Caso 01

Creación de mejores jefes

Google no hace nada a medias. Por lo tanto, cuando decidió “crear mejores jefes”, hizo
lo que mejor sabe hacer: examinar datos. Empleando información procedente de
revisiones de desempeño, encuestas de retroalimentación y documentos de respaldo
aportados por individuos nominados a premios por administración de excelencia,
Google correlacionó “frases, palabras, quejas y alabanzas”, en un intento por
determinar cuáles son las características de un buen jefe. El plan, conocido como
Proyecto Oxígeno, analizó más o menos cien variables e identificó, en última instancia,
ocho rasgos o hábitos encarnados por los gerentes más efectivos de Google, a saber:

➢ Tener una visión clara y una estrategia definida para el equipo;

➢ Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo;
➢ Expresar interés por el éxito y el bienestar de los integrantes de su equipo;
➢ Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo;
➢ Ser un comunicador competente y escuchar al equipo;
➢ Ser un buen tutor;
➢ Ser productivo y estar orientado a los resultados, y
➢ Empoderar al equipo y no microadministrar.

A primera vista podría suponerse que esos ocho atributos resultan bastante simplistas
y evidentes, y tal vez se esté preguntando por qué Google dedicó tanto tiempo
y esfuerzo a descubrirlos. De hecho, Laszlo Bock, vicepresidente de recursos humanos
de Google, comentó: “Mi primera reacción fue, ‘¿y eso es todo?’” Cierto autor escribió
el hallazgo como algo similar a “haber leído un chiste en el guion de un episodio de la
serie The Office”. Sin embargo, en esta lista había mucho más que lo que se apreciaba
a simple vista.
Cuando Bock y su equipo comenzaron a examinar con más atención los factores
citados y los organizaron por orden de importancia, el Proyecto Oxígeno se puso
interesante... mucho más interesante. Para entender por qué, primero tiene que
comprender algo que ha caracterizado al modelo administrativo de Google desde su
fundación en 1999. Simple y sencillamente, los gerentes fueron alentados a “dejar en
paz al personal. Permitir que los ingenieros hagan su trabajo. Si se atoran en algún
punto, consultarán a sus superiores; después de todo, la mayor pericia técnica de éstos
fue lo que los llevó a ocupar cargos administrativos”.
No es difícil percatarse de que Google quería que sus gerentes fueran especialistas
técnicos sobresalientes. Bock explica: “En el contexto de Google, siempre hemos
creído que, para desempeñar un puesto gerencial, sobre todo en el área de ingenie ría,
el candidato debe tener tanta o más experiencia técnica que el personal que está bajo
su supervisión”. A pesar de ello, el Proyecto Oxígeno reveló que la pericia técnica fue
clasificada en la octava posición de la lista (de hecho, la última). Así las cosas, a
continuación, citamos los factores descubiertos, del más al menos importante, junto
con una descripción de su significado en la práctica:
 ➢ Ser un buen tutor (proporcionar retroalimentación específica y tener
encuentros frecuentes y personales con los empleados; ofrecerle soluciones a
la medida de las fortalezas de cada uno de ellos).
➢ Empoderar a los miembros del equipo y no microadministrar (dar a los
empleados la oportunidad de afrontar los problemas por sí mismos, pero
mantenerse cerca para ofrecerles asesoría).
➢ Expresar interés por el éxito y bienestar de los miembros del equipo (hacer
que los nuevos miembros del equipo se sientan bienvenidos y esforzarse por
conocer a los empleados como individuos).
➢ Ser productivo y estar orientado a resultados (enfocarse en contribuir a que el
equipo logre sus objetivos, priorizando el trabajo y eliminando los obstáculos).
➢ Ser un comunicador competente y escuchar al equipo (aprender a escuchar y a
compartir información; fomentar el diálogo abierto y prestar atención a las
preocupaciones del equipo).
➢ Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo (tener en
cuenta los esfuerzos que hacen los empleados, de manera que se den cuenta
de que su arduo trabajo tiene efectos positivos en su desarrollo; apreciar el
esfuerzo de los empleados y reconocerlo públicamente).
➢ Tener una visión clara y una estrategia definida para el equipo (dirigir al
equipo, pero permitir que todos sus integrantes se involucren en el desarrollo
de las actividades laborales que conducen al logro de la visión colectiva).
➢ Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo (comprender
los desafíos que enfrenta el equipo y ser capaz de ayudar a sus integrantes a
resolver los problemas).

Los gerentes de Google ya no son simplemente alentados a alcanzar la excelencia,

ahora saben qué se necesita para lograrlo. Y la empresa también está poniendo su
granito de arena.
Empleando la lista anterior, Google comenzó a capacitar a los gerentes y a ofrecerles
sesiones individuales de tutoría y revisión de desempeño. Podría decirse que el
Proyecto Oxígeno dio nuevo aliento a los gerentes de Google. Bock afirma que los
esfuerzos de la compañía rindieron frutos rápidamente. “Pudimos generar una mejora
estadísticamente significativa en materia de calidad gerencial en 75 por ciento de
nuestros gerentes con peor desempeño”.
 A través del Proyecto Oxígeno, los
gerentes de Google, como Sundar
Pichai, vicepresidente senior de
Chrome and Apps, están
aprendiendo que, además de ser
especialistas técnicos
sobresalientes, los mejores jefes
comparten atributos como ser
buenos tutores y comunicadores
competentes.
Fuente: Marcio José Sanchez/
Associated Press

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Describa los hallazgos del Proyecto Oxígeno desde la perspectiva del modelo de
roles de Mintzberg.

2. ¿Le sorprenden los hallazgos de Google acerca de “crear mejores jefes”?

Explique su respuesta.

3. ¿Cuál es la diferencia entre alentar a los gerentes a alcanzar la excelencia y

hacerles saber qué se requiere para lograrlo?

4. ¿Qué podrían aprender otras empresas a partir de las experiencias de Google?

5. ¿Querría trabajar para una empresa como Google? ¿Por qué? ¿Por qué no?