO DE VISTA SIMBLICO DE LA ADMINISTRACIN

OPININ SEGN LA CUAL LOS GERENTES SOLO INFLUYEN DE FORMA LIMITADA EN LOS RESULTADOS SUSTANCIALES DE UNA ORGANIZACIN, EN VIRTUD DEL GRAN NMERO DE FACTORES QUE ESTN FUERA DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIN COMO SON LA ECONOMA, LOS CAMBIOS EN EL MERCADO(EL CLIENTE), LAS POLTICAS DEL GOBIERNO, LA COMPETENCIA, LA SITUACIN EN EL SECTOR INDUSTRIAL, LA TECNOLOGA Y LAS ACCIONES TOMADAS POR ANTERIORES GERENTES EN LA ORGANIZACIN.
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PUNTO DE VISTA SIMBLICO DE LA ADMINISTRACIN

SEGN ESTE PUNTO DE VISTA EN LO QUE SI INFLUYEN LOS GERENTES ES EN LOS RESULTADOS SIMBLICOS. SE CONSIDERA QUE EL ROL DEL GERENTE CONSISTE EN CREAR UN SIGNIFICADO DONDE SOLO EXISTE DESORDEN, CONFUSIN Y AMBIGEDAD. LOS GERENTES PROYECTAN UNA ILUSIN DE CONTROL AL DESARROLLAR PLANES, TOMAR DECISIONES Y DESARROLLAR OTRAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS LO HACEN EN BENEFICIO DE LOS EMPLEADOS, ACCIONISTAS, CLIENTES Y EL PBLICO EN GENERAL. CUANDO LAS COSAS ANDAN MAL NECESITAMOS A QUIN ELOGIAR Y VICEVERSA.
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REALIDAD
EN REALIDAD LOS GERENTES NI SON SERES INDEFENSOS NI TODOPODEROSOS. EN TODA ORGANIZACIN EXISTEN RESTRICCIONES INTERNAS QUE LIMITAN LAS OPCIONES DE LAS CUALES DISPONE UN GERENTE EN EL MOMENTO DE DECIDIR. ESTAS RESTRICCIONES INTERNAS SON RESULTADO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. ADEMS LAS RESTRICCIONES EXTERNAS QUE PROVIENEN DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN INCIDEN EN LA ORGANIZACIN Y RESTRINGEN LA LIBERTAD DE LA GERENCIA.
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REALIDAD

LOS BUENOS GERENTES DEBEN SER CAPACES DE INFLUIR Y CAMBIAR SU CULTURA Y EL AMBIENTE.

CULTURA ORGANIZACIONAL

LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA PERSONALIDAD A LA CUAL LLAMAREMOS SU CULTURA.

CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE SIGNIFICACIN COMPARTIDA POR LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN QUE DETERMINA, EN GRAN MEDIDA LA FORMA EN QUE ACTAN SUS EMPLEADOS Y QUE DISTINGUEN A ESTA DE OTRAS ORGANIZACIONES. REPRESENTA UNA PERCEPCIN COMN COMPARTIDA POR LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN. LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS QUE GOBIERNAN LA FORMA EN QUE SUS MIEMBROS DEBEN COMPORTARSE.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA ES UNA PERCEPCIN POR LO QUE LOS INDIVIDUOS PERCIBEN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN EN FUNCIN DE LO QUE VEN O ESCUCHAN DENTRO DE ELLA. INDEPENDIENTEMENTE DEL LUGAR QUE OCUPEN LOS INDIVIDUOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN O DE CUALES SON SUS ANTECEDENTES ELLOS TIENDEN A DESCRIBIR LA CULTURA DE ESTA EN TRMINOS SIMILARES POR LO QUE LA CULTURA ES COMPARTIDA.
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CULTURA ORGANIZACIONAL

LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES TAMBIN DESCRIPTIVA. SE REFIERE A LA FORMA EN QUE LOS MIEMBROS PERCIBEN A LA ORGANIZACIN, NO A SI ESTA LES AGRADA O NO. SE TRATA DE UNA DESCRIPCIN NO DE UNA EVALUACIN.
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DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS GRADO EN EL CUAL SE ALIENTA A LOS EMPLEADOS A SER INNOVADORES Y ASUMIR RIESGOS.
2) ATENCIN A LOS DETALLES GRADO EN EL CUAL SE ESPERA QUE LOS EMPLEADOS DEMUESTREN PRECISIN, ANLISIS Y ATENCIN A LOS DETALLES.
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DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN 3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS GRADO EN EL CUAL LOS GERENTES ENFOCAN SU ATENCIN EN LOS RESULTADOS O EFECTOS, Y NO EN LAS TCNICAS Y PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES SE LOGR OBTENER ESOS RESULTADOS. 4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS GRADO EN EL CUAL LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS TOMAN EN CONSIDERACIN EL EFECTO DE LOS RESULTADOS SOBRE LAS PERSONAS QUE ESTN DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
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DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO GRADO EN EL CUAL LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO ESTN ORGANIZADAS EN TORNO DE EQUIPOS, NO DE INDIVIDUOS. 6) AGRESIVIDAD GRADO EN EL CUAL LAS PERSONAS SON AGRESIVAS Y COMPETITIVAS, EN LUGAR DE MOSTRARSE ACCESIBLES Y SERVICIALES.
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DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

7) ESTABILIDAD GRADO EN EL CUAL LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN PONEN ENFASIS EN MANTENER EL STATUS QUO, EN OPOSICIN AL CRECIMIENTO.

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CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES

CULTURAS FUERTES ORGANIZACIONES DONDE LOS VALORES CLAVES SE EXALTAN CON INTENSIDAD Y ESTN AMPLIAMENTE COMPARTIDOS POR LO QUE ESTAS CULTURAS EJERCEN UNA MAYOR INFLUENCIA SOBRE LOS EMPLEADOS.
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UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: - TAMAO DE LA ORGANIZACIN. - TIEMPO DE OPERACIN DE LA COMPAA. - MAGNITUD DE LA ROTACIN DE LOS EMPLEADOS. - INTENSIDAD CON LA CUAL SE ESTABLECI LA CULTURA. LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTN MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS DBILES.
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PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES

PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS SON CULTURAS QUE ALIENTAN A SUS EMPLEADOS A ACEPTAR RIESGOS( INTEL CORP., ETC.) PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES EN ESTE TIPO DE CULTURA, EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN SE CENTRA CON INSISTENCIA EN LOS DETALLES DE LOS NEGOCIOS. ESTAS SON LAS ORGANIZACIONES QUE HAN HECHO DE LA CALIDAD SU PRINCIPAL TEMA(IDEAL STEEL FABRICANTE DE HACER ESTUCTURAL).
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PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A LOS RESULTADOS SON CULTURAS QUE ALIENTAN A LA ORGANIZACIN A ENFOCARSE EN LOS RESULTADOS, COMO PUEDE SER EL SERVICIO AL CLIENTE(CADENAS DE TIENDAS NORDSTROM). LOS EMPLEADOS DE ESTA CADENA SABEN QUE SE ESPERA DE ELLOS Y ESAS EXPECTATIVAS AYUDAN A CONFIGURAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS MISMOS.

PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS

ORGANIZACIONES QUE HAN HECHO DE SUS EMPLEADOS UNA PARTE FUNDAMENTAL DE SUS RESPECTIVAS CULTURAS ( HEWLETT PACKARD, SOUTHWEST AIRLINES, ETC.).
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PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES

PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO ORGANIZACIONES QUE CONFIGURAN SU CULTURA EN TORNO AL TRABAJO EN EQUIPO.

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PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES

PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS ESTAS SON LAS ORGANIZACIONES QUE VALORAN LA AGRESIVIDAD SOBRE TODAS LAS COSAS( TELMEX, TV AZTECA, MICROSOFT, ETC.). PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA ESTABILIDAD ORGANIZACIONES CUYAS CULTURAS SE DEFINEN POR SU XITO ABRUMADOR EN EL CRECIMENTO( INTEL, OTRAS EMPRESAS DE LA NUEVA ECONOMA, DAEWOO, ETC.)

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COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?

RELATOS LOS RELATOS DE LA ORGANIZACIN CONSISTEN DE ORDINARIO EN LA NARRACIN DE ACONTECIMIENTOS O SOBRE PERSONAS IMPORTANTES, E INCLUYEN TEMAS COMO LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACIN , LA VIOLACIN DE REGLAS, LOS EXITOS DE PERSONAS, REDUCCIONES DE LA FUERZA DE TRABAJO, REUBICACIONES DE EMPLEADOS, REACCIONES ANTE ERRORES DEL PASADO, Y LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN. ESTOS RELATOS ANCLAN EL PRESENTE EN EL PASADO, PROVEEN EXPLICACIONES SOBRE LAS PRCTICAS ACTUALES Y LES IMPARTEN LEGITIMIDAD, Y MUESTRAN POR MEDIO DE EJEMPLOS TODO AQUELLO QUE ES IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIN.
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COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?

RITUALES LOS RITUALES SON SECUENCIAS REPETTIVAS DE ACTIVIDADES CON LAS CUALES SE EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES CLAVES DE LA ORGANIZACIN Y LAS METAS MAS IMPORTANTES, Y SE DEFINE ADEMS QUIENES SON LAS PERSONAS PRESCINDIBLES E IMPRESCINDIBLES(RITUALES DE TITULARIDAD, ETC.).
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COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?

SMBOLOS MATERIALES SON LOS SIMBOLOS MATERIALES QUE INDICAN AL TRABAJADOR QUIEN ES IMPORTANTE, EL GRADO DE IGUALITARISMO QUE DESEA LA ALTA GERENCIA Y LOS TIPOS DE COMPORTAMIENTO QUE LA EMPRESA ESPERA Y CONSIDERA APROPIADOS.
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COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?

LENGUAJE CON EL TIEMPO LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN EXPRESIONES PECULIARES PARA DESCRIBIR EL EQUIPO, EL PERSONAL CLAVE, LOS PROVEEDORES, LOS CLIENTES O LOS PRODUCTOS RELACIONADOS CON SUS NEGOCIOS. ESTE LXICO UNA VEZ QUE SE ASIMILA ES COMO UN DENOMINADOR COMN QUE UNE A LOS MIEMBROS DE UNA DETERMINADA CULTURA.
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INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON

LA CULTURA ES IMPORTANTE PARA LOS ADMINISTRADORES PORQUE IMPONE LMITES SOBRE LO QUE SE PUEDE Y LO QUE NO SE PUEDE HACER. LAS RESTRICCIONES DE ESTE TIPO RARA VEZ ESTN POR ESCRITO PERO ESTN AH. EJEMPLO DE ELLO ES QUE EN NINGN LUGAR APARECERN LOS SIGUIENTES VALORES, PERO EXISTEN:
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INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON

- SIEMPRE APARENTE QUE EST OCUPADO AUNQUE NO LO EST. - SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS ESTARS EN PROBLEMAS. - TODO LAS DECISIONES CONSLTALAS CON TU JEFE. - EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SER AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR LA COMPETENCIA.
- ETC.
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AMBIENTE

INSTITUCIONES O FUERZAS EXTERNAS QUE PUEDEN AFECTAR EL RENDIMIENTOS DE UNA ORGANIZACIN

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AMBIENTE GENERAL

TODO LO QUE EST FUERA DE LA ORGANIZACIN

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AMBIENTE ESPECFICO
ES LA PARTE DEL AMBIENTE QUE RESULTA DIRECTAMENTE NECESARIO PARA QUE UNA ORGANIZACIN ALCANCE SUS METAS(TENEDORES DE ACCIONES POR EJEMPLO). ES NICO Y CAMBIA AL MISMO TIEMPO QUE LAS CONDICIONES CIRCUNDANTES E INCLUYE A PROVEEDORES, CLIENTES, GRUPOS PBLICOS DE PRESIN, GOBIERNO Y COMPETIDORES. EL AMBIENTE ESPECFICO CAMBIA EN DEPENDENCIA DEL NICHO QUE SE HALLA CREADO LA ORGANIZACIN.
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AMBIENTES DINMICOS Y ESTABLES

SI SE PRODUCEN CAMBIOS( INPREDECIBLES) EN EL AMBIENTE CON FRECUENCIA SE DICE QUE EL AMBIENTE ES DINMICO Y SI NO SE DICE QUE ESTABLE.

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FACTORES DEL AMBIENTE ESPECFICO

CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES GOBIERNO GRUPOS PBLICOS DE PRESIN( ECOLOGSTAS, ETC.)

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FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL

- ECONOMA - TECNOLOGA - ENTORNO POLTICO - ENTORNO SOCIAL - ENTORNO GLOBAL(GLOBALIZACIN)

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VARIABLES MACROECONMICAS MAS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA

- INFLACIN - TASAS DE INTERES - TIPOS DE CAMBIO - RESERVAS INTERNACIONALES - BALANZA COMERCIAL - CUENTA CORRIENTE - BALANZA DE PAGOS - DESEMPLEO
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REINGENIERA
Transformar una organizacin implica un replanteo y una redefinicin de las pautas fundacionales. Si hay un proceso que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organizacin. Hay procesos que s agregan valor, pero tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor. Un proceso que podra tener cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas. Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de varias reas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que la interrelacin entre las reas administrativas, de operacin y de informtica debe hacerse mas estrecha.

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REINGENIERA
ES LA REVISIN FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ

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Caractersticas comunes de la Reingeniera de Procesos

- Los trabajadores toman decisiones - Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural - Los procesos tienen mltiples versiones - El trabajo se realiza en el sitio razonable - Se reducen las verificaciones y controles - La conciliacin se minimiza
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Caractersticas comunes de la Reingeniera de Procesos

- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto - Prevalecen operaciones hbridas centralizadas - descentralizadas

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Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos:
- Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. - Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional - El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
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Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos:
- La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin( ensear el porqu ) - El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza : de actividad a resultados - Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad( pagar por desempeo, ascender por habilidad)
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Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos:
- Los valores cambian de proteccionistas a productivos( los empleados deben entender que trabajan para sus clientes no para sus jefes) - Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a planas - Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a lderes
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OBJETO DE REINGENIERA
LOS PROCESOS, Y NO LAS ORGANIZACIONES, SON EL OBJETO DE REINGENIERA . LAS COMPAIAS NO REDISEAN SUS DEPARTAMENTOS SINO QUE REDISEAN EL TRABAJO QUE REALIZAN LAS PERSONAS EMPLEADAS EN ESAS DEPENDENCIAS.

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BIO-REINGENIERA
La bio-reingeniera o transformacin empresarial es un nuevo concepto aportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra "Transforming the organization". La tesis central de estos autores es que si las empresas quieren mantener o asumir una posicin de liderazgo tienen que transformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestin empresarial. Es el viraje del simple cambio a la transformacin lo que brinda un interesante valor agregado a las tesis sobre reingeniera. Este valor agregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto cultural de la empresa, constituyndose en una transformacin empresarial integralmente 43 considerada.

EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 1. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA Busca de la Excelencia Visin retrospectiva y anlisis para el nuevo siglo. La imprescindible revisin del libro que revolucion la gestin empresarial. El "gur de gurs" establece la estrategia para el futuro, para un mundo sin reglas.

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2. El Meollo del Branding La Clave del Marketing Mix. Quines somos? Cul es nuestra historia? Por qu estamos aqu? Qu es lo que nos hace nicos? Supone eso una gran diferencia? A quin le importa? En una era de competencia despiadada slo los que marcan una autntica e inimitable diferencia pueden sobrevivir, se es el meollo del Branding y el meollo del Marketing.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 3- LAS MUJERES ARRASAN EN EL MUNDO EMPRESARIAL Las facultades de la mujer para el liderazgo. Un breve tratado en el cual el autor argumenta apasionadamente que las habilidades para el liderazgo y el poder de mercado de las mujeres son las fuerzas ms importantes que estn redefiniendo la Economa.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 4- LA INEVITABLE REVOLUCIN DE INTERNET. Estamos en el MUNDO WEB. Internet no slo no ha fracasado, promete provocar la mayor transformacin de la historia en todas las reas de la empresa. Entra en el Mundo Web antes de que la competencia lo haga.
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5) OBSESIN POR EL,DISEO Soporte del Espritu Corporativo y fundamento de la Ventaja Competitiva? El diseo es la principal razn por la que un producto nos produce apego o rechazo, y uno de los principales valores de la ventaja competitiva de una empresa. Ponlo en primera lnea de tu estrategia.

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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 6) Triunfar sin que tu Jefe te estorbe Planifica tu carrera profesional. En todas las empresas suele haber un impedimento a nuestra capacidad: los que siempre dicen no. Peters nos explica la manera de vencer a esos jefecillos evitando sus trabas.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 7. REINVENTANDO EL TRABAJO Las claves de la productividad. Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy da... va a ser reinventado en los prximos 10 aos. Es tan sencillo y tan profundo como eso. El trabajo de oficina, al que estamos acostumbrados en la actualidad, est condenado prcticamente a desaparecer. Conozcamos las claves.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 8. El Talento Cmo identificarlo y mantenerlo. El talento se ha convertido en la base de la productividad de la empresa. Durante las prximas dcadas todo lo que hacemos y el modo en que lo hacemos va a ser reinventado como resultado de la revolucin de las tecnologas de la informacin. Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambio se convertirn en los MAESTROS DEL TALENTO
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 9. La Formacin y la Empresa del III Milenio... Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTE MAL. Nos encontramos en un punto de inflexin histrico donde todo se est reinventando: el comercio, la economa, la sanidad, la poltica... todo excepto la educacin que, en teora, es la base de todo lo dems.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 10. Ser y Permanecer Excepcional Cmo crear y mantener una empresa con Alta Desviacin Estndar. Hagamos una cruzada que consiga inyectar en todo nuestro entorno esa gran pasin por el Gran Reto de la Creacin de un Posicionamiento de Marca Genial que consiga Diferenciarnos y hacernos nicos.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 11. La Victoria (Total) de la Empresa de Servicios Profesionales (E.S.P.) Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial. Hay que enfrentarse al reto que supone reorganizar el modo en el que operan las unidades de la empresa... dentro del contexto de todo este Sorprendente y Acelerado Cambio que estamos viviendo en la empresa y la sociedad.
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EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS 12. El Fracaso de lo ordinario Buscando la diferenciacin. La consolidacin de mercados B2B online es lo mejor que le puede pasar a un sector industrial. A menos que las cosas que produce tu empresa NO sean excepcionales. CLARAMENTE competitivas y excelentes.
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