MAESTRIA EN DATA SCIENCE

LIDERAZGO Y GESTION DEL CAMBIO

PORQUE FRACASAN LAS

INICIATIVAS
DE
CAMBIO
ARGUMENTOS A TOMAR EN CUENTA PARA EL ENTENDIMIENTO
DEL PROCESO DE CAMBIO Y LA OBTENCIÒN DE LA
ARGUMENTOS TEORICOS , A TENER EN CUENTA PARA
GESTION Y CALIDAD DIFERENCIADORA, EL LIDER DISCRETO
INICIAR EL CAMBIO.
ARGUMENTO CLAVE:
 Las organizaciones son producto de la manera
como la gente piensa e interactúa,
E IMPLEMENTA EL LIDERAZGO
TRANSVERSAL

 Para cambiar las organizaciones es necesario

dar a las personas la oportunidad de
cambiar su manera de pensar y de interactuar,
creando las condiciones para que lo hagan.
CONCEPTO: MANAGEMENT 3.0

LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN, SI CAMBIAN LAS PERSONAS

QUE LA CONFORMAN, ESPECIALMENTE LOS
GERENTES, JEFES, SUPERVISORES.
PERO HAY QUE TOMAR EN CUENTA QUE:

 El cambio no se puede lograr aumentando

el entrenamiento,

 Ni mediante
enfoques administrativos de mando y control.

 Ni ninguna persona por si sola, aun cuando sea un carismático

maestro o jefe ejecutivo, puede entrenar u ordenar a otros
que alteren sus actitudes, creencias, habilidades, capacidades,
percepciones o nivel de compromiso.
NO SE IMPONE, SE CONDICIONA
ENTONCES, ENTRE OTRAS OPCIONES, CONSIDERO QUE UNA DE
LAS MAS IMPORTANTES PARA LOGRAR ÉXITO EN EL
PROCESO DE CAMBIO ES :

La práctica del APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,

que desarrolla actividades tangibles:
nuevas ideas de gobierno, innovaciones en infraestructura y
nuevos métodos gerenciales y herramientas
para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo.

( EMPRESA / INSTITUCIÒN = COMUNIDAD DE APRENDIZAJE )

PROFESOR E. DEMING – IMPLANTAR LA FORMACIÓN EN EL TRABAJO.
 Y SI ADICIONALMENTE A LAS PERSONAS:

se les da la oportunidad de tomar parte en

estas nuevas actividades,
LOS INDIVIDUOS DESARROLLAN UNA CAPACIDAD PERDURABLE
DE CAMBIO ……, Y SE CONVIERTEN
EN LÍDERES PERMANENTES DE SU PROPIA TRANSFORMACIÓN, Y
SON LOS LIDERES DISCRETOS QUE SOSTIENEN LOS PROCESOS
DE CAMBIO¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡

Y ENTONCES:

El proceso recompensa a la organización

con niveles mucho más altos de
diversidad, compromiso, innovación y talento.
 ¿ POR QUÉ FALLAN
NUESTRAS INICIATIVAS DE
CAMBIO Y TRANSFORMACION ?
 PORQUE FALLAMOS EN NUESTRAS INICIATIVAS DE CAMBIO

La falla fundamental en la mayoría de los PROCESOS DE CAMBIO es que

concentran
sus estrategias en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer,
en lugar de entender cómo reaccionan ante sus esfuerzos:
la cultura general, las estructuras y las normas.

Con base en la experiencia de los que han

logrado un progreso sostenido, nosotros hemos llegado a creer que ningún
proceso es sostenible a menos que los innovadores / gerentes
entiendan por qué el sistema está oponiendo resistencia,
DINÁMICA: DETERMINAR 3 CRITERIOS POR LO QUE EL SISTEMA OPONE RESISTENCIA.
 La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan.
Arthur D. Little y McKinsey de & Company encontraron
que cerca de dos terceras partes
de los centenares de programas de Gerencia de Calidad Total (GCT)
estudiados “se fueron parando poco a poco porque no produjeron los
resultados que se esperaban”.

El Índice de fracasos se estima en 70 %

¿ Que podemos hacer ?

CONDICIONES DE EXITO

APRENDER
UNA PASION ORGANIZACIONAL
ENSEÑAR / EDUCAR
COMO UNA TRASCENDENCIA PERSONAL

Aprender es aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada siguiendo

una determinada disciplina o metodología.

El aprendizaje siempre ocurre en el

tiempo y en la vida real,
no en el salón de clase ni en sesiones de entrenamiento.
Este tipo de aprendizaje puede ser difícil de controlar pero genera conocimientos
que duran; aumenta la capacidad para la acción eficiente que tienen importancia
para quien aprende.
PRECISEMOS EL CONCEPTO……….

SABER SER

“Educar a una persona no es hacerle

aprender algo que no sabía,
sino hacer de él alguien que no existía”

John Ruskin ( Londres, 1819 – Brandwood, 1900)

fue un escritor, crítico de arte y sociólogo británico,
uno de los grandes maestros de la prosa inglesa.
 APRENDER¡¡¡¡¡

Todas las organizaciones aprenden,

en el sentido que se adaptan a medida que el
mundo cambia a su alrededor,
pero algunas son más rápidas y eficientes,
y OTRAS, al no tratar de entender
el entorno y/o negarlo, simplemente
limitan su aprendizaje a la que es necesario para
sobrervivir..

La clave está en ver el aprendizaje como

inseparable del trabajo cotidiano.
Experiencia = no es tiempo vivido,
es tiempo aprendiendo.
 ENTRENAR¡¡¡¡¡
Perfecciono habilidades y destrezas,
hago mejor, lo que estoy haciendo,
es correcto, pero no suficiente, por que …..

El entrenamiento es episódico y desprendido del contexto en que se

producen los resultados.

Con el entrenamiento mejoro pero no cambio.

Si mejoro mi perspectiva voy a ver lo mismo, solo que mas claro,
si cambio mi perspectiva, podré tal vez mirar algo diferente y
actuar
mejor en conocimiento de esa NUEVA REALIDAD.
 Nuestra conducta es impulsada por una
creencia central básica: el deseo
y la habilidad de una organización para
aprender constantemente, de cualquier
fuente – y
convertir rápidamente ese
aprendizaje en acción -, es su verdadera
ventaja competitiva. – J.W.

JACK WELLCH
Qué factor se determina como uno de los claves para que
las iniciativas de cambio y/o mejoramiento funcionen.

EL LIDERAZGO
EN TODOS LOS NIVELES
DE LA INSTITUCIÒN
ò DE LA EMPRESA.

COMUNIDADES LIDERES
 EL LIDERAZGO UN FACTOR DETERMINANTE ……..

Concentremos en comunidades líderes , dado que todo cambio y/o mejoramiento

necesita de personas en diversas posiciones que contribuyan vitalmente a la manera
como la empresa da forma a su futuro.

LÍDERES LOCALES EN LÍNEA

rara vez hemos visto que tenga éxito una
Iniciativa de cambio sin contar con líderes locales
de línea imaginativos y comprometidos.
Son las personas con responsabilidad por los
resultados y con suficiente autoridad
para llevar a cabo cambios en la forma
en que se organiza y ejecuta el trabajo en su nivel local.
 LÍDERES DE INTERCOMUNICACIÓN

Tampoco hemos visto ejemplos de una gran difusión

de prácticas de aprendizaje sin la participación entusiasta
de trabajadores de red interna.
Aquellos que posibilitan el mensaje y lo refuerzan.
Son personas que tienen contacto con toda la compañía.
Son los naturales “portadores de la semilla” de nuevas
Ideas y nuevas prácticas.

COMUNICACION
 LÍDERES EJECUTIVOS
Jamás ha sido tan importante y necesario una
administración ejecutiva eficiente.

Cómo combinar las demandas de

cambio profundo y las presiones externas de inversionistas u otros.

Tiene la responsabilidad global por el rendimiento

pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de trabajo.

Son los responsables por crear

un ambiente organizacional de innovación y mejora continua.
 ANALICEMOS EL CAMBIO:
VALOR, IMPOSICIÓN, CONVENCIMIENTO

No hay ningún hortelano que trate de convencer

a una planta de que quiera crecer
si la semilla no tiene el potencial para ello,
no hay nada que hacer.
 CAMBIO: VALOR, IMPOSICION, CONVENCIMIENTO

VALOR…….

Lo que no entienden los que insisten en que la administración imponga

el cambio cultural es que
un valor
sólo es un valor
cuando se adopta voluntariamente.
 CAMBIO: VALOR, IMPOSICION, CONVENCIMIENTO

EN NUESTRO ANALISIS DE LOS PROCESOS DE CAMBIO, DEBEMOS:

Entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio.

El mundo biológico enseña que
sostener el cambio implica entender los procesos
impulsores de crecimiento y qué se necesita para catalizarlos,
y atender
a las limitaciones de que el cambio ocurra.

IMPOSICIÒN……. Y usted porqué

no lo hace

A veces nos vemos muy bien impartiendo

a los demás instrucciones para que
cambien , pero no tan bien para
cambiar nosotros mismos.
 CAMBIO: VALOR, IMPOSICIÓN, CONVENCIMIENTO

CONVENCIMIENTO…..

Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla con la capacidad

colectiva de
desarrollar aspiraciones conjuntas.

Es necesario
entender nuestras limitaciones y
eso es posible desarrollando destrezas
de pensamiento sistémico.

Según la experiencia de Peter Senge,

si las capacidades básicas de aprendizaje son deficientes , esto constituye
una restricción fundamental para el cambio sostenido.
CAMBIO: VALOR, IMPOSICIÓN, CONVENCIMIENTO

PARA RECORDAR:
 QUÉ TOMAR EN CUENTA
 CÓMO SOSTENER EL PROCESO
I QUE TOMAR EN CUENTA:

Todo crecimiento proviene de la

interacción
entre procesos impulsores y procesos limitantes.
Los verdaderos esfuerzos de mejoramiento y/o cambio no ven las cuestiones de
negocio como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomáticos de
cuestiones más hondas. A menudo todos saben que en la oficina hay problemas
crónicos que consumen recursos y destruyen el espíritu de trabajo pero nadie
hace nada por resolverlos.

En este caso el verdadero problema no esta en los síntomas obvios sino en

las fuerzas que durante tanto tiempo han impedido que la gente haga
algo por remediarlos.
II COMO SOSTRENER EL PROCESO:

Nada puede crecer en forma auto - sostenida sino existen procesos de

refuerzo que lo apoyen.

Creemos que hay tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el

cambio profundo apoyándose unos en otros; solo uno de ellos se refiere
explícitamente al mejoramiento de los resultados del negocio:

• Mejorar yo mismo
• Desarrollar redes de personas comprometidas y
• Mejorar los resultados del negocio.
 CICLOS DE SOSTENIMIENTO DE LOS PORCESOS DE CAMBIO PROFUNDO.

Resultados
del negocio

ESPERA Credibilidad

Resultados
personales
Nuevas pràcticas
del negocio Intercomuniciòn
y difusión

Entusiasmo
ESPERA Personas que y voluntad de
intervienen comprometerse

Capacidades
de aprendizaje

ESPERA
Inversiòn en
iniciativas de cambio
PERO EL VERDADERO CAMBIO SE DA CUANDO DECIDIMOS:

CAMBIAR NUESTRA MANERA DE PENSAR

Los problemas no se pueden remediar con más consejos de expertos,

ni con mejores asesores ni gerentes más comprometidos.

La fuente de los problemas está

en nuestras maneras más
fundamentales de pensar.
Si estas no cambian, cualquier nuevo aporte acabará por producir
los mismos tipos improductivos de acción.
HABLEMOS DE REDES
 Finalmente, no sabemos de ninguna compañía que haya generado un
impulso significativo de cambio profundo sin haber creado redes de intercambio
de información entre personas que comparten
el progreso y se ayudan unas a otras.

Los gerentes tradicionales crean un plan y luego establecen un

proceso de control para llevarlo a la práctica, que es lo que les han enseñado
.
Las redes de inter - comunicación informales no pueden crecer en esta forma.
Se pueden fomentar, sostener, estorbar y hasta impedir pero no “lanzar”.
Actualmente existe cierto consenso en que las redes contienen la clave de
la eficiencia en la era del conocimiento,
también puede hallarse en ellas la clave para entender
un límite crítico del estilo de
gerencia y el liderazgo.
 Sin embargo también es necesario tomar nota que:

La gente sencillamente no se dedica a iniciativas

si no ve que van a llevar a
consecuencias prácticas significativas, en lo
personal e institucional.

Servirá¡
ENSAYEMOS UNA CONCLUSIÒN…..

LUEGO DE LO QUE HEMOS ANALIZADO Y ESTUDIADO,

PODEMOS ENTRE OTRAS CONCLUSIONES, DECIR, UNA DE ELLAS,
CONSIDERARÌA LA MÀS IMPORTANTE
 SI QUIERE REALIZAR UN PROGRESO SÒLIDO,
EN TAL SITUACIÒN SE,
NECESITAN ENTENDER DE
DONDE PROVIENEN
LOS LÌMITES AL EXITO

Y QUIÉNES ALIMENTAN LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN,

Y AQUÍ, HAY UN ESPACIO PARA AQUELLA CONSTRUCCIÓN DE LAS
PERSONAS, EN QUE NUEVAMENTE,
LES POSIBILITAMOS LA OPRTUNIDAD
DE CONVERTIRSE EN LIDERES, AL SERE DUEÑOS DE SU PROPIA TRANSFORMACIÓN,
ES LO QUE DENOMINO, LOS LIDERES DISCRETOS Y SU TREMENDA FORTALEZA
 Y QUIÉNES ALIMENTAN LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN,
Y AQUÍ, HAY UN ESPACIO PARA AQUELLA CONSTRUCCIÓN DE LAS
PERSONAS, EN QUE NUEVAMENTE,
LES POSIBILITAMOS LA OPRTUNIDAD
DE CONVERTIRSE EN LIDERES, AL SERE DUEÑOS
DE SU PROPIA TRANSFORMACIÓN,
ES LO QUE DENOMINO, LOS LIDERES DISCRETOS
Y SU TREMENDA FORTALEZA
 Ricardo Alania
ULTIMA REVISIÓN – AGOSTO 2020