CASO CONSUR S.A.

GRUPO 2

AUTORES:
Jessica Ramírez Gamboa
Melissa Aliaga Meléndez
Miguel Ángel Castro Portella
Ruth Salinas Del Carpio
 Pregunta #1

¿Qué estrategia tenía diseñada la empresa y cuál es la

nueva?

Pregunta #2

¿Es la política de personal congruente con la nueva

situación?

PREGUNTAS Pregunta #3
¿Qué cambios se han producido, tanto internos como
externos? ¿Es congruente la estrategia definida con
dichos cambios?

Pregunta #4
Efectúe un diagnóstico completo y proponga
soluciones.
 PREGUNTA # 1
La estrategia inicial fue de consolidarse a nivel nacional , es por ello que hace casi cinco años decidieron expandir su oferta hotelera y turística a
mercados internacionales para lo cual adquirieron casi la totalidad de las acciones de CONSUR , complejo hotelero situado en la costa sur de España.
Asimismo, su estrategia se basó en reforzar, modificar y aprovechar sus recursos materiales , en respuesta a las acciones e innovaciones de la
competencia, por lo que se puede entender que habían descuidado la calidad del servicio y gestión del recurso humano que se manejaba en la
empresa, por lo que la nueva estrategia; debería reforzar la identificación con la empresa, compromiso y calidad de servicio.
 PREGUNTA # 2
No, dado que los trabajadores del hotel tenían las viejas costumbres con las que se manejaba el hotel
donde no existía tanta tecnología y los trabajadores eran esenciales, pero cuando se implemetaron las
nuevas tendencias existe la posibilidad que el personal al no tener una correcta capacitación, se haya
sentido poco capaz e ineficiente , provocando que su voluntad para trabajar no sea la misma.
 PREGUNTA # 3
A nivel interno, la compra de CONSUR produjo los siguientes cambios:
1. Inversión en modernización de las instalaciones de CONSUR, publicidad y tecnología y creación de
nuevas unidades.
2. La actitud reactiva ante cualquier actividad de la competencia.
3. Existe un clima laboral deteriorado y quejas del personal.
4. En cuanto a gestión del personal, éste no fue capacitado para asumir el cambio de estrategia.
5. Dada la creación de nuevas unidades, creación de escuela de vela, restaurantes de lujo y
modernización de instalaciones, es muy posible que el mismo personal realice doble función, por ello la
existencia de poco compromiso y colaboración.
6. El personal que asume la dirección de las nuevas unidades organizativas, son personas promocionadas
por antigüedad más no contarían con la experiencia / formación para dirigir esas nuevas áreas.
A nivel externo, la compra de CONSUR, produjo los siguientes cambios:
1. Los clientes de CONSUR han cambiado debido a que existen otras instalaciones, antes de la compra estaban
dirigidos a clientes de poder adquisitivo medio sin embargo, ahora se dirigen a clientes de mercados internacionales.
2. Los proveedores de CONSUR han variado con la ampliación de nuevas instalaciones además de la
modernización de las existentes.
3. El entorno de la competencia es muy competitivo, dinámico e incierto a diferencia de lo sucedido antes de la
adquisición donde CONSUR ya contaba con prestigio en el mercado nacional.

Los cambios negativos han sido una respuesta a la estrategia que utilizaron en su momento y llevaron a una fuerte
crisis como se explicaba en la pregunta 1, esta estrategia no responde a las necesidades de la gestión del recurso
humano.
 PREGUNTA # 4
Misión: Convertirse en la mejor opción hotelera y turística en España para los clientes nacionales e internacionales.
Diagnóstico interno:
• Situación económico financiero: CONSUR desde hace tres años se encuentra en crisis.
• Capacidad de innovación: CONSUR se distingue como un centro de vacaciones más modernos de España, debido a que cuenta con dos
restaurantes de lujo y una escuela de vela.
• Recursos tecnológicos: CONSUR utiliza la tecnología mas sofisticada, los equipos informáticos controlan el funcionamiento de gran parte
del hotel.
• Característica de los productos que ofertan: CONSUR cuenta con instalaciones modernizadas, restaurantes de lujo, se amplió la oferta de
servicios, además de una escuela de vela.
• Política interna: Cuentan con un plan estratégico que precisa a detalle las acciones a emprender y los objetivos que deben alcanzarse, nada
debe improvisarse. Se mantuvieron los 230 empleados fijos y en épocas de vacaciones éste se duplicaba porque contrataban personal temporal
de la zona.
Diagnostico externo:

MACROAMBIENTE:
• Entorno económico y político: El sector hotelero y de turismo es muy competitivo.
• Entorno tecnológico: La tecnología aplicada al sector hotelero es una variable que puede distinguir entre la competencia y
ampliar la oferta de servicios.
• Cultural y sindical: CONSUR brinda la opción de trabajo en épocas de vacaciones a las personas de la zona. Al inicio se
distingue porque existe de parte de los empleados, la colaboración e identificación con la empresa.

MICROAMBIENTE:
• Clientes: CONSUR cuenta con clientes del mercado internacional y con poder adquisitivo alto.
• Proveedores: CONSUR en vista del cambio de posicionamiento debe ampliar su red de proveedores (nuevas unidades y nuevos
servicios).
• Competencia: CONSUR se encuentra en un sector competitivo, dinámico, complejo, incierto.
DIAGNOSTICO INTERNO DESDE UNA PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS

Matriz crecimiento – capacidades:

De acuerdo con la matriz, CONSUR se encuentra dentro de una expectativa de crecimiento en el sector alta a
pesar de la situación de crisis cuenta con instalaciones modernas y gran catálogo de servicios. Sin embargo, la
capacidad de la organización es baja debido al problema que se presenta con el personal actual.

Siendo una situación en desarrollo, CONSUR debe contratar personal que sepa manejar la nueva tecnología que
se maneja en la empresa, con el personal interna, CONSUR debe invertir en el personal actual para mejorar
competencias, conocimientos y habilidades. Debe considerarse que, en ambos casos, existe un tiempo de
aprendizaje y probabilidad de modificación de capacidades, considerando que el personal fue comprometido con
la empresa antes de la compra, es posible volver a esa situación si el personal es bien capacitado.
Matriz rendimiento – potencial:

El grupo de colaboradores de CONSUR se encontraría dentro del grupo de empleados problemas,

considerando su bajo rendimiento y alto potencial (personal con conocimiento de la operación de la
empresa). Debe identificar las causas y corrección del bajo rendimiento.

El ciclo de vida: El personal de CONSUR se encuentra en la etapa de crecimiento, aún existe personal
que puede contribuir con nuevas ideas. La empresa debe diseñar una estrategia de gestión del personal
que perciba perspectivas de desarrollo.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
Los objetivos estratégicos que deberían diseñarse en CONSUR están ligados a la participación e integración para mejorar el nivel de
compromiso de las personas. El personal de CONSUR aunque haya pasado tres años con problemas, tiene el know how de la
empresa y recuperando su identificación con la misma implicaría elevar rendimiento.

PLANES ESTRATEGICOS:
Los planes estratégicos que deberían aplicarse en CONSUR, se relacionan con la formación, diagnosticar las necesidades de
capacitación de manera individual y colectiva, buscando reforzar habilidades como trabajo en equipo además de mejorar el clima
laboral.

ESTRATEGIAS:
Considerando la situación actual de CONSUR, el enfoque estratégico que debe utilizarse es el universalista , donde se debe
potenciar la implicación y participación del trabajador a través del desarrollo de habilidades, eliminando las actividades rutinarias y
diseñando incentivos ( planes de reconocimiento, política compensación).
SOLUCIONES:

1. Los recursos humanos deben ser la fuente de ventaja competitiva por lo cual se propone un modelo de
prácticas de gestión de RH de compromiso, utilizando políticas de desarrollo y generosos sistemas de
compensación.
2. Capacitar y adecuar al personal en los manejos de equipos y habilidades blandas.
3. Reubicar al personal ó restructurar el perfil de puesto de acuerdo a las capacidades y competencias
necesarias.
4. Tomar en cuenta la opinión de los empleados en las decisiones ó acciones de la compañía para recuperar
el compromiso e identificación.
5. Establecer una política de reconocimiento para generar compromiso.
6. Restructurar la política de plan de carrera ( promociones ).