1

AGENDA

 Concepto de Anomalía.
 Concepto de Ruta de Calidad.
 Sistema de tratamiento de Anomalías
dentro de una Unidad Gerencial Básica, UGB.
 Medidas de prevención contra la
reincidencia de Anomalías.
 Gerenciamiento para mejorar.
 El PHVA como método para el análisis y
solución de problemas.
 Método de Solución de Problemas
“Ruta de Calidad”.
2
 CONCEPTO DE ANOMALÍA

Anomalía es todo acontecimiento diferente

de lo usual.

Puede ser el defecto en un

producto, un ruido extraño
en la máquina, un reclamo
del cliente, una
equivocación en un informe.

Es una no conformidad.

3
Sistema de tratamiento de Anomalías dentro de
una Unidad Gerencial Básica, UGB
OPERADOR SUPERVISOR GERENTE ASESORÍA (Técnica)
Informa las Autoriza la remoción
circunstancias del síntoma
de la Anomalía
Verifica el cumplimiento
de los estándares
Si
? No

Por qué?
Entrenamiento?
“Fool–proof”?

Conduce análisis de la
Anomalía en el lugar

Actúa en la causa
inmediata

Elabora el Informe Levanta diariamente los

de la Anomalía Informes de la Anomalía,
Completándolos

Establece prioridades verificando, por análisis

De Pareto, cuáles son las anomalías crónicas
Más frecuentes

Resuelve el problema definitivamente actuando

En la causa fundamental – PHVA –
4
COMPAÑÍA DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS DE ANOMALÍA CONTROL
ÁREA: Comercial ELABORADO POR: Alejandro FECHA: 15 / 01 / 99
BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ANOMALÍA
• Atraso en la renovación del contrato con la empresa Z.
• Pérdidas: Atraso de 15 días en la primera Facturación / Insatisfacción del cliente. Descuento del 5% no previsto, en
la primera factura.
RESULTADO ESPERADO: Renovación del contrato el día 14 / 01 / 99
REMOCIÓN DEL SÍNTOMA (Acciones inmediatas tomadas):
• Definición de nueva fecha para reunión del cliente.
• Llamada del Director Comercial para presentar disculpas.
• Envío por fax de documentos faltantes, al cliente.
• Promesa de descuento del 5% en la 1º factura para compensar el atraso del servicio de entrega.
ANÁLISIS: (Diagrama de causa efecto) Faltó guía timbre
No se planeó Trancón tránsito Documentación
El trayecto Incompleta Pago del TIMBRE en el último día ATRASO EN LA
RENOVACIÓN
DEL CONTRATO
Sólo un funcionario para CON LA
Hora Pico
preparar propuestas EMPRESA Z
Llegada tarde a Reunión no realizada Acumulación renovaciones Atraso en la preparación
la reunión Día indicado Propuestas en el día de propuestas

PLAN DE ACCIÓN
CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE PLAZO COMO HACER (Puntos importantes)
1. Pago de IVA Revisar estándar, incluyendo la Juan Pablo 22/01/99 Prepara lista de clientes con los datos
en el último día recolección del TIMBRE con (Tesorería) de renovación por datos de recolección
anticipación, cuando coincida con la de TIMBRE
fecha de renovación del contrato
2. No se planeó Estandarizar trayectos de clientes Mauricio Hasta Lista de clientes con dirección completa
el trayecto (Gerente Ventas) 31/01/99 y trayecto ideal opcional
3. Acumulación Clasificar preparación de propuestas Luis Carlos Hasta • Lista de vencimiento de contratos.
de renovaciones (Gerente de 31/01/99 • Contactar clientes proponer negociar
de propuestas Contratos) clasificación.
en el día • Programar diseño de máximo 3
propuestas por día.. 5
REVISADO POR: APROBADO POR:
 Medidas de Prevención contra la Reincidencia de Anomalías
Ocurrencia de la Anomalía

Remueva los Síntomas

Investigue la Causa

Existe N 1
Elabore un POE y asegúrese de que
Procedimiento
Estándar Todos los operadores sean entrenados

S
El Procedimiento N
Estándar es
apropiado
Los operadores No es práctico
No está en Tienen dificultad O no conduce
S Forma aplicable Para comprender A buenos
resultados
Reescriba el
Reescriba el
Estándar utilizando Revise el
Estándar de
Diagramas y Estándar desde
Acuerdo con el
Figuras que El punto de
Método actual
Faciliten la Vista técnico
2 De trabajo 3 4
N Se cumplió el S comprensión
Procedimiento
Estándar

Los operadores Los operadores no Los operadores no Las condiciones Procedimiento propenso
No Comprenden poseen la habilidad sienten la necesidad de de trabajo son A fallas o equipo
el estándar Para cumplir es estándar cumplir el estándar inadecuadas complicado

Entrene los Mejore los métodos de

Proporcione entrenamiento Instruya y guíe a los Mejore las
operadores de Trabajo introduciendo
Técnico o reubique a Operadores para que condiciones
acuerdo a los Mecanismos a prueba
Las personas Cumplan los estándares de trabajo
estándares De error 6

5 6 7 8 9
 CONCEPTO DE
RUTA DE LA CALIDAD

Es un procedimiento estándar
de solución de problemas.
Se trata de una especie
de recuento o
representación
de las actividades
relacionadas con el Ciclo de
Control de Calidad:
Planear, Hacer, Verificar,
Actuar (PHVA).
7
 Edward Deming

14 puntos para mejorar la calidad

y la productividad

8
¿Quién fue Edward Deming?
• Asesor
internacional de
EE.UU. reconocido
por su trabajo en
Japón en donde
revolucionó la
calidad y la
productividad.

9
 ¿Quién fue Edward Deming?
• Invitado en 1950 por la Unión de
Ingenieros y Científicos Japoneses a
hablar ante los dirigentes industriales.

• Convenció a los industriales japoneses de

que la calidad del Japón podría ser la
mejor del mundo siempre y cuando
institucionalizaran los métodos de él.
10
Qué es el premio Deming?
• Prestigioso premio
otorgado por la
industria japonesa a
la empresa que
haya hecho los
mayores avances
en materia de
calidad.

11
La Calidad según Edward Deming
• Es responsabilidad de la gerencia
• Se alcanza mediante un mejoramiento
incesante del proceso ampliado.
• Los administradores deben comprender 3
tipos de calidad:

– Calidad del diseño/rediseño

– Calidad de la conformidad
– Calidad del desempeño
12
 Los 14 puntos de Deming
• 1. Generar constancia en el propósito de mejorar
un producto y servicio con un plan para ser
competitivos, permanecer en el negocio y ofrecer
empleo.

• 2. Adoptemos la nueva filosofía, nos

encontramos en una nueva era económica, no
podemos seguir coviviendo con los niveles
conunmente aceptados de demora, errores,
materiales defectuosos y mano de obra deficiente.
13
 Los 14 puntos de Deming
• 3. Dejar de depender de la inspección masiva,
en su lugar, exigir pruebas estadísticas que la
calidad es inherente a fin de eliminar la
necesidad de hacer inspecciones masivas.

• 4. Poner fin a la practica de otorgar contratos

con el criterio del precio, en su lugar, emplear
medidas significativas de la calidad, junto con el
criterio del precio, avanzar hacia un sólo
proveedor por artículo, en una relación de
lealtad y confianza a largo plazo.
14
 Los 14 puntos de Deming
• 5. Mejorar constantemente y por siempre
el sistema de producción y de servicio,
para mejorar la calidad y la productividad
y así reducir los costos constantemente.

• 6. Institución de métodos modernos de

capacitación.

15
 Los 14 puntos de Deming
• 7. Supervisión del mejoramiento incesante.

• 8. Erradicación del temor.

• 9. Eliminación de las barreras organizacionales

• 10. Eliminar metas numéricas arbitrarias, para

la fuerza de trabajo que busquen nuevos
niveles de productividad sin ofrecer métodos.

16
 Los 14 puntos de Deming
• 11. Reemplazo de la administración por cifras,
con el mejoramiento incesante

• 12. Eliminar barreras que le impiden al

colaborador sentirse orgulloso por su labor.

• 13. Educación y re-capacitación para todos.

• 14. Crear una estructura que impulse los trece

puntos anteriores todos los días.
17
 GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
Meta de Mejoramiento
PROBLEMA:
1
Identificación del problema.
OBSERVACIÓN:
2
Reconocimiento de las características del problema.

P 3
ANÁLISIS:
Descubrimiento de las causas principales.
PLAN DE ACCIÓN:
4 Contramedidas sobre las causas principales

EJECUCIÓN:

H 5 Actuación de acuerdo con el “Plan de Acción”.

VERIFICACIÓN:
6 Confirmación de la efectividad de la acción.

V No. De
EFECTIVO Reclamos
NO por Mes META
SI
92 93 94
ESTANDARIZACIÓN:
7 Eliminación definitiva de las causas.

A CONCLUSIÓN:
8 Revisión de las actividades y planeación para el futuro trabajo. 18
 EL PHVA COMO MÉTODO PARA EL
ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Identificación
del Problema
Conclusión
A P Observación

Definir 8 1
las metas Estandarización
2 Análisis
Actuar
correctivamente 3
Definir los 7
métodos Plan de

A P 4 Acción

Educar y
Entrenar
V H
Verificar los
resultados de la
tarea ejecutada
6 5
Ejecutar la
Tarea
Verificación Ejecución

V H
19
Método de Solución de Problemas “QC STORY”
FLUJO-
PHVA PROCESO OBJETIVO
GRAMA

1 Identificación del Definir claramente el problema y reconocer su

problema importancia.
Observación Investigar las características específicas del
2
problema con una visión amplia y desde varios
P puntos de vista.

3
Análisis Descubrir la causa fundamental.

4
Plan de Acción Concebir un plan para bloquear la causa
fundamental.

H 5 Ejecución Bloquear la causa fundamental.

Verificación (Fue Verificar si el bloqueo fue efectivo.

6 efectivo el bloqueo?)
V
?

7
Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

A
Conclusión Recapitular todo el método de solución del
8 20
problema para el trabajo futuro.
 PROCESO 1 – IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
* Directrices generales en el • Un problema es el resultado no deseado de un trabajo
área de trabajo (Calidad, (Asegúrese de que el problema escogido es el más
SELECCIONE EL entrega, costo, disposición,
1 seguridad).
importante basado en hechos y datos). Por ejemplo:
PROBLEMA
Pérdida en Producción por paro de equipo, atraso en los
pagos, porcentaje de piezas defectuosas.
* Gráficos • Cuál es la frecuencia del problema?
* Fotografías. • Cómo ocurre?
2 HISTORIA DEL
PROBLEMA
Utilice siempre
Datos históricos

MOSTRAR • Qué se está perdiendo? (Costo de calidad).

Pérdidas

Mayor
PÉRDIDAS • Qué se puede ganar?
3 ACTUALES Y
GANANCIAS
POSIBLES E F M A M J J A S O

* Análisis de • El análisis de Pareto permite priorizar temas y establecer

Pareto metas numéricas posibles. Pueden establecerse también
temas secundarios, si es necesario.
4 EFECTUAR UN
ANÁLISIS DE
EFGH Nota: Aquí no se buscan las causas. Sólo resultados no
PARETO deseados.
ABCD Las causas serán buscadas en el proceso 3.

5 •Nombre • Nombrar la persona responsable o nombrar el grupo

NOMBRAR encargado y el líder.
RESPONSABLES • Proponer una fecha límite para tener el problema 21
solucionado.
 PROCESO 2 – OBSERVACIÓN
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
* ANÁLISIS DE PARETO • Observe el problema desde varios puntos de vista (Estratificación).
a) Tiempo – Los resultados son diferentes en la mañana, en la tarde, en
* ESTRATIFICACIÓN
la noche, los lunes festivos, etc.
DESCUBRIMIENTO * HORA DE VERIFICACIÓN b) Lugar – Los resultados son distintos en partes diferentes de una pieza
DE LAS (defectos en la tapa, en la base, en los bordes)? En diferentes lugares
1 CARACTERÍSTICAS * GRÁFICOS DE PARETO (accidentes en las esquinas, en medio de la calle, en los andenes, etc)?
DEL PROBLEMA A
TRAVÉS DE LA c) Tipo – Son diferentes los resultados dependiendo del producto, de la
* PRIORIZACIÓN
RECOPILACIÓN DE materia prima, del material utilizado?
Escoja los temas más
DATOS. d) Síntoma – Son diferentes los resultados si los defectos son huecos o
* importantes y devuélvase. porosidades, si el ausentismo es intencional o por incapacidad médica, si
el paro es por un motor quemado o una falla mecánica, etc?
(Recomendación
• Será necesario también investigar aspectos específicos, por ejemplo
importante: Cuanto
más tiempo usted humedad relativa del aire o temperatura ambiente, condiciones de los
gaste aquí será más instrumentos de medición, confiabilidad de estándares, entrenamiento,
fácil resolver el EFGH quién es el operador, cuál es el equipo de trabajo, cuáles son las
problema. No omita condiciones climáticas, etc.
esta parte) • “5W IH” – Haga las preguntas: Qué, quién, cuándo, dónde, por qué y
ABCD
cómo, para recopilar datos.
• Construya varios gráficos de Pareto de acuerdo con los grupos definidos
en la estratificación.
DESCUBRIMIENTO * Análisis en el sitio donde ocurrió el • No debe ser elaborado en la oficina sino en el mismo lugar donde
DE LAS problema por las personas ocurrió, para recopilar la información complementaria que no puede ser
CARACTERÍSTICAS involucradas en la investigación. obtenida en forma numérica. Utilice una cámara de video y fotográfica.
2 DEL PROBLEMA A
TRAVÉS DE
OBSERVACIÓN EN
EL LUGAR
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
• Hacer un cronograma como referencia. Este cronograma debe
Análisis
actualizarse en cada proceso.
CRONOGRAMA,
Plan Acción
• Hacer un presupuesto estimado.
3 PRESUPUESTO Y
Ejecución
• Definir una meta a ser alcanzada.
Verificación
META Estandarizac.

Conclusión 22
 PROCESO 3 – ANÁLISIS
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
• Tormenta de ideas y diagrama • Involucre todas las personas que pueden contribuir en la identificación de las
de causa y efecto. causas. Las reuniones deben ser participativas.
• Pregunta: Por qué ocurrió el • Diagrama de causa y efecto: Anote el mayor número posible de causas.
1 DEFINICIÓN DE LAS problema? Establezca la relación de causa y efecto entre las causas levantadas.
CAUSAS INFLUYENTES • Construya el diagrama de causa y efecto colocando las causas más
generales en las espinas mayores y causas secundarias, terciarias, etc., en
F las ramificaciones menores.

• Identificación del diagrama de • Causas más probables: Las causas levantadas en la tarea anterior deben
causa y efecto. ser reducidas por eliminación de las causas menos probables basadas en
datos levantados en el proceso de observación. Aproveche también las
2 ESCOGENCIA DE LAS sugerencias basadas en la experiencia del grupo y de los superiores
CAUSAS MÁS jerárquicos. Con base en las informaciones de la observación priorice las
PROBABLES F causas más probables.
• Tenga cuidado con los efectos “cruzados”: Problemas que resultan de dos o
más factores simultáneos. Mayor atención en estos casos.

• Recopilar nuevos datos sobre • Visite el lugar donde actúan las hipótesis. Recopile información.
las causas más probables. • Estratifique las hipótesis, recopile datos utilizando la hoja de verificación para
• Analizar datos recopilados. mayor facilidad. Utilice el gráfico de Pareto para priorizar, el Diagrama de
ANÁLISIS DE LAS • Comprobar las causas. Correlación para comprobar la relación entre la hipótesis y el efecto. Utilice
CAUSAS MÁS el histograma para evaluar la dispersión y gráficos secuenciales para verificar
3 PROBABLES la evolución.
(VERIFICACIÓN DE LAS • Verifique las hipótesis a través de las experiencias.
HIPÓTESIS)

ABCD

HUBO CONFIRMACIÓN • Con base en los resultados de las experiencias se confirmará si existe o no
? DE ALGUNA CAUSA relación entre el problema (efecto) y las causas más probables (hipótesis).
No Si MÁS PROBABLE?

• Existe evidencia técnica de que • Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos no deseados
No VERIFIQUE LA es probable bloquear? (desperdicios, altos costos, retrabajo, complejidades, etc.) puede ser que la
? CONSISTENCIA DE LA • El bloqueo generaría efectos no causa determinada no sea la causa fundamental, más bien uno de sus23
Si CAUSA FUNDAMENTAL deseados. efectos. Transforme la causa en un nuevo problema y pregunte de nuevo el
por qué, volviendo al inicio de este proceso.
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

Métodos de
Trabajo Medición

Máquinas y Proceso MAYONESAS

Equipos DEFECTUOSAS

Personas Materias
Primas

24
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Picnómetro
Calibración
Mezcladora Medición

Capacitación
Ajuste Motor Refrigeración

Equipo de Medición

Operador
Mantenimiento

Balanza
Agitación Habilidad
Limpieza

MAYONESAS
Proceso DEFECTUOSAS

Capacitación
Proveedor A

Cantidad
Composición

Aceite
Incentivos
Huevos
Balanza

Materias
Personas Primas Cantidad Mantenimiento

25
 PROCESO 4 – PLAN DE ACCIÓN
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
• Discusión con el grupo involucrado. • Asegúrese de que las acciones serán formadas
sobre las causas fundamentales y no sobre sus
efectos.
• Asegúrese que las acciones propuestas no
ELABORACIÓN produzcan efectos colaterales. Si ocurren,
DE LA adopte acciones contra ellas.
1 ESTRATEGIA • Proponga diferentes soluciones, analice la
DE ACCIÓN eficacia y el costo de cada una, escoja la mejor.

• Discusión con el grupo involucrado. • Defina QUE se hará (“WHAT”).

• “5W IH”, Cronograma, Costos. • Defina CUANDO se hará (“WHEN”).
• Defina QUIEN lo hará (“WHO”).
ELABORACIÓN •
Quién? Cómo? Defina DONDE se hará (“WHERE”).
DEL PLAN DE
ACCIÓN PARA
Dónde? Por qué? • Establezca POR QUE se hará (“WHY”).
Cuándo? Qué?
EL BLOQUEO, • Detalle o delegue los pormenores de COMO se
REVISIÓN DEL hará (“HOW”).
2 CRONOGRAMA Tarea Quién Qué • Determine la meta a ser alcanzada y
Y Medir Jorge Piñón cuantifique ($, toneladas, defectos, etc.).
PRESUPUESTO Limpiar Raúl Piso • Determine los items de control de verificación
FINAL de los diferentes niveles involucrados.
Cambiar Jaime Eje

Renovar Carlos Stand

26
 PLAN DE TRABAJO DEPTO. DE SERVICIO AL
CLIENTE – Z
Cuándo
Qué Hacer Cómo Quién Dónde
Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic-
98 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99

Definición del Análisis Gte. Q, Dtora S. Cte. Of. Z.

enfoque referenciación y Vicepr. C.C.
enfoque compañía

Definic. De Diseño de Gte. Q, Dtora S. Cte. Of. Z.

Macroprocesos estándar sistema Vicepr. C.C.

Retroalimentar Presentación Dir. Serv., Gte. Of. Z.

otras áreas avance Ventas, Mercadeo,
Logística

Definición de Diseño de Gte. Q, Dtora S. Cte. Of. Z.

procesos y tareas procesos y POE Vicepr. C.C.
críticas

Def. de indicad. de Definic. A partir de Gte. Q, Dtora S. Cte. Of. Z.

result. metodología Vicepr. C.C.

Sistema de Utilización de Gte. Q, Dtora S. Cte. Of. Z.

recolección de herramienta y Vicepr. C.C.
información definición de tarea

Entrenamiento Entren. al Gte. Q, Dtora S. Cte. Of. Z.

POE ejecutante del área Vicepr. C.C.

Utilización de Entren. al Dtora S. Cte y Of. Z.

indicadores ejecutante del área equipo CC

Admón. Visual de Diseño y utilizac. Dtora S. Cte y Of. Z.

la informac. De gráficos equipo CC

documentac. De Diseño de POEs Dtora S. Cte y Of. Z.

procesos equipo CC

Sistema de Entrenamiento de Dtora S. Cte y Of. Z.

tratamiento de Inf. de anomalías equipo CC
anomalías

Aplicación de Utilización de la Dtora S. Cte y Of. Z.

PHVA en mejoras metodología en el equipo CC
área

Seguimiento al Verificación de Gte. Q, Dtora S. Cte Of. Z.

plan de cumplimiento del C.C.
implementación plan
27
Auditoría al Análisis y ajuste Dtora S. Cte y C.C. Of. Z.
proceso
 PROCESO 5 – EJECUCIÓN
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS
• Divulgación del Plan a todos.
• Reuniones participativas.
• Técnicas de Entrenamiento.
1 ENTRENAMIENTO
• Plan y Cronograma.
EJECUCIÓN DE
2 LA ACCIÓN
OBSERVACIONES
• Asegúrese de cuáles son las acciones que
necesitan de la activa corporación de todos.
Dé especial atención a estas acciones.
• Especifique claramente las tareas y las razones
de su origen.
• Asegúrese de que todos entienden y están de
acuerdo con las medidas propuestas.
• Durante la ejecución, verifique físicamente en
el lugar donde se están efectuando las
acciones.
• Todas las acciones y los resultados, buenos o
malos, deben ser registrados, con la fecha en
que fueron tomados.
28
 PROCESO 6 – VERIFICACIÓN
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
• Gráficos de Pareto, cartas de control, • Se deben utilizar los datos recopilados antes y después del
histogramas. bloqueo para verificar la efectividad de la acción y el grado de
reducción de los resultados no deseados.
Antes Después Antes Después • Los formatos utilizados en la comparación deben ser los mismos
COMPARACIÓN DE antes y después de la acción.
1 LOS RESULTADOS
• Convierta y compare los efectos, también en términos monetarios.

ABCD CDEF

LISTA DE LOS • Toda alteración del sistema puede provocar efectos secundarios
2 EFECTOS positivos o negativos.
SECUNDARIOS

• Gráfico Secuencial. • Cuando el resultado de la acción no es el esperado, asegúrese

M que todas las acciones planeadas fueron implantadas de acuerdo
E
J
con el plan.
O • Cuando los efectos no deseados continúan ocurriendo, aún
VERIFICACIÓN DE LA R después de ejecutada la acción de bloqueo, significa que hubo
3 CONTINUIDAD NO
Pérdidas

falla en la solución planteada.

DEL PROBLEMA Análisis Plan Acción Verificación

De acción

• Pregunta: ¿Realmente la causa • Utilice las informaciones levantadas en las tareas anteriores para
fundamenta fue encontrada y tomar una decisión.
2
bloqueada? • Si la solución fue errónea, volver al Proceso 2.
OBSERVACIÓN.
? FUE EFECTIVO EL
No BLOQUEO?
Si

29
 PROCESO 7 – ESTANDARIZACIÓN
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
• Establezca el nuevo procedimiento • Actúe en el estándar “qué, quién, cuándo, dónde, cómo” y,
operacional o revise el antiguo por las primordialmente “por qué”, para las actividades que efectivamente
(“5W IH”). deben ser incluidas o cambiadas en los estándares ya existentes.
• Incorpore siempre que sea posible un • Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos
1 mecanismo a prueba de bobería implantados en el Proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser
ELABORACIÓN O (“Fool – proof”). estandarizadas, basado en los resultados obtenidos en el Proceso
ALTERACIÓN DEL 6.
ESTÁNDAR
• Utilice la creatividad para garantizar que los problemas no
aparezcan.
• Incorpore al estándar, si es posible, el mecanismo a prueba de
bobería, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores
por cualquier trabajador.
• Comunicados, circulares, reuniones, • Evite posibles confusiones: establezca la fecha de inicio del
2 etc. nuevo sistema y cuáles áreas serán afectadas para que la
COMUNICACIÓN
aplicación del estándar ocurra en todos los lugares necesarios, al
mismo tiempo y para todos los involucrados.
• Reuniones y charlas. • Asegúrese que los nuevos estándares o las modificaciones en los
• Manuales de entrenamiento. existentes sean informados a todos los involucrados.
• Entrenamiento en el trabajo. • No limite la comunicación solamente a documentos. Es necesario
exponer la razón del cambio y presentar con claridad los aspectos
3 EDUCACIÓN Y más importantes y lo que se modificó.
ENTRENAMIENTO • Asegúrese que los empleados son aptos para ejecutar el
procedimiento operacional estándar.
• Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo.
• Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese necesario.

• Sistema de verificación del • Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la
cumplimiento del estándar. alteración en el cumplimiento de los estándares.
4 ACOMPAÑAMIENTO
• Estableciendo un sistema de verificaciones periódicas.
DE LA UTILIZACIÓN • Delegando el gerenciamiento por etapas.
DEL ESTÁNDAR • El supervisor debe acompañar periódicamente a su grupo para
comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales
estándar. 30
 PROCESO 8 – CONCLUSIÓN
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
• Analice los resultados. • Buscar la perfección, por un tiempo largo puede ser improductivo.
• Demostraciones gráficas. • La situación ideal casi nunca existe, por lo tanto, delimite las actividades
cuando el límite de tiempo original sea alcanzado.
RELACIÓN DE LOS
• Relacione qué y cuánto no se ha realizado.
PROBLEMAS
1 REMANENTES • Muestre también los resultados por encima de lo esperado, pues son
indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los trabajos
futuros.

• Aplicación del Métodos de Solución • Revalúe los items pendientes, organizándolos para una aplicación futura
PLANEACIÓN DE de Problemas a los problemas más del método de Solución de Problemas.
CÓMO ATACAR importantes. •
2 Si existieran problemas ligados a la forma en que se trató la solución de
LOS PROBLEMAS
problemas, esto podría transformarse en tema para proyectos futuros.
REMANENTES

• Reflexión cuidadosa sobre las • Analice las etapas ejecutadas del Método de Solución de Problemas
actividades propias de la solución en los siguientes aspectos:
de problemas. 1. Cronograma. Hubo atrasos significativos o plazos demasiado
prolongados? Cuáles fueron los motivos?
Hojas de 2. Elaboración del diagrama de causa y efecto. Fue superficial? (Esto dará
verificación la medida de madurez del equipo involucrado. Cuando más completo el
más
completas
diagrama, más hábil el equipo).
Perfecciona 3. Hubo participación de los miembros? El grupo era el mejor para
r el
diagrama
solucionar aquel problema? Fueron las reuniones productivas? Qué se
de causa y debe mejorar?
REFLEXIÓN
efecto 4. Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos,
imposiciones de ideas)?
3 Mejorar el
cronogram
5. La distribución de tareas fue bien realizada?
a 6. El grupo adquirió conocimientos?
7. El grupo mejoró la técnica de solución de problemas? Utilizó todas las
técnicas?

31
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Herramienta Forma Qué es Para qué sirve

Tipo Lugar
Diferentes maneras de Para posibilitar una mejor
agrupar los mismos datos. evaluación de la situación
1. Estratificación
Síntom
identificando el principal
Tiemp problema.
a
o
Planilla para la recolección Para facilitar la recolección
FASE 1 2 3 6 7 8

Análisis

de datos. de datos concernientes a un

2. Hoja de verificación Plan Acción

Ejecución determinado problema.

Verificación

Diagrama de barras que Para jerarquizar el ataque a

ordena los casos, de mayor los problemas.
3. Gráfico de Pareto.
a menor.
ABCD

Diagrama que expresa, de Para investigar, de forma

4. Diagrama de Causa modo simple y fácil, la serie sinérgica, las causas de un
F
y Efecto de causas de un efecto. problema.

Gráfico cartesiano que Para verificar la existencia o

5. Diagrama de representa la relación entre no de relación entre dos
Correlación dos variables. variables.

Diagrama de barras que Para verificar el

representa la distribución de comportamiento de un
6. Histograma
frecuencias de una proceso con relación a la
población. especificación.
Gráfico con límites de control Para identificar la aparición
7. Carta de Control y que permiten el monitoreo de causas especiales en los
Gráficos) de los procesos. procesos. 32
 BIBLIOGRAFÍA
Autor de las Diapositivas: Ingeniero Néstor Barón Carrillo Docente
Universidad Autónoma de Occidente

• Ishikawa, Kaoru ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa

– Editorial Norma, Colombia, 1994.

• Juran, J.M. Juran on leadership for quality: an executive handbook – The

Free Press, New York, USA 1989.

• DAVENPORT, T.H. Innovación de procesos. Reingeniería del trabajo a

través de la tecnología de la información. Madrid: Díaz de Santos,1997.

• GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la calidad total: manual

operativo Madrid : Díaz de Santos, cop. 1995.

33