Seguridad Industrial

Análisis de Problemas
y
Toma de Decisiones
Análisis de Hechos y Datos para
Aislar la Causa Raíz

Objetivos:
• Realizar un Análisis profundo del Proceso.

• Identificar / Aislar la Causa Raíz que

origina el Mal Resultado.

“El Análisis se basa en los hechos y datos

que describen la situación actual”.
 Análisis del problema y toma de
decisiones
• En el análisis del problema es aquella
etapa en la cual se reúnen y se revisan los
hechos de una situación problemática
• Su propósito es hallar la causa o las
causas de una situación problemática .
• En la toma real de las decisiones , es
donde se proponen soluciones
alternativas y se hace una elección
eventual.
 Herramientas utilizadas
• Para llevar a cabo la solución de
problemas en materia de seguridad
haremos utilización de herramientas y
técnicas de calidad.
• La ruta de calidad no es mas que una
secuencia de pasos y actividades
utilizadas para solucionar problemas o
llevar a cabo mejoras en cualquier área de
trabajo.
 División de la ruta de calidad
• La ruta de calidad se divide en 4 grandes paso.
• 1- planear.
• 2- hacer.
• 3-verificar.
• 4-actuar.
• Cada uno de estos pasos se dividen en
subpasos para llegar a la solución de nuestros
problemas utilizando esta importante
herramienta.
 RUTA DE CALIDAD.
1-Definir el proyecto.
Planear
2-Describir la situación actual.

3-Analizar hechos y datos para aislar

la causa raíz.
4-Establecer acciones para la causa
raíz.
5-Ejecutar accione establecidas.
Hacer
.

6-Verificar resultados
Verificar

7-Estandarizar.
Actuar
8-Documentar y definir nuevos
proyectos.
 RUTA DE CALIDAD.
1-DETERMINAR EL O LOS TEMAS DEL PROYECTO.
TODAS LAS IDEAS SON VALIDAS, (TABLA DE PRIORIZACION Y CUADRICULA DE
SELECCIÓN)
1.2-PRIORIZACION DEL PROBLEMA .
SE UTILIZAN DATOS ACTUALES QUE REPERSENTAN LA REALIDAD DE LOS PROBLEMAS
( FORMULARIOS DE RECOLECCION DE DATOS O POR ASIGANCION GERENCIAL.)
DIAGRAMA DE PARETO DE FENOMENO.
1.3-DEFICION DEL PROBLEMA , SE DEBE DE ESPECIFICAR DOS VARIABLE AREA Y
MAGNITUD DEL PROBLEMA. SE DEBE ENUNCIAR DE MANERA PRECISA EL PROBLEMA.
EJEMPLO, QUEJAS DE LOS CLIENTES EN EL AREA DE TARJETA DE CREDITO POR RETRAZO
EN LA ENTREGA DE LOS ESTADOS DE CUENTA ES DE UN 67%
1.4-JUSTIFICACION DEL PROYECTO, RAZONES POR LAS CUALES SE TRABAJARA EN ESE
PROYECTO .
1.5-DEFINICION DE UNA META . SE DEBE TENER EN SU DEFINICION ASPECTOS DE TIEMPO
Y CANTIDAD , ES FACILMENTE LA COMPARACION ENTRE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y
LOS REALES . EJEMPLO: REDUCIR LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES DE UN 67 % A UN 15 %
EN UN PERIODO DE 3 MESES.
1.6-DEFINICION DEL PLAN PARA REALIZAR LOS PASOS DE LA RUTA , EN ESTE SE
ESTABLECE LA FECHA LIMITE PARA ALCANZAR LA SOLUCION DEL PROBLEMA. ( 5W+1H ).
Determinar las Causas Probables.
Análisis de Factores
• Se comienza con una “Lluvia de Ideas”.
“Se busca la mayor generación de ideas sin importar
su naturaleza (se busca cantidad, no calidad).”
• Las ideas generadas se organizan en un
Diagrama Causa-Efecto.
• También se utiliza el Diagrama de Afinidad y
Relación
3.2) Determinar las Causas Potenciales.
“Se proponen Hipótesis sobre las Posibles Causas
Potenciales del Problema, las cuales se deben
verificar o validar”.

Las ideas se priorizan con la utilización de la

Técnica nominal y luego Validar con la Recolección
de datos.
 DIAGRAMA DE PARETO.

Herramienta utilizada para mostrar la

importancia de todos los problemas o
condiciones , también para:
• Establecer el Pto de inicio a la solución de
problemas.
• Seguimiento.
• Identificar las causas básicas de un
problema.
 DIAGRAMA DE PARETO.
• Existen dos tipos de diagrama de pareto para identificar
los pocos vitales que son:
• Diagrama de pareto de fenómeno : se utiliza para
averiguar cual es el principal problema.

• Se relaciona con los resultados indeseables.

• ( calidad: defectos, faltas , quejas, reparaciones ),
costos: magnitud de perdidas y gastos. Entregas:
demoras en las entregas , seguridad: accidentes

• Diagrama de pareto de causa: se utiliza para averiguar

cual es la principal causa.
• Este también se relaciona con los
resultados indeseables pero con el
objetivos de averiguar cual es la
principal causa.
 Diagrama de pareto.
• 1- Decidir que problema se va a investigar y como recoger los datos.
• A- que clase de problema se quiere investigar, ejemplo ocurrencia
de accidentes , perdidas económicas, quejas etc..)
• Los problemas pueden ser seleccionados por:
• Tormenta de ideas: ¿ cual es nuestro problema en ocurrencia de
accidente en el taller de fresadora ?.
• Históricos: vamos a revisar los reportes de la ocurrencia de
accidentes en el taller de fresadora en los últimos 5 meses.
• B- Decida que datos va a necesitar y como clasificarlos
• C-Definir el método de recolección de datos y el periodo de duración
de la recolección.
2- Diseñe una tabla para la recolección de información que presente
totales.
3- Elabora una tabla de datos para el diagrama que contenga las
características, totales individuales , totales acumulados, y
porcentaje acumulado .
 DIAGRAMA DE PARETO.
4- organice las características por orden de
cantidad , calcule y llene la tabla del pto 3
5- dibuje los ejes verticales y horizontales
1- ejes verticales
A-el eje izquierdo se establece desde cero hasta
el valor total de los valores acumulados.
B-el eje derecho se establece el porciento desde
cero hasta cien , en donde cien coincida con el
mismo nivel o altura del valor total acumulado.
 DIAGRAMA DE PARETO.
• 2- eje horizontal:
• Este se divide en intervalos igual al numero de
características o ítems clasificados.
• 6- Construir un diagrama de barras
• 7- Dibuje la curva acumulada ( curva de pareto ) en la
parte superior y a la derecha ,conectando
consecutivamente los puntos.
• 8- Escriba en el diagrama toda la información necesaria
• A-Títulos , nombres, cifras significativas.
• B-información sobre los datos: periodos de tiempos ,
tema y lugar de la investigación
• C-conclusiones.
Aislar la Causa Raíz.

• Elaborar un Diagrama de Pareto de Causas.

Seleccionar la Causa Raíz (aquella poco vital que

impacta significativamente en el problema).

Luego utilizar la herramienta de los 5 por qué o hacer una

breve tormenta de ideas del por qué sucede esta causa raíz
para tener un mayor campo de acción con las soluciones.
Tormenta de Ideas

• Herramienta que permite generar

nuevas ideas en el menor tiempo
posible, a través de la creación de
un ambiente que no inhibe a la
participación y creatividad.

Creada por Alex Osborn en los años 50

 Guías o Principios
Se basa en cuatro guías principales:
1) Ninguna idea por más tonta o buena que sea
no debe ser criticada o evaluada.
Todo juicio es suspendido!!
2) Libertad de Pensamiento.
3) Los miembros del equipo son instruidos para
dar el mayor número de ideas en el menor
tiempo posible.
4) Los miembros del equipo pueden tomar las
ideas de los otros y modificarlas, o producir
nuevas ideas por asociación.
 Métodos de las
Tormentas de Ideas
Se puede utilizar de dos formas:
• Estructurada: Todas las personas del
grupo participan en forma de círculo por
turno, si no tiene idea espera a la
próxima ronda.
Ventajas: Todos participan.
Desventajas: Presiona al equipo.
 Métodos de las
Tormentas de Ideas
• No Estructurada: Cada quien da su idea
como le llegue a la mente en el
momento.
Ventajas: Crea una atmósfera más
liviana.
Desventajas: No todos participan y el
ambiente puede ser dominado por una
persona.
 Conduciendo la
Tormenta de Ideas
Para que sea eficiente se recomienda el
seguimiento de los siguientes seis
pasos:
1) Redactar el objetivo
De forma clara, y sobre todo amplio,
que fomente la creatividad.
2) Preparar la sesión:
 Proveer objetivos con anticipación.
 El número de personas entre seis y ocho.
 Preparar superficie apropiada para todas las
contribuciones.
 Conduciendo la
Tormenta de Ideas
3) Introducir la sesión.
Describir los cuatro principios:
No criticar o evaluar.
Libertad de pensamiento.
Mayor cantidad de ideas en corto tiempo.
Desarrollar ideas con las anteriores.
4) Proceso de calentamiento
Cinco minutos con una cuestión o tema
neutro.
 Conduciendo la
Tormenta de Ideas
5) Proceso de tormenta de ideas:
 Explicar el tema y escribirlo visible.
 Una persona escribiendo textualmente las ideas
(no interpretando).
 De 5 a 15 minutos máximos (para no llegar a la
fatiga).
6) Procesar las ideas
 Aclarar cada contribución.
 Combinar y aclarar ideas similares.
 Acordar criterios de evaluación.
 Identifique la severidad.
 Causa y efecto
• Herramienta utilizada cuándo se quiere
presentar, explorar e identificar las
posibles causas de un problema o
condición.

• Forma efectiva de organizar y mostrar

las diferentes teorías sobre las causas
que podrían ser la raíz de la situación
que se analiza.
Creada por Ishikawa 1953
 Estructura de un
Diagrama
Hueso grande

Hueso pequeño

Hueso mediano
Columna Efecto
Vertebral

Característica

Factores (Causas)
Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

1) Definir claramente el efecto o

síntoma para el cual se desean
conocer las causas.
Qué queda incluido y que queda
fuera.
2) Coloque el efecto a la derecha y
enciérrelo en un rectángulo.
Efecto
Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

3) Use la tormenta de ideas o cualquier otro

procedimiento para identificar las causas
probables.
4) Cada causa mayor ( no menos de dos ni
más de seis) debe introducirse en un rectán-
gulo y conectarlo a la “espina central”
mediante una línea principal inclinada.
 Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

Cont.
Causa principal

Línea central
Efecto
Línea principal
 Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

5) Agregue las causas secundarias para

cada causa principal. Qué es lo que
hace que ésta causa principal sea
una razón de ocurrencia del efecto ?
Fallo
eléctrico
Electrodos
Máquina de Soldar
 Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

6) Agregar las causa subsidiarias a las que

pusimos en el paso anterior. Estas se ponen
con líneas paralelas a las líneas principales.
Fallo
Sucios eléctrico
Electrodos

Desgastados
Máquina de Soldar
 Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

7) Siga añadiendo causas posibles al

diagrama hasta que agotemos todas las
opciones o posibilidades.
8) Revisar la validez lógica de las
cadenas causales establecidas
partiendo de las causas de nivel más
interno hasta llegar al efecto.
 Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

Verificar que el diagrama esté completo :

– Líneas principales tienen menos de tres
causas secundarias.
– Líneas principales con mucho menos
secundarias que las demás.
– Líneas principales con menos causas
subsidiarias que las otras.
 Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

Cont.
Estas condiciones no determinan que el
diagrama esté errado, sino que no se
haya hecho una división apropiada de
las causas.
Procedimiento para Elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto

Asignar la Importancia de cada Causa o

Factor.
“Denotar con un círculo o marca las causas o
factores que tengan mayor peso sobre el
efecto o resultado.”
• Registrar información que pueda ser de
utilidad.
(Título, nombre del producto, tipo de proceso,
fecha, nombres de los participantes, nombre
del proyecto, etc.)
 Técnica de Grupo
Nominal

• Herramienta que provee la manera de

entregar a cada individuo en un grupo o
equipo la misma oportunidad de
selección de un problema.
 Pasos en la Técnica de Grupo
Nominal

1) Elabore una tormenta de ideas o que

cada individuo entregue por escrito lo que
cada integrante considera como el
problema más importante.

2) Para la selección de ideas utilice la

mitad más uno de las opciones, si el
número de ideas es mayor de 20,
multiplique la cantidad por 0.20.
 Pasos en la Técnica de Grupo
Nominal
3) Luego de seleccionadas, asigne una
letra a cada idea.
• Ej : Cinco ideas:
A) Espacio
B) Seguridad
C) Limpieza
D) Calidad
E) Mantenimiento preventivo
 Pasos en la Técnica de Grupo
Nominal

4) Cada miembro del equipo tomará un

pedazo de papel o Post-it y escribirá las
letras acompañadas de una línea cada
una:
Ejemplo A ____________
B ____________
C ____________
D ____________
E ____________
 Pasos en la Técnica de Grupo
Nominal
5) Asegure de que cada problema establecido tiene
una letra delante y pida a los miembros que voten
de manera confidencial, donde cada persona
asignará el valor mayor a la que considere más
importante.
Ejemplo : Para 5 ideas, le asignará 5 a la más
importante y 1 a la menos importante. Los
números no pueden repetirse y el valor mayor a
utilizar será igual a la cantidad de ideas
seleccionadas.
 Pasos en la Técnica de Grupo
Nominal

Cont.
Cuando todos completen la votación
tendremos :
A) 2,5,2,4,1
B) 1,4,5,5,5
C) 4,1,3,3,4
D) 5,2,1,1,2
E) 3,3,4,2,3
 Pasos en la Técnica de Grupo
Nominal

6) Seleccione la opción que tenga mayor

total como el problema de mayor importancia.
EJ. : La opción “seguridad” con 20 ptos. es
la más importante.

Trabaje con este problema y siga a través del

listado en las próximas selecciones.
Método Analítico o de los
5 por qués
Causa raíz del
Problema Problemas con el “Controlador
Digital de un Horno”:
¿Por qué?
1.- ¿Por qué falló el Controlador?
El Circuito Impreso está dañado.
¿Por qué?
2.- ¿Por qué está dañado el circuito?
Se sobrecalentó.
¿Por qué?
3.- ¿Por qué se sobrecalentó?
Falta de Aire.
¿Por qué?
4.- ¿Por qué falta aire?
Filtro tapado.
¿Por qué? 5.- ¿Por qué filtro tapado?
Falta de mantenimiento preventivo.

Causa Raíz = Filtro Tapado por falta

de Mantenimiento Preventivo
Herramienta

5W+1H
 Es una herramienta que se utiliza tanto para la planificación
de un proyecto como para el plan de soluciones. Busca
responder las 6 preguntas más importantes de todo proceso
que son: What, Who, When, Why, Where, How.
Ejemplo:

¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Acción Respon- Areas In- Justifica- Período Descrip.

Prev. a sable volucrad. ción de en que se de forma
realiz. Lugares la Acción efectuará cómo se
O paso donde se efectuará
del pro- realizará la Acción
yecto.
 Herramienta 5 W y 1 H
What/¿Qué?
• Qué se hace ahora?
• Qué se ha estado haciendo?
• Qué debería hacerse?
• Qué otra cosa podría hacerse?
• Qué otra cosa debería hacerse?
Who/¿Quién?
• Quién lo hará?
• Quién lo está haciendo?
• Quién debería estar haciéndolo?
• Quién otro podrá hacerlo?
• Quién más debería hacerlo?
When/¿Cuándo?
• Cuándo se hará?
• Cuándo terminará?
• Cuándo debería hacerse?
• En qué otra ocasión podría hacerse?
• En qué otra ocasión debería hacerse?
Why/¿Por qué?
• Por qué se hace así ahora?
• Por qué debe hacerse?
• Por qué hacerlo en ese lugar?
• Por qué hacerlo en este momento?
• Por qué hacerlo de esta manera?
Where/¿Dónde?
• Dónde se hará?
• Dónde se está haciendo?
• Dónde debería hacerse?
• En que otro lugar podría hacerse?
• En que otro lugar debería hacerse?
How/¿Cómo?
• Cómo se hace actualmente?
• Cómo se hará?
• Cómo debería hacerse?
• Cómo usar este método en otras áreas?
• Cómo hacerlo de otro modo?
 Tabla 5 w + 1 h
Ejemplo: Cuando se utiliza para la
planificación

¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Paso Respon- Areas In- Justifica- Período Descrip.

de la sable volucrad. ción de en que se de forma
Ruta o Lugares la Acción efectuará cómo se
del donde se efectuará
proyec- realizará la Acción
to
 Tabla 5 w + 1 h

Ejemplo: Cuando se utiliza para el plan de soluciones:

Causa
¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Raíz
Causa Acción Respon- Areas In- Justifica- Período Descrip.
1 Prev. a sable volucrad. ción de en que se de forma
realiz. Lugares la Acción efectuará cómo se
donde se efectuará
realizará la Acción