Curso Experto Europeo AEC Presentación Jornada 3

Curso Experto Europeo en Gestin de la Calidad en los Servicios Sanitarios
Tercera Jornada Presencial
Jornada Presencial Mdulo 3
Aspectos econmicos de la Calidad
Coste de la Calidad es lo que la organizacin se gasta en producir con calidad
Evitar o prevenir los fallos Inspeccionarlos o detectarlos Lo que cuestan los fallos producidos
Categoras de Costes
Costes de prevencin Costes de evaluacin Costes de fallos

Internos Externos
Costes de prevencin
Son los de las actividades realizadas de modo especfico para evitar la aparicin de mala calidad en productos y servicios Ms que un coste son inversin de futuro para evitar costes derivados de la mala calidad
Costes de evaluacin
Son los incurridos en medir y evaluar los productos y servicios para determinar su conformidad respecto de los requerimientos establecidos Es todo lo gastado para determinar si la actividad se ha realizado correctamente
Costes de los fallos
Son los que resultan de productos y servicios no conformes con los requisitos establecidos o necesidades del cliente Es lo gastado por no hacer correctamente la actividad Se dividen en fallos internos y externos
Coste de los fallos internos

Son los derivados de fallos descubiertos antes de que el producto o servicio llegue a manos del cliente
Coste de los fallos externos

Son los incurridos por fallos detectados por el cliente tras recibir los productos o servicios suministrados
Accin realizada Ahorrar Pasar la ITV del coche Tomar una aspirina ante dolor de cabeza Divorciarse Hacer un anlisis de sangre Vendar una herida por un ATS
Prevencin
Evaluacin
Fallo interno
Fallo externo
X X X X X X
Accin realizada Hacer footing a diario Suscribir una pliza de seguros Reparar una gotera Hacer un curso de socorrismo Comprobar la factura del gas Descongelar el frigorfico Tirar el contenido del frigorfico por corte corriente elctrica
Prevencin
Evaluacin
Fallo interno
Fallo externo
X X X X X X X
Accin realizada Reparar un TV dentro de su periodo de garanta Probar el funcionamiento del equipo de aire acondicionado Tomar una aspirina ante riesgo vascular Comprar una bscula de bao
Prevencin
Evaluacin
Fallo interno
Fallo externo
X X X X
El Costo Total de la Calidad (CTC) es la suma de todos los costos anteriores
Costes de prevencin Costes de evaluacin Costes de fallos Internos Costes de fallos Externos
Anlisis entre las diferentes clases de costos

CTC CTC
Fallos
CTC inicial
Evaluacin Prevencin
Tiempo
CTC final
Una importante inversin en Prevencin derivar siempre en una reduccin del CTC
Detectar los problemas
Priorizar el problema
Determinar causas
Identificar e implantar solucin
Deteccin Priorizacin
Brainstorning Grupo nominal Votacin Matriz de priorizacin Mtodo de Hanlon Cualitativas Anlisis causa-efecto
Anlisis causas Histograma Diagrama de Pareto Grfico de dispersin
Cuantitativas
Herramientas para la deteccin de problemas
Brainstorming
Grupo nominal
BRAINSTORMING
Tormenta de ideas Herramienta de grupo que facilita la libre expresin de sus componentes, potenciando el desarrollo de la creatividad
Mtodo para generar el mximo de ideas posible en un perodo muy breve aprovechando las ideas del grupo en su conjunto y la creatividad individual. Desarrollada en los aos 30 por A. F. Osborne.
Tormenta de ideas desestructurada cada persona presenta una idea a medida que se le ocurre, de manera que funciona bien si los participantes son extrovertidos y se sienten cmodos. Tormenta de ideas estructurada cada una de las personas aporta una idea por turno; la estructura brinda a todos una oportunidad para hablar.
1. Definir de forma concreta la pregunta o el tema a estudiar con la tormenta de ideas 2. Comprobar que todos entiendan bien la cuestin. 3. Dejar unos minutos para reflexionar individualmente antes de empezar. 4. Escribir todas las ideas en una lista por parte de un secretario
Consejos para el Brainstorming
1. No analizar las ideas durante exposicin, solamente enumerarlas
su
2. No realizar juicios sobre las opiniones y criticar las idea 3. Hay que aceptar cualquier punto de vista 4. Utilizar las ideas de otros para generar nuevas opiniones 5. Alguien debe tomar nota de lo expuesto y hacer un listado
GRUPO NOMINAL
Metodologa que estructura la recogida, organizacin y evaluacin de la informacin aportada por los participantes El fundamento de este mtodo est en el criterio de que las opiniones y la informacin de las personas se enriquece cuando se contrasta y se escuchan otras
Cundo se usa el grupo nominal ?
cuando ..
Hay que escuchar a varias personas Pueden reunirse en un punto y momento determinado Interesa una solucin de consenso
El moderador describe el objetivo del grupo Reflexin individual y cada uno apunta las ideas a la pregunta planteada Cada participante expone sus ideas y el moderador las va anotando Discusin y aclaraciones de las definiciones en grupo, y se elabora una lista definitiva Valoracin de la importancia de cada idea aportada entre todos Cada miembro vota para ordenar las opciones planteadas. Despus que que el grupo las ha ordenado, el moderador los apunta en una lista definitiva.
Herramientas para la priorizacin de los problemas
Votacin Matriz de priorizacin
Mtodo de Hanlon
VOTACIN
Tcnica relativamente desestructurada Las personas expresan sus opiniones u opciones Util cuando las opciones son bastante directas El tiempo es limitado
VOTACIN TIPOS:
Votacin directa Votacin mltiple Votacin ponderada
VOTACIN DIRECTA
Todas las opciones se encuentran en una
lista
Cada persona del grupo tiene un voto Todos los votos tienen el mismo valor Se elige el problema con el n de votos total
ms alto
VOTACIN MLTIPLE
Todas las opciones se encuentran en una lista Cada persona puede emitir un n prefijado de votos Todos los votos tienen el mismo valor Resulta til cuando la lista es muy larga y ha de
reducirse o cuando se ha de elegir ms de tem

Se puede repetir varias veces hasta reducir la lista
o se elija una prioridad
VOTACIN PONDERADA
Todas las opciones aparecen en la lista Cada persona dispone de un n de votos, que
puede repartir a su propio criterio para dar ms valor a unas opciones que a otras
Esta votacin pone en claro qu opciones tiene
ms inters para los miembros del grupo.
MATRIZ DE PRIORIZACION
Herramienta para evaluar opciones basndose en una determinada serie de criterios explcitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisin adecuada y aceptable. Permite establecer una prioridad entre una serie limitada de elementos, factores o causas de un problema, permitiendo identificar el factor ms influyente.
Confeccionar una lista con las opciones, factores, causas a evaluar Elegir los criterios para tomar la decisin y asignarles un peso. Tormenta de ideas + votacin. Dibujar la matriz e indicando las opciones y los criterios. Determinar la escala para la calificacin de las opciones en relacin con cada criterio. Calcular el valor total de cada convenientemente con cada criterio. Evaluar los resultados opcin operando
Criterios para la eleccin del problema ..
Importancia del problema Ayuda para los cambios Visin del problema Riesgos que se corren si no se hace nada Posibilidad de efectuar cambios en esta rea.
Criterios para elegir soluciones..
Coste, Posible oposicin, Posibilidad de su realizacin, Apoyo de la administracin, Apoyo de la comunidad, Eficiencia, Oportunidad, Impacto sobre otras actividades
MTODO HANLON
Valora la posibilidad de enfrentarse o no al problema. Consiste en multiplicar por un factor de ponderacin, las calificaciones obtenidas por diferentes criterios.
Criterio A: Magnitud del problema.

Nmero de personas afectadas respecto a la poblacin total. Puntuacin: de 0 a 10
Criterio B: Severidad del problema.

Como: Mortalidad, morbilidad, costes asociados Puntuacin: de 0 a 10
Criterio C: Eficacia de la solucin,

capacidad real para solucionar el problema Puntuacin: de 0 a 1.
Criterio D: Factibilidad de la solucin.

D.1: Pertinencia (S: 1; No: 0) D.2: Factibilidad econmica (S: 1; No: 0) D.3: Aceptabilidad (S: 1; No: 0) D.4: Disponibilidad de recursos (S: 1; No: 0) D.5: Legalidad (S: 1; No: 0)
Puntuacin final:
(A + B) (0.5 + C) (D1D2D3D4D5)
Precauciones en su utilizacin
Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se estn considerando. Asegurarse de que todos entienden la definicin operativa de los criterios Se han consensuado los baremos para evaluar los criterios
Herramientas para analizar las causas de los problemas
Mtodos cualitativos
Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA)
Mtodos cuantitativos
Histogramas Diagramas de dispersin Grfico de Pareto
Diagrama de Ishikawa
CAUSA PRINCIPAL
La que influye directamente en el efecto
EFECTO
CATEGORA 1
CATEGORA 2
CATEGORA 3
CATEGORA 4
CAUSAS PRINCIPALES: Materiales Mquinas
4M
Mtodos Mano de obra
MATERIALES Todo lo que es consumible, es un gasto no una inversin. Por ejemplo, materias primas, papeles, gasto en electricidad, etc. Todo lo que necesita una inversin y est sujeto a amortizacin. (Locales, maquinaria, utillaje, etc.). Manera de hacer las cosas: especificaciones, procedimientos, etc., escritos o no. Todas las personas que participan en la marcha de la empresa.
MQUINAS
MTODOS
MANO DE OBRA
ETAPA 1
Determinar el efecto que se quiere analizar (Ejemplos: Disminucin de ventas, absentismo, ...). Dibujar en una hoja grande de papel, en la derecha y centrado, un cuadrado y dentro escribir el efecto.
ETAPA 2
Tormenta de ideas proponiendo cualquier tipo de causas probables. Cuando sea adecuado utilizar las 4M. Realizar diagrama de afinidad. Clasificar ideas. Plasmarlas en la hoja de papel hasta tener un primer Diagrama
ETAPA 3
Revisar el diagrama aadiendo nuevas causas. Formularse la pregunta: Qu puede contribuir a que aparezca esta causa? Aportar los datos disponibles. Ver la interaccin entre las causas.
ETAPA 4
Seleccionar las causas segn su grado de contribucin al efecto: A partir de datos disponibles. Clasificacin del grupo votacin. por
Aspectos a tener en cuenta

Pensar en todo lo que puede influir en un sentido amplio (p.e. entorno, leyes, situacin de la economa, etc.). Revisar las reglas de la tormenta de ideas antes de empezar la sesin. Aplicar, si es posible, Diagrama de Afinidad. Revisin: Dejar pasar algunos das para que cada participante revise el Diagrama Utilizar sistema simple de votacin para elegir las causas ms importantes.
Ejercicio de Ishikawa
Observamos que en nuestra organizacin se produce un gran nmero de fotocopias defectuosas. Analizar las posibles causas
Tercera Jornada Presencial POSIBLES CAUSAS OBTENIDAS POR BRAINSTORMING MATERIALES Mala calidad papel (1) Mala calidad toner (2) No queda toner (3) No queda papel (4) Malos originales (5) Materiales no compatibles (6) MQUINAS Mal mantenimiento (7) Avera no detectada (8) Mquina obsoleta (9) Envase de toner roto (10) MANO DE OBRA Instrucciones de trabajo poco claras (14) Poca formacin de empleados (15) Mala operacin de mantenimiento (16) MTODOS Contraste inadecuado (11) Tamao de papel inadecuado (12) Mala seleccin de tamao de papel (13)

MQUINAS MTODOS
Mal mantenimiento (7) Mquina obsoleta (9)
Mala seleccin tamao papel (13) Tamao de papel inadecuado (12) Contraste inadecuado (11)
Avera no detectada (8) Envase de toner roto (10)
FOTOCOPIAS DEFECTUOSAS
Instrucciones poco claras (14) Falta de toner (3) Mala operacin mantenimiento (16) Baja formacin empleados(15) Mala calidad de papel (1) Falta de papel (4) Mala calidad toner (2) Malos originales (5)
PERSONAS MATERIALES
Materiales incompatibles (6)
MTODOS CUANTITATIVOS
Histogramas Diagrama de dispersin Grfico de Pareto Dan valoracin en n a las causas naturales del
problema.
Necesitan la existencia de datos para medir
esas causas.
Histograma
Forma grfica de representar distribuciones de frecuencias de variables discretas o continuas
Sirven para interpretar los patrones de variacin de los datos. Ofrecen informacin visual ms fcil interpretar que una mera coleccin de datos.
de
Pueden usarse para identificar y verificar causas de problemas. Pueden usarse tambin para juzgar una solucin, comprobando si ha eliminado la causa del problema
Grfico de Dispersin
Estudia la relacin entre dos variables cuantitativas, mediante la representacin grfica de esta relacin
El diagrama de dispersin puede estudiar la relacin entre dos problemas de calidad, entre dos factores o causas relacionados con un problema de calidad, o lo que es ms frecuente entre un problema de calidad y su posible causa
Se renen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar. Es aconsejable disponer de por lo menos treinta pares de datos. Segn los valores mximos que estarn en cada variable, se construyen los ejes. Se sitan los datos en el grfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que los representan. En caso que coincida un punto sobre otro, se suele hacer un pequeo crculo rodeando al primero. Se registran en el grfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensin de manera que se facilite la interpretacin del diagrama de un vistazo.
Grfico de Dispersin - Correlacin nula Es necesario buscar una relacin alternativa. La que nos hemos planteado no se cumple
120 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 100 120
Correlacin slida
Establece una relacin muy marcada
120 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 100 120
Asociacin en forma de J
Sugiere una relacin compleja
Diagrama de Pareto
En los problemas de calidad existe un pequeo n de causas importantes en la aparicin del problema que se denominan causas vitales y otro n ms elevado de ellas que tienen menor participacin en el mismo y son los muchos triviales. Ley del 20/80: El 80% de los problemas que ocurren en cualquier actividad son ocasionados normalmente por el 20% de los elementos que intervienen en producirlos.
Diagrama de Pareto pasos a seguir:
1- Realizar un estudio para recoger informacin sobre las causas del problema y elaborar una tabla con esos datos
Tabla de causas
Mes 6
Informacin recibida Facilidad acceso Tiempo respuesta llamada Resolucin emergencia Otras TOTAL RECLAMACIONES
36 23 18 16 7 100
Diagrama de Pareto pasos a seguir:
2- Ordenar las causas segn su frecuencia de presentacin de mayor a menor. En una columna aparecern los datos de la frecuencia absoluta de cada una de las causas En la siguiente las frecuencias relativas y en la siguiente los porcentajes acumulados hasta conseguir el 100%. En el ltimo de los grupos denominado "otras" estn todas las causas que tienen una baja frecuencia de aparicin.
Causas por frecuencias

Reclam. Informacin recibida Facilidad acceso Tiempo respuesta llamada Resolucin emergencia Otras TOTAL RECLAMACIONES 36 23 18 16 7 100 % 36 23 18 16 7 Acumulado 36 59 77 93 100
Diagrama de Pareto pasos a seguir: 3) Realizar un grfico en el que aparezcan: -Eje de ordenadas izquierdo: nmeros absolutos de situaciones que tengan una causa determinada. -Eje de ordenadas derecho: el 100% de los porcentajes. -Eje de abcisas: un diagrama de barras en orden de frecuencias. -Realizar una curva de frecuencias acumuladas que, partiendo de la barra cuya causa tiene una frecuencia de aparicin mayor, llega al 100% en la barra correspondiente al apartado "otros".
Grfico de Pareto
9 77 59
Estimacin de factores de ponderacin 1.- Para la estimacin de los factores de ponderacin tomamos como referencia la importancia que los reclamantes daban a cada aspecto. 2.- Damos un valor a esa importancia donde Alta es 3, Media es 2 y Baja es 1. 3.- Hacemos las distintas operacin y sacamos el factor de ponderacin expresndolo en porcentaje. Es decir, le asignamos un peso de acuerdo a la influencia.
Estimacin de factores de ponderacin

Concepto ALTA (x3) MEDIA(x2) BAJA(x1) TOTAL F. POND.
Facilidad acceso telef.
61
22
17
244
22
Tiempo respuesta llam.
50
30
20
230
20
Diagnstico correcto
55
35
10
245
22
Tiempo respuesta emerg.
28
54
18
210
19
Informacin recibida
T T
29
38
33
196
17
Medidas de calidad
etivo
Facilidad acceso (% satisf.) Tiempo respues. llam Diagnostico correcto (% casos) Tiempo resp. emerg. Informacin recibida (% satisf.)
esultado
Tri estre
esultado
Tri estre
esultado
Tri estre
esultado
Tri estre
80% 3 seg. 95% 15 min. 95%
80 2 85 15 93
85 3 95 20 100
75 3 85 25 95
70 2 80 20 92
Sistema de anlisis de la calidad Sistema de anlisis de la calidad

Herramienta de gestin de la calidad
Medir la la calidad en la organizacin Medir el progreso de la calidad Medir la calidad en cada rea
Sistema de anlisis de la calidad Sistema de anlisis de la calidad

Herramienta de gestin de la calidad
Transforma percepcin del cliente en parmetros internos Cuantifica la calidad de cada rea y de su conjunto Detecta puntos de no calidad
Sistema de anlisis de la calidad
Se disea preguntando al cliente CLIENTE

u valora
u importancia le da
Investigar
Cmo nos quiere ver
Cmo nos ve

CLIENTE
u valora
ORGANIZACIN Indicadores
u importancia le da
Factores de ponderacin
Investigar
Cmo nos quiere ver
S.A.C.
Objetivos Factor de ponderacin Resultados
Cmo nos ve
Importancia
rea de riesgo
Alta
rea de fortaleza
Proyectos de mejora
Mantenimiento
rea de mejora
Baja
rea de revisin Reconsiderar las prestaciones dadas

Alta Satisfaccin
Proyectos secundarios de mejora

Baja
Cmo nos ve Calidad percibida
Resultados Resultados Calidad producida
Satisfaccin del cliente

Cmo nos quiere ver Calidad esperada
Eficacia de la organizacin Objetivos Objetivos Capacidad de la organizacin Calidad deseada
Indicadores
Factores de ponderacin
S.A.C.
jetivos Factor de ponderacin Resultados
Sistema de anlisis de la calidad Criterio de valoracin de resultados

Resultado igual o mejor que el objetivo.......CALIDAD = 100 Resultado peor que el objetivo......................CALIDAD = Resultado Objetivo Objetivo Resultado (1) (2)
(1) Con indicador directo : Si aumenta el resultado, se acerca al objetivo Ejemplo: Informaciones correctas (2) Con indicador inverso : Si aumenta el resultado, se aleja del objetivo Ejemplo: Reclamaciones
Determinacin de la prdida de calidad
( 100- Valor calidad) x Factor Ponderacin
Sistema de anlisis de la calidad Tipos de indicadores Indicadores simples

Conllevan una medida directa de la caracterstica a evaluar. Estn dirigidos a tareas o funciones especficas. Generalmente son fciles de utilizar.
Indicadores compuestos
Se constituyen como un conjunto de medidas de cada uno de los requisitos del producto o servicio. Con ellos se pretende ofrecer ndices globales de calidad. Cada indicador simple entra a formar parte del ndice global a travs de un factor de ponderacin que expresa la prioridad que debe darse al indicador simple.

Indicadores simples Indicadores compuestos
X factor ponderacin
X factor ponderacin
X factor ponderacin
Indice global de calidad
X factor ponderacin
Medidas de calidad
Factor Pond. bjetivo
1 Tri estre es. Cal. 2 Tri estre es. Cal. 3 Tri estre es. Cal. 4 Tri estre es. Cal.
Facilidad acceso (% satisf.) Tie po respues. lla iagnostico correcto (% casos) Tie po resp. e erg. Infor acin recibida (% satisf.)
22 20 22
80% 3 seg. 95%
80 2 85
100
85 3 95
100
75 3 85
93,8 100 89,5
70 2 80
87,5 100 94,1
100 89.5
100 100
19 17
15
in.
15 93
100 97,9
99,64
20 100
75 100
95,25
25 95
96 100
95,5
20 92
75 96,8
91,2
95%
C LI
93 95 = 97,89
100 x 22 + 100 x 20 + 89.5 x 22 + 100 x 19 + 97,9 x 17 100
= 97,33
Los indicadores se reflejan en el Cuadro de mando - Forma integrada, equilibrada y estratgica de medir el desempeo actual y favorecer la direccin futura de la compaa - Convierte la visin en acciones - Utiliza una serie de indicadores que se agrupan en cuatro grandes perspectivas (financiera, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, clientes) - Permite visualizar el negocio en su globalidad. Cuadro de Mando
Perspectivas del cuadro de mando
Cuadro De Mando
Anlisis de las perspectivas

FINANCIERA Si logramos el xito cmo nos vern los accionistas? CLIENTES Para alcanzar la Visin cmo debemos ver a los clientes? - Precio - Servicio - Calidad - Rentabilidad - Crecimiento - Valor accionistas
PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los clientes en qu procesos debemos ser excelentes? - Tiempo de respuesta - Productividad - Costo/Ingreso
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para alcanzar la visin cmo debe aprender y mejorar la organizacin? - Transformacin - Innovacin - Aprendizaje continuo
Lo importante del cuadro de mando

- Que sea representativo de la organizacin - Que facilite el control de todos los aspectos clave - Que facilite el control de los factores crticos de xito - Que sea fuente de informacin til para la toma de decisiones - Que permita clarificar y consensuar la estrategia seguida - Que favorezca el liderazgo - Que favorezca la educacin respecto a mejora continua - Que permita alinear programas e inversiones
1. Definir la organizacin frente al entorno 2. Establecer la visin de la organizacin 3. Definir la estrategia de la organizacin 4. Establecer los objetivos clave 5. Desarrollar los indicadores 6. Establecer objetivos para cada indicador . Establecer el Cuadro de Mando General 8. Desglosar el Cuadro de Mando en cuadros parciales 9. Desarrollar el plan de accin
Herramienta de desarrollo dinmico que facilita la coordinacin de las diferentes fases establecidas para conseguir el resultado apetecido
- Parte del compromiso y consenso de todos - Debe definir con claridad los lmites de actuacin - Permite la coordinacin de acciones
- Debe estar apoyado por la direccin - Deben estar representadas todas las personas que pueden aportar soluciones - Considerar los recursos necesarios - Considerar los plazos
El RESPONSABLE es el impulsor del proyecto FUNCIONES: - Establecer objetivos realistas, ambiciosos y comunicados - Integrar los recursos - Planificar los plazos - Asignar actividades - Establecer sistemas de seguimiento - Controlar las desviaciones - Informar del avance
Vd. participa, junto con su copiloto, en el Rallye Granada Dakar y sabe que para cambiar una rueda hacen falta las tareas que se describen.
-Qu tareas son confiadas al piloto y cules al copiloto? -Trazar la secuencia de tareas a realizar teniendo en cuenta : - Tareas que pueden realizarse en paralelo - Tareas que no pueden comenzarse hasta haber finalizado otras - Calcular el tiempo que se tarda en cambiar la rueda.
Tarea 1 2 3 4
Descripcin
Tiempo
Tarea 9 10 11 12
Descripcin Situar el gato bajo el vehculo Aflojar los tornillos Elevar el vehculo Retirar los tornillos y sacar la rueda pinchada Colocar la rueda de repuesto Colocar los tornillos
Tiempo 1
Tarea
Descripcin
Tiempo
Parar el vehculo Asegurar el freno de mano Descender Situar un obstculo en la rueda delantera Sacar el gato del maletero Sacar la manivela que est en el motor Sacar la llave de pipa que est en el maletero
15 2 8 15
30 330 330 145
Apretar tornillos Retirar el gato Guardar el gato Guardar la llave de pipa Guardar manivela Quitar el tope de la rueda Montar coche en el
2 30 45 30
18 19 20
5 6
45
13 14
15
21 22
1 15 30 16 130
3 23 130 24
15
Guardar pinchada maletero
la
rueda en el
Soltar la rueda de repuesto y ponerla en el suelo
Bajar el gato
Arrancar
15
P arar el c oc he A s egurar freno de m ano D es c ender P oner obs tc ulo en rueda S ac a gato del m aletero S ac a m anive la del m otor oloc a gato bajo el c oc he S ac a rueda repues to E le va e l c oc he
1 45 8
D es c ender
25
15
30
S ac a lla ve de pipa A floja tornillos
45
3 30
30
1 30
3 30
15
oloc a tornillos
30
R etira el gato G uarda el gato G uarda m anivela Q uita tope de rueda onta en c oc he
A prieta tornillos G uarda lla ve pipa onta en c oc he
45
30
15 5
A rranc ar c oc he
T ie m po to ta l e stim a do : 1 3 35
R etira tornillos y rueda pinc hada G uarda rueda pinc hada oloc a rueda repues to
1 30
B aja el gato
3
2 35
Un equipoCurso Experto23 personas trabaja alrededor del coche. Servicios Sanitarios de entre 21 y Europeo en Gestin de la Calidad en los Cada parada en boxes dura entre 6 y 14 segundos dependiendo de la cantidad de combustible que se Tercera Jornada Presencial cargue, salvo en el caso de reparaciones El hombre de la "piruleta":
Su primera labor consiste en indicar al piloto el punto de entrada a su box. Despus corre hasta la parte delantera del coche y le muestra el cartel con la palabra "BRAKES" (frenos) al piloto, para recordarle que debe mantener pisado el pedal evitando que las ruedas giren al quitar las tuercas. Tras el cambio de ruedas, da la vuelta al cartel y muestra "1st GEAR" (1 relacin) indicando al piloto que seleccione la primera relacin de cambio y se prepare para salir del box. Al terminar el repostaje y cuando la manguera es retirada del coche, levanta el cartel y el piloto reemprende la marcha. Tambin tiene la responsabilidad de comprobar la existencia de trfico en el "pit-lane", aunque generalmente debido a que una parada es tan corta, normalmente da la orden de salida al piloto y es este el que se encarga de evitar un posible accidente. Finalmente es responsabilidad de este componente del equipo cronometrar los 10 segundos de una penalizacin "Stop&Go", durante la que no se puede trabajar en el coche.
Los elevadores: Hay dos componentes del equipo que se encargan de levantar el coche, uno delante y otro detrs.
El de delante espera en su posicin, la llegada del piloto, con el gato o elevador preparado, asumiendo ciertos riesgos. De esta forma cuando el piloto para, el elevador ya esta en posicin. El de atrs, espera a un lado, preparado para correr y colocar el elevador en posicin segn para el coche. Tirando hacia atrs levantan el coche. Esto puede ser antes o despus de que la boca de la manguera de combustible est en su sitio, segn la preferencia de cada equipo.
Repostaje: La estrategia de combustible puede determinar el resultado de una carrera, por lo que esta parte resulta de importancia capital. Para el repostaje se utiliza una boca de aviacin y una manguera que son idnticas para todos los equipos. Ruedas: En cada esquina del coche se colocan tres componentes del equipo para cambiar las ruedas.
El hombre de la pistola se arrodilla, preparado para, en cuanto el coche se detiene con el centro de la rueda delante de l, situar la pistola neumtica en la nica tuerca que sujeta la rueda. Esta accin suelta el clip de seguridad que evita que la tuerca se afloje durante la carrera. Esto ocurre mientras el coche es levantado. Otro hombre est ya sujetando la rueda y la retira en cuanto la tuerca est fuera. Y un tercero est al otro lado del de la pistola con la rueda de recambio. Los mejores equipos consiguen hacer todo esto en menos de 4 segundos.
Extras: Dado que en F1 no se limita el nmero de personas que pueden trabajar en el coche durante una parada en boxes, otros miembros del equipo realizan tareas adicionales.
Otros dos hombres se sitan junto a los pontones laterales y retiran cualquier resto que haya podido introducirse previniendo de esta forma el sobrecalentamiento y rotura del motor Otro miembro del equipo puede encargarse de limpiar la visera del piloto con una gamuza empapada de un lquido limpiador. Adems otros componentes del equipo se encuentran preparados junto a los extintores en caso de incendio.
Solucin del problema
PROBLEMA
denti icacin seleccin del problema
Se uimiento de la e icacia de las soluciones
Puesta en uncionamiento de soluciones e inicin plani icaci n de soluciones
Cuanti icaci n
subdivisi n del problema
n lisis de las causas ra ces
Establecimiento de ob etivos de me ora
IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEL PROBLEMA
- Elaborar lista de problemas - Realizar preseleccin de los problemas - Elegir el problema a tratar
CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN DEL PROBLEMA
- Implantar los valores que reflejan el problema - Comprobar si la definicin guarda relacin con los valores - Subdividir el problema en causas-sntomas - Cuantificar el alcance da cada subdivisin - Priorizar las subdivisiones
ANLISIS DE LAS CAUSAS RAICES ESPECFICAS
- Realizar lista de causas para cada subdivisin - Reunir las causas por afinidades - Cuantificar las causas - Seleccionar las causas ms importantes
ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS DE MEJORA
- Marcar niveles de desempeo a partir de expectativas del cliente, polticas u objetivos de la organizacin - Cuantificar el resultado de cada nivel
DEFINICIN Y PLANIFICACIN DE SOLUCIONES
- Para cada causa raz, elaborar lista de posibles soluciones - Si surgen muchas alternativas, priorizar - Analizar, comparar y elegir las soluciones resultantes
IMPLANTACIN DE SOLUCIONES
- Establecer programa de accin para las actividades a realizar - Realizar seguimiento y reajustes necesarios - Comprobar el nivel de desempeo
ACCIONES DE SEGUIMIENTO Y EFICACIA
- Acciones que garanticen el cumplimiento de normas - Formacin del personal - Introduccin de los nuevos niveles de desempeo en los procesos - Documentacin y comunicacin del proceso de mejora
Elegir un indicador del SAC ( por ejemplo, diagnstico correcto) Qu haramos para mejorarlo?

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Jornada Presencial Mdulo 3

Curso Experto Europeo en Gestin de la Calidad en los Servicios Sanitarios

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Aspectos econmicos de la Calidad

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Coste de la Calidad es lo que la organizacin se gasta en producir con calidad

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Costes de prevencin Costes de evaluacin Costes de fallos

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Costes de los fallos

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Coste de los fallos internos

Coste de los fallos externos

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El Costo Total de la Calidad (CTC) es la suma de todos los costos anteriores

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Anlisis entre las diferentes clases de costos

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Detectar los problemas

Identificar e implantar solucin

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Anlisis causas Histograma Diagrama de Pareto Grfico de dispersin

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Herramientas para la deteccin de problemas

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Consejos para el Brainstorming

1. No analizar las ideas durante exposicin, solamente enumerarlas

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Votacin directa Votacin mltiple Votacin ponderada