MAESTRIA EN GERENCIA E INGENIERIA

DE MANTENIMIENTO
CURSO:
Gestión de Operaciones en Plantas
Industriales

Sesión 3:
LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Y LA
GERENCIA ESTRATÉGICA EN LAS
OPERACIONES
Profesor: Víctor Purilla Flores
 TRABAJO APLICATIVO DEL CURSO
CREACIÓN DE VALOR EN LAS OPERACIONES DE SU
ORGANIZACIÓN
1. Definir los objetivos estratégicos de la gestión de
operaciones de su organización
2. Identificación de los procesos y construcción del mapa
de procesos actual
3. Aplicar en enfoque de procesos
4. Identificar los indicadores claves de los procesos
5. Identificar mejoras en los procesos que crean valor en
las operaciones.
DESAFIOS CRECIENTES PARA LA ORGANIZACIÓN

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIÓN
INTERNACIONAL
ORGANIZACIÓN PRESIÓN
NACIONAL

PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas, clientes
proveedores, empleados
CAMBIO EN LAS OPERACIONES

4
GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

5
 PLANEACIÓN
Es todo lo que se hará en el futuro para que este sea el deseado.
Para ello se necesita INFORMACIÓN.
Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una
organización, aunque éste futuro sea imprevisible.
El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable
e inventar el camino para conseguirlo.
 Inteligencia de Negocios BI
Inteligencia de Negocios (Business Intelligence)

Es el conjunto de metodologías, aplicaciones,

prácticas y capacidades enfocadas a la creación y
administración de información que permite tomar
mejores decisiones a los usuarios de una
organización.
Gartner (Consultora especializada en TIC) también la define como:

“BI es un proceso interactivo para explorar y analizar información estructurada

sobre un área (normalmente almacenada en un datawarehouse), para descubrir
tendencias o patrones, a partir de los cuales derivar ideas y extraer conclusiones.
El proceso de Business Intelligence incluye la comunicación de los
descubrimientos y efectuar los cambios.
Las áreas incluyen clientes, proveedores, productos, servicios y competidores.”
Inteligencia de Negocios Inteligencia de Negocios BI
(Business Intelligence)
Entendiendo esta definición tenemos:
•Proceso interactivo: Análisis de información continuado en el tiempo.
•Explorar: Comprender qué sucede en nuestro negocio; es posible incluso
que descubramos nuevas relaciones que hasta el momento
desconocíamos.
• Analizar: Pretendemos descubrir relaciones entre variables,
tendencias, es decir, cuál puede ser la evolución de la variable o patrones.
• Información estructurada y datawarehouse: La información que
utilizamos en BI está almacenada en tablas relacionadas entre ellas. Estas
tablas están almacenadas en lo que conocemos como datawarehouse o
almacén de datos.
• Área de análisis: Todo proyecto de BI debe tener un objeto de análisis
concreto.
•Comunicar los resultados y efectuar los cambios: Mejorar la
competitividad.
 Inteligencia de Negocios BI

Por que usar BI ?

Quiero información al día.!!!!!!!!
Y que sea confiable, relevante en
mi Escritorio pero Yaaa…
 ¿Quién necesita Business Intelligence?

• Responsables de compras,
• Responsables de ventas,
• Responsables de la negociación con las entidades financieras, que
conocen cuáles son los flujos de efectivo, tarjetas de crédito o
débito.
• Responsables de marketing, para ver la efectividad de las
promociones.
• Responsables de personal, para asignar los turnos correctamente
en función de la afluencia de clientes y el calendario.

“En muchos hospitales de los EE.UU. los analistas financieros destinan un 80%
del tiempo a agregar y normalizar manualmente información en hojas de cálculo
Excel, y tan sólo un 20% a analizar la información relevante”.
10
 Beneficios tangibles de la BI, generación de ingresos:
(1/2)

•Mejorar la adquisición de clientes y su conversión mediante el uso de la

segmentación.
•Reducir la tasa de abandono de clientes, incrementar su fidelidad,
teniendo en cuenta cuál es su valor.
•Incrementar los ingresos por crecimiento de las ventas.
•Aumentar los resultados, consiguiendo que nuestros clientes actuales
compren más productos o servicios.
•Aumentar la rentabilidad por el acceso a información detallada de
productos, clientes, etc.
•Conocer mejor cuáles son las características demográficas de nuestra zona
de influencia.
•Hacer crecer la participación de mercado.
•Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios.
•Mejorar las actividades relacionadas con captura de datos.
11
 Beneficios tangibles de la BI, generación de ingresos:
(1/2)
• Facilitar la adopción de los cambios en la estrategia.
• Proveer el autoservicio de información a trabajadores,
colaboradores, clientes y proveedores.
• Medir la efectividad de las campañas rápidamente y ser capaces
de hacer los ajustes durante el ciclo de vida de las mismas.
• Optimizar las acciones de marketing.
• Identificar clientes rentables en segmentos no rentables.
• Analizar a la competencia cuando establecemos precios.
• Crear nuevas oportunidades.

12
 Beneficios tangibles de la BI, Reducción de costos: (1/2)

• Negociar mejores precios con los proveedores, identificar a los

proveedores más importantes, gestionar descuentos por cantidades
de compra; permitir el análisis del cumplimiento de los
proveedores y asignar las compras de acuerdo con ello; medir el
nivel de calidad, servicio y precio.
• Reducir o reasignar el personal necesario para llevar a
• cabo los procesos.
• Incrementar la productividad con información más inmediata
• y mejor.
• Aumentar el control de costes.
• Disminuir los gastos.
• Eliminar ineficiencias y reducir los costes operativos al generar
“una sola versión de la verdad”.
• Menguar pérdidas detectando fraude.
• Reducir los créditos incobrables. 13
 Beneficios tangibles de la BI, Reducción de costos: (2/3)

• Hacer bajar las reclamaciones.

• Eliminar las sobreproducciones de productos.
• Proveer inventarios “just-in-time”; gestionar los inventarios de
productos acabados; mejorar la gestión de materias primas y
productos acabados; reducir los costes de mantenimiento del
stock.
• Acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de informes.
• Analizar los problemas, reparaciones y defectos y proveer la
información para hacer un seguimiento y corregir los problemas
recurrentes.
• Reducir el tiempo para recoger la información para cumplir con
las normativas legales.
• Evaluar el rendimiento de los activos y generar las alertas cuando
el mantenimiento preventivo se debe llevar a cabo.
• Proveer el suministro dentro del plazo. 14
 Beneficios tangibles de la BI, Reducción de costos: (3/3)

• Proveer el suministro dentro del plazo.

• Hacer un seguimiento de los problemas de los productos desde el
inicio de su vida hasta el fin.
• Retirar los viejos equipos para disminuirlos costes de actividad.
• Reducir las devoluciones de productos.
• Analizar la productividad de los empleados.
• Dar soporte a las reclamaciones de facturación.
• Abaratar los costes de las acciones de marketing.
• Hacer un mejor seguimiento de las acciones delictivas.
• Saber qué comisiones se deben pagar.
• o Hacer decrecer las pérdidas de créditos, analizando la utilización
• de los clientes, asignando un análisis de riesgo.

15
 Beneficios intangibles de la BI

• Optimizar la atención a los clientes.

• Aumentar la satisfacción de los clientes.
• Mejorar el acceso a los datos a través de consultas, análisis o
informes.
• Información más actualizada.
• Dotar a la información de mayor precisión.
• Conseguir ventajas competitivas.
• Controlar mejor de la información.
• Menor dependencia de los sistemas desarrollados.
• Mayor integración de la información.

16
 Beneficios estratégicos de la BI

• Mayor habilidad para analizar estrategias de precios.

• Y para identificar y nutrir a aquellos clientes con mayor
potencial.
• Mejorar la toma de decisiones, realizándola de forma
más rápida, informada y basada en hechos.
• Mayor visibilidad de la gestión.
• Dar soporte a las estrategias.
• Aumentar el valor de mercado.

17
 Componentes en los Proyectos BI

• Problemática empresarial a la que queríamos dar respuesta.

• Un equipo de personas o una persona que lleve a cabo el análisis.
• Información de nuestros sistemas de pedidos y expediciones.
• Información externa de las tarifas de la empresa de transporte.
• Una base de datos a la que hemos llamado datawarehouse.
• Una aplicación de Business Intelligence que nos permita trabajar
con la información, analizarla y visualizar los resultados.

18
 BI

Vision de la Inteligencia de Negocios

Mejorar a las organizaciones
generando entendimiento del
negocio a todos los
empleados llevándolos a
tomar mejores decisiones,
más relevantes y más rápido.
 Por qué usar BI ? BI

VENTAJA COMPETITIVA

TOMA DE DECISIONES

CONOCIMIENTO
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

INFORMACION

DATOS
 ¿Para qué los sistemas de información

“El Sistema de Información de una Organización es aquella parte de

toda organización que formalmente se dedica a capturar, almacenar y
transmitir información relevante y pertinente para la Organización a
todos los miembros de la Organización, para que puedan realizar las
actividades encomendadas, así como también intercambiar infor-
mación de interés para la misma Organización con otras personas u
organizaciones.”
21
 El ROI en los Proyectos de Business
Intelligence
Para mostrar la rentabilidad esperada debemos definir:

•El valor esperado: ¿Cuáles son los beneficios que nos va a aportar?
•Construir el caso para asegurar los fondos del proyecto:
¿Cuál es la inversión? ¿Cuáles son los retornos esperados?
•Implementar el proyecto y comprobar que hemos conseguido el retorno
esperado: ¿Hemos obtenido los resultados esperados?
•Medir los resultados e implementar el plan de acción, para corregirlo en
el caso de que sea necesario: ¿Qué podemos hacer para corregir la
situación si no hemos conseguido los resultados?

Valor para el negocio

ROI =
Coste del proyecto

22
Proceso para el Cálculo del ROI en un Proyecto
BI (1/2)
1.Definir cuál es el problema u oportunidad de negocio y los objetivos de negocio. Los
objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, adecuados y referidos a un
periodo de tiempo.
2.Recoger los requerimientos de negocio.
3. Construir el proyecto de Business Intelligence.
4. Identificar y cuantificar los beneficios (tangibles, estratégicos e intangibles) 28.
5. Establecer el punto de partida de medida, tanto de los costes como de los
ingresos.
6. Calcular el coste total de propiedad (TCO): incluye el hardware, software, los
servicios de consultoría, los costes de los recursos internos (costes de personal)
y los costes de lanzamiento, man- tenimiento y formación.
7. Calcular el ROI. Para ello utilizaremos la formula:

NPV x100
ROI =
Inversión Inicial
Donde NPV es el Valor neto actual, es decir, la suma actualizada de los beneficios
esperados del proyecto.
23
Proceso para el Cálculo del ROI en un Proyecto
BI (2/2)
Fórmula detallada del NPV

Donde CF son los Flujos de Caja esperados para cada uno de los años y
r la tasa de retorno del capital.

Estos cálculos deberían permitirnos decidir si seguimos adelante o no con el

proyecto.

8. Una vez aprobado e implementado el proyecto, deberemos hacer un

seguimiento tanto de la inversión como de los costes y de los beneficios que
realmente se han conseguido, para poder tomar las medidas correctoras que
sean necesarias.

Tenemos que tener siempre en cuenta que, si los usuarios de negocio no

integran las herramientas de Business Intelligence en su trabajo, difícilmente
conseguiremos los beneficios esperados. 24
Descubrimiento de conocimiento en bases de datos (KDD)

Evaluación
de Patrones

Data Mining

Datos Relevantes

Data Warehouse Selección

Limpieza de
Datos Integración de Datos

Bases de Datos
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Sistemas de nivel estratégico

pronósticos plan operativo pronóstico pronósticos
ventas a 5 a 5 años presupuestario beneficios SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ESTRATÉGICOS (SIS)
años a 5 años

Sistemas de nivel de gestión

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
gestión ventas control presupuestos análisis de
PARA LA GESTIÓN (MIS)
inventario anuales reubicación

SISTEMAS DE SOPORTE
análisis ventas planificación análisis de análisis de
DE DECISIONES (DSS)
por región producción costos precios/rentabilidad

Sistemas de nivel de conocimiento

estaciones de estaciones estaciones de SISTEMAS DE TRABAJO
trabajo de CAD trabajo gerencial DEL CONOCIMIENTO (KWS)
ingeniería
almacenamiento SISTEMAS OFIMÁTICOS
procesamiento agendas
(OAS)
de textos óptico documentos electrónicas
Sistemas de nivel operativo SISTEMAS DE
seguimiento control maquinaria gestión de remuneraciones expedientes PROCESAMIENTO
pedidos control movimiento efectivo cuentas por pagar empleados DE TRANSACCIONES
procesamiento materiales compraventa de cuentas por cobrar formación (TPS)
pedidos valores
Ventas y Marketing Fabricación Finanzas Contabilidad Recursos humanos
 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPIS)
Los KPI sirven a las organizaciones para evaluar si están alcanzando sus objetivos.

Una vez han analizado su misión, han identificado los grupos de poder y han definid
sus objetivos, las organizaciones necesitan un sistema para medir su progreso hac
la consecución de los objetivos. Los KPI son los instrumentos adecuados para llevar
a cabo.

Los KPI deben ser cuantificables y deben medir las mejoras en aquellas actividade
que son críticas para conseguir el éxito de la organización. Los KPI deben esta
relacionados con los objetivos y con las actividades fundamentales de nuestr
organización.

Los KPIs que escojamos deben:

• Reflejar los objetivos del negocio.

• Ser críticos para conseguir el éxito.
• Ser cuantificables y comparables.
• Permitir las acciones correctivas.
 Componentes Técnológicos de BI
• Data warehouse.
• Reporting.
• Análisis OLAP (On-Line Analytical Processing).
• Análisis visual.
• Análisis predictivo.
• Cuadro de mando.
• Cuadro de mando integral.
• Minería de datos.
• Gestión del rendimiento.
• Previsiones.
• Reglas de negocio.
• Dashboards.
• Integración de datos (que incluye ETL, Extract, Transform and Load).

28
COMPONENTES DEL BI
 COMPONENTES DEL BI
Calidad de datos
La calidad de los datos en un datawarehouse es fundamental, como afirma
Bill Inmon en su artículo53 aparecido en “Business Intelligence Network” sobre
Calidad de Datos:

“Las organizaciones actúan bajo la suposición de que la información de la que

disponen es precisa y válida. Si la información no es válida, entonces no
pueden responder de las decisiones basadas en ella.”

Consecuentemente, es necesario asegurar que la calidad de los datos es

máxima. Si en el datawarehouse hay errores, éstos se propagarán a lo largo
de toda la organización y son muy difíciles de localizar. Además, pueden
ocasionar que se tomen decisiones erróneas que afecten a los resultados de la
organización. Los costes derivados de que la calidad de los datos no sea la
correcta pueden llegar a ser muy elevados.

Si los usuarios perciben que no tenemos suficiente calidad de datos,

rápidamente desprestigiarán el proyecto de BI.
 COMPONENTES DEL BI
Calidad de los Datos
 COMPONENTES DEL BI
Características de una Buena Calidad de Datos

1.Precisión: ¿Representan los datos con precisión una realidad o

una fuente de datos que se pueda verificar?
2.Integridad: ¿Se mantienen constantemente la estructura de los
datos y las relaciones a través de las entidades y los atributos?
3.Coherencia: ¿Son los elementos de datos constantemente
definidos y comprendidos?
4.Totalidad: ¿Están todos los datos necesarios?
5.Validez: ¿Son los valores aceptables en los rangos definidos por el
negocio?
6.Disponibilidad: ¿Están los datos disponibles cuando se necesitan?
7.Accesibilidad: ¿Se puede acceder a los datos fácil y compren-
siblemente?
 COMPONENTES DEL BI
Recomendaciones para Mejorar la Calidad de Datos
• Conocer tus datos es la clave para el éxito en muchos negocios e iniciativas de
tecnología:
o Realizar una auditoria incluyendo una evaluación de la calidad.
o Conocer dónde están los datos y su nivel de calidad.
o Incluir la calidad de los datos en la estrategia de metadata.
• Establecer un programa formal de calidad de datos:
o Construir el acuerdo para aplicarla en toda la gestión de las fuentes de datos.
o Establecer acciones de calidad de datos en la gestión de la información de la
organización.
• Desarrollar las habilidades necesarias y organizar un equipo, tanto a nivel de los
usuarios de negocio como de los de tecnología.
• Definir las políticas y las métricas de la calidad de datos:
o Definir los estándares de direcciones, como calcular el beneficio, los ingresos, etc.
o Establecer y usar métricas para alcanzar la calidad de los datos.
• Implementar tecnologías de calidad de datos, reconociendo que tan sólo son una
parte de la solución.
 COMPONENTES DEL BI
ETL – Extracción, Transformación y Carga
Requiere recursos, estrategia, habilidades especializadas y tecnologías y se divide
en 5 subprocesos:
1.Extracción: Este proceso recupera los datos físicamente de las distintas fuentes
de información. En este momento disponemos de los datos en bruto.
2.Limpieza: Este proceso recupera los datos en bruto y comprueba su calidad,
elimina los duplicados y, cuando es posible, corrige los valores vacios
3.Transformación: Este proceso recupera los datos limpios y de alta calidad y
estructura y sumariza en los distintos modelos de análisis. El resultado de este pro
es la obtención de datos limpios, consistentes, sumarizados y útiles.
4.Integración: Este proceso valida que los datos que cargamos en el datawarehouse
consistentes con las definiciones y formatos del datawarehouse; los integra en
distintos modelos de las distintas áreas de negocio que hemos defi- nido en el mis
Estos procesos pueden ser complejos.
5.Actualización: Este proceso es el que nos permite añadir los nuevos dato
datawarehouse.
 COMPONENTES DEL BI
Datawarehouse o Almacén de Datos
“Un datawarehouse es una colección de información creada para soportar las
aplicaciones de toma de decisiones”

Las características que debe cumplir un datawarehouse, que son: Orientado

sobre un área, integrado, indexa- do al tiempo, es un conjunto no volátil de
información que soporta la toma de decisiones.

Los objetivos del Datawarehouse son:

•Da acceso a la información de la corporación o del área funcional. El alcance del
datawarehouse puede ser bien un departamento o bien corporativo.
•Información consistente.
•La información en el datawarehouse puede ser separada y combinada para
analizar cada una de las posibles medidas del negocio.
•El datawarehouse no es sólo información sino también las herramientas de
consulta, análisis y presentación de la información.
•Es el lugar donde publicamos la información.
•La calidad de la información es el motor del business reengineering.
 COMPONENTES DEL BI
Data Mart o Almacén de Datos Específico
 COMPONENTES DEL BI
El Metadata

Es un componente crítico de un datawarehouse; es el

repositorio central de la información. Nos da el significado
de cada uno de los componentes y sus atributos que residen
en el datawarehouse (o Data Mart). La información que
contiene el Metadata es útil para los departamentos de
tecnología y los propios usuarios. Puede incluir definiciones
de negocio, descripciones detalladas de los tipos de datos,
formatos y otras características.
La construcción del Metadata supone que se defina el
significado de cada una de las tablas y cada uno de los
atributos que se cargan en el datawarehouse.
 COMPONENTES DEL BI
Factores para evaluar la construcción de un Datawarehouse

• Tamaño del datawarehouse: Es el volumen de datos que contiene el

datawarehouse.
• Complejidad de los esquemas de datos: Si el modelo de datos es
complejo, puede dificultar la optimización y el rendimiento de las
consultas.
• Número de usuarios concurrente: Éste es un factor determinante. Si
distintos usuarios pueden lanzar consultas concurrentes (a la vez),
el datawarehouse debe gestionar sus recursos para poder dar
respuesta a las distintas consultas.
• Complejidad de las consultas: Si las consultas necesitan acceder a
un número elevado de tablas y los cálculos a realizar son complejos,
podemos poner en dificultades al motor de la base de datos del
datawarehouse.
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DEL BI (1/2)
 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DEL BI (1/2)

• Generadores de informes: Utilizadas por desarrolladores

profesionales para crear informes estándar para grupos, de-
partamentos o la organización.
• Herramientas de usuario final de consultas e informes: Em- pleadas
por usuarios finales para crear informes para ellos mismos o para
otros; no requieren programación.
• Herramientas OLAP: Permiten a los usuarios finales tratar la
información de forma multidimensional para explorarla des- de
distintas perspectivas y periodos de tiempo.
• Herramientas de Dashboard87 y Scorecard: Permiten a los usuarios
finales ver información crítica para el rendimiento con un simple
vistazo utilizando iconos gráficos y con la posibilidad de ver más
detalle para analizar información de- tallada e informes, si lo
desean.
 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DEL BI (2/2)
• Herramientas de planificación, modelización y consolidación:
Permite a los analistas y a los usuarios finales crear planes de
negocio y simulaciones con la información de Business
Intelligence. Pueden ser para elaborar la planificación, los
presupuestos, las previsiones. Estas herramientas proveen a los
dashboards y los scorecards con los objetivos y los umbrales de
las métricas.
• Herramientas datamining: Permiten a estadísticos o analis- tas de
negocio crear modelos estadísticos de las actividades de los
negocios. Datamining es el proceso para descubrir e interpretar
patrones desconocidos en la información mediante los cuales
resolver problemas de negocio. Los usos más ha- bituales del
datamining son: segmentación, venta cruzada, sendas de
consumo, clasificación, previsiones, optimizaciones, etc.
 Modelo de Madurez del Business Intelligence
• Fase 1: No existe BI. Los datos se hallan en los sistemas de procesamiento de
transacciones en línea (OLTP, On-Line Transaction Processing), desperdigados
en otros soportes o incluso sólo contenidos en el know-how de la organización.
• Fase 2: No existe BI, pero los datos son accesibles.
• Fase 3: Aparición de procesos formales de toma de decisiones basada
en datos.
• Fase 4: Data warehouse. El impacto negativo contra los sistemas OLTP
lleva a la conclusión de que un repositorio de datos es necesario para la
organización.
• Fase 5: Data warehouse crece y el reporting se formaliza. Se habla de OLAP,
pero sólo algunos identifican realmente sus beneficios.
• Fase 6: Despliegue de OLAP.
• Fase 7: Business Intelligence se formaliza. Aparecen la necesidad de
implantar otros procesos de inteligencia de negocio como Data Mining, BSC,
CRM SCM.
 Business Intelligence Operacional
La necesidad de democratizar la información entre los usuarios de una
organización para mejorar la competitividad, ofrece nuevas oportunidades
de negocio. Tradicionalmente, las soluciones de inteligencia de negocio
han cubierto las necesidades estratégicas y tácticas de las empresas
focalizando el servicio en la capa de dirección.

La democratización conduce a responder a las necesidades operacionales y

consiste en incrustar análisis en los procesos de negocio para poder
proporcionar respuestas basadas en información confiable. Esta tendencia
es conocida como BI Operacional.

El objetivo de un OBI es reaccionar más rápido a las necesidades de

negocio y anticiparse a los problemas de la organización para que no sigan
creciendo o para que no se presenten.
 Business Intelligence Operacional
Herramientas de análisis
Las que más se están utilizando son las de BPM (Business Process
Monitoring), que advierten a los directivos de cuando en el día a día
de la empresa, ésta está saliendose de lo previsto.

Enfoque al proceso, no al dato

Los sistemas de reporting, almacenamiento de datos y analisis no
tienen que estar pensados para el dato, sino para los procesos de
negocio que se van a analizar.
En este sentido se habla en los documentos de la posible convergencia
entre el BPM (Business Process Management) y el BPM (Business
Performance Monitoring) pudiendo denominarse BPPM (Business
Process and Performance Management) en un futuro.
Business Intelligence Operacional
Flujo de Datos y Consulta en BI y OBI
Comparación de las características de BI y OBI
  BI OBI

  Focus Major trends Specific activities

Scope Strategic Tactical

Timeframe Long-term Real-time

Approach to data Store and then analyze Analyze and then store

Business scenario Framing broader Optimizing operations

dynamics and patterns “on the ground”

Core technologies ETL Real-time monitoring

Data warehouses Complex event
Data modeling processing
Dynamic dashboards
Ejemplo de un Tablero de Mando de OBI

 
 Gestión Estratégica
“Es el proceso de alinear las capacidades
internas de una organización con las demandas
externas de su entorno, es necesaria para
asignar recursos humanos y materiales, y
efectivamente constituye la base para formular e
implementar las estrategias que permitan a una
organización alcanzar sus objetivos y metas”
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
 Gestión Estratégica

“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que
permitan a la organización alcanzar sus objetivos”
(Fred R. David)
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Es una herramienta que recoge lo que la

organización quiere conseguir para cumplir su
misión y alcanzar su propia visión (imagen
futura).

Es el conjunto de estrategias que permitirán a

alcanzar la situación futura deseada.
 ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?

• Porque produce beneficios relacionados con la capacidad

de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales para ser más eficaces.

• Permite definir los objetivos y cuáles son las mejores

acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar dichos
objetivos.

• Facilita la gestión de la organización, dejando de lado las

improvisaciones.

• Asigna políticas concretas a los diversos sectores de la

empresa y permite poder evaluar en función del
cumplimiento de las actuaciones especificadas.
 ERRORES COMUNES DEL GERENTE ACTUAL

1.ES CORTOPLACISTA: está siempre resolviendo los

problemas del día a día y no mira más allá, no tiene
planes a futuro que le puedan ayudar a lograr
realmente los objetivos propuestos.
2.ES ESPECIALISTA: Son muy buenos en
determinadas áreas pero conocen poco o nada de
las otras y hoy en día, por vivir la época más grande
de la globalización, se necita conocer de todo y
mucho.
Estos dos aspectos influyen en sobremanera al
momento de tomar decisiones muy rápidamente y
siempre con una visión de largo plazo.
Cambios en el Proceso Estratégico

Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:

• La globalización
• El desarrollo tecnológico
comunicaciones/informática
• El cuidado ecológico-ambiental
 ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA

RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 55

Visualización del Proceso Estratégico
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

POLÍTICAS VISIÓN
1 GOBIERNO POLÍTICO

SITUACIÓN
ESTRATEGIA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
RECURSOS POLÍTICAS ORGANIZACIÓN
2
FUTURO ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES

INTERÉS ESTRATEGIA 2 COMPLEMENTADORES

POLÍTICAS VALORES
3 SOCIAL
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3

SECTOR

PRESENTE MERCADOS INDUSTRIAL

TECNOLÓGICO
AMOFHIT ECOLÓGICO
Objetivos del Proceso Estratégico

Los objetivos implícitos son:

 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización
• Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la
información
• Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,
de la competencia y de la demanda
• Desarrollan modelos de previsión
• Evalúan el desempeño corporativo y divisional
• Lideran el proceso estratégico
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Enunciado de la Visión
Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”
• Primer paso en el planeamiento estratégico
• Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
• Pertinente al futuro

Enunciado de la Misión
Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”
• Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
• Debe pensarse como el impulsor del proceso
• Pertinente al propósito
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Valores
• Principios organizacionales
• Son guía de las políticas
• Pertinente a la identidad y principios

Código de Ética

• Principios de buena conducta y moral

• Amplía el enunciado de los valores
• Indica el patrón de comportamiento de las personas en la
organización
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica

Industria (Sector Industrial)

Un grupo de empresas que produce un conjunto de

productos similares (bienes o servicios) que cumplen la
misma función y que compiten

Mercado

• Un grupo de consumidores / clientes

• Puede o no ser segmentado
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Competidores
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial
Clientes/Consumidores

• Consumen bienes y servicios

• Canales pueden ser clientes
Proveedores

Suministran bienes y servicios

Complementadores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más
atractivos, los productos de la empresa
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)
Mayormente fuera del control de la organización

Organizaciones se
preocupan por
capitalizar las
oportunidades y
neutralizar las
amenazas
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o
deficientemente en relación a sus competidores

Organizaciones compiten por

lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Intereses organizacionales

Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión

establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con
aquellos de los competidores. Son:
• Amplios y genéricos
• Comunes y opuestos

Principios cardinales
Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a
los intereses organizacionales de sus competidores y aliados,
basados en intereses comunes y opuestos
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Objetivos de Largo Plazo
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la
organización. El lapso es mayor a un año
• Indican rumbo
• Facilitan la evaluación
• Crean sinergia
• Revelan prioridades
• Encauzan la coordinación
• Facilitan la base para una gestión eficaz

Son los Intereses Organizacionales

 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estrategias
• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el
uso de recursos de la organización
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo
plazo, como:
• Expansión geográfica • Penetración en el mercado
• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo de productos • Liquidación
• Integración • Aventura Conjunta
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Posibilidades del competidor

Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las

estrategias que la organización está desarrollando
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Objetivos de Corto Plazo

• Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo

plazo
 Constituyen la base para la asignación de recursos
 Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso
 Expresados en términos de logros por:
 Gerencia
 Marketing
 Finanzas/Contabilidad
 Producción/Operaciones
 Investigación y Desarrollo
 Sistemas de información
 Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Estructura Organizacional
Adoptar la organización que impulse la implementación de las
estrategias Ideología

Cumbre
Estratégica

a
tu r
uc

Pe
str

rso
Línea

e
cno

nal
Media
Te

Núcleo operativo
Tipos de organización (Mintzberg, 1989)