Gestión Estratégica y

Toma de Decisiones
WGHA
 “… un enfoque más orientado a
“Política de Negocios”
cuestiones intelectuales que en
Arch Shaw problemas prácticos …”

Alfred Chandler Igor Ansoff

Separa el Administración
pensamiento 60’s Estratégica
estratégico de la
gerencia de línea
 Penetración del mercado: Aumentar las ventas de
los productos actuales a los segmentos actuales sin
variación del producto.
 Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar
nuevos segmentos de mercado para los actuales
productos.
 Desarrollo de productos: Productos nuevos o
modificados a los actuales segmentos de mercado.
 Diversificación: Comenzar o comprar negocios
ajenos a los productos y mercados actuales.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Estrategia Estrategia de
Corporativa Negocios

• Nacido en 1910
Fred Borch
• 42 años trabajando para General Electric
• Presidente de la compañía 1963 -1967
•CEO de la compañía 1967 - 1972
“… datos financieros …”
 Alto

Crecimiento
del Mercado

Bajo

Alto
Bajo

Participación Mercado
“... la adaptación continua y el crecimiento en un
ámbito cambiante dependen del aprendizaje
institucional, que es el proceso mediante el cual los
equipos de gerencia modifican modelos mentales
compartidos acerca de la empresa, sus mercados y
sus competidores...”

Arie de Geus
Aprendizaje de la
Competencia -
Benchmarking

Crisis Post-Segunda Guerra

Mundial. Estrategias
Alternativas
Anteponen la iniciativa individual y la
evolución sobre los formulismos

James March

Karl Weick "...la organización en vez de empujarse

se debe gobernar como un barco de vela
y la eficiencia del liderazgo depende de
Ejemplo de las su capacidad de regular las pequeñas
abejas y las intervenciones de modo que la fuerza de
moscas los procesos naturales de organización
las amplifique en lugar de ahogarlas. La
administración se parece a una barrera de
Flexibilidad nieve para desviar la ventisca …”
Adaptabilidad
 Nació en Vladivostok, Rusia.

 Emigró a los Estados Unidos donde:

◦ Estudió ingeniería.
◦ Se doctoró en matemáticas.
◦ Se especializó en planificación (Lockeed Aircraft
Corporation).

 Enseñó en diversas universidades de Europa

y USA.
“Lanzó a la moda la planeación estratégica”
Planes y presupuestos a CP =

 Máximo rendimiento actual.

 Utilidades de capital.
 Liquidez de patrimonio.
 Responsabilidad social.
 Filantropías.
 Actitud ante los riesgos.
 El entorno se ha vuelto más variable e
imprevisible.

 El éxito 

“Está determinado por decisiones estratégicas”

“La clave de la estrategia es
reconocer que si una
compañía está funcionando,
entonces es parte del
ambiente”
 “Cuando un administrador
entiende el ambiente, y
reconoce que el ambiente está
en constante cambio, entonces
puede tomar las decisiones
correctas liderando las
organizaciones hacia el futuro”
 La aparición de la dimensión externa o de
complejidad.

 Preparó el camino para la distinción entre:

◦ Planeación corporativa
◦ Dirección estratégica
 Conflictos sobre la distinción entre:

◦ Formulación estratégica
◦ Ejecución estratégica

 Problema de:
“Parálisis por análisis”
Tiempo optimo de T de D
(Exper. 6 y 24 mermeladas)
 Planeamiento estratégico.

 Capacidad de la empresa para

convertir planes escritos en hechos
concretos dentro del mercado.

 Dificultad
para manejar la resistencia
al cambio.
 Aumento del consumo por los clientes/usuarios
actuales:

◦ Mayor unidad de compra.

◦ Menor vida útil del producto.
◦ Nuevos usos del producto.
◦ Incentivos económicos para aumentar el
consumo.
 Captación de clientes de la competencia:

◦ Publicidad.
◦ Promoción.

 Captación de no consumidores actuales:

◦ Esfuerzo promocional dirigido a provocar la

prueba.
◦ Cambio de imagen y niveles de precios para
acceder a nuevos segmentos de consumidores o
usuarios.
◦ Nuevos usos del producto.
 Apertura de mercados geográficos adicionales.

◦ Expansión regional.
◦ Expansión nacional.
◦ Expansión internacional.

 Atracción de otros sectores del mercado:

◦ Desarrollo de nuevas versiones/envasados.

◦ Nuevos canales de distribución.
◦ Publicidad en otros medios.
 Desarrollo de nuevos valores del producto:

◦ Modificaciones
◦ Ampliaciones
◦ Disminuciones
◦ Sustitución
◦ Remedado
◦ Combinación

 Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).

 Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.

 Nuevos productos en nuevos mercados.

“No es una estrategia de crecimientos intensiva”

 Tipos de estrategias de diversificación:

◦ Estrategia de diversificación horizontal

◦ Estrategia de integración vertical
◦ Estrategia de diversificación concéntrica
◦ Estrategia de diversificación conglomerada
 Corporate Strategy (1965)
 Business Strategy (1969)
 Strategic Management (1984)
 The Firm: Meeting The Legacy Challenge

(1986)
 The New Corporate Strategy (1989)
“Harry Igor Ansoff
Murió por
complicaciones de
neumonía en san
diego, California,
el 14 de julio del
2002”
 Premio Igor Ansoff.

 La sociedad japonesa de administración –

premio anual en su nombre.

 La Universidad de Vanderbilt – Ansoff MBA

scholarship.
 Nació en Michigan y estudio en Harvard University
donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de
doctorado de Economia de Empresas.
 Además obtuvo el titulo de ingeniero en
aeronáutica en princeton, se incorporo al cuerpo de
profesores de Hardvard a los 26 años y estuvo a
punto de ser golfista profesional
 Su primer libro fue Estrategia Competitiva,
publicado en 1980.
 Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las
posibilidades de una empresa para obtener una
ventaja competitiva.
 La esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas
las empresas del sector industrial

 La situación de la competencia en un sector industrial

depende de cinco fuerzas competitivas.

 El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una

posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la
empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a
su favor.

 Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la

intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector
industrial
 Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un
sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estén presentes aunadas a la reacción de los competidores
existentes.
 Las barreras para el ingreso son:
-Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las
reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo.
-Diferenciación del producto: La diferenciación del producto quiere
decir que las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad entre los clientes
-Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso
-Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor
-Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera
para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la
distribución para su producto.
- Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones.
- Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economías
de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como
barreras al ingreso.
 La rivalidad entre los competidores existentes da origen a
manipular su posición utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o
de la garantía
 La rivalidad se presenta porque uno o más de los
competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición.
 Alguna forma de competir, en especial la competencia en
precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a
un sector industrial peor
 Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a
una escala de precios descendentes cuando existe capacidad
en exceso.
 Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin
diferenciación la elección por parte de los compradores esta
basada principalmente en el precio o servicio.
 Las barreras de salida son factores
económicos, estratégicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en
los negocios aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o incluso negativos
sobre la inversión.
 Las principales barreras de salida son:
- Activos especializados:
- Costos fijos de salida.
- Interrelaciones estratégicas
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales y gubernamentales.
 Todas las empresas en un sector industrial
están compitiendo con otras empresas que
producen productos sustitutos.
 La posición frente a los productos sustitutos
bien puede ser cosa de acciones colectivas
en el sector industrial.
 Los productos sustitutos que merecen
mayor atención son aquellos que están
sujetos a tendencias que mejorar su
desempeño y precio contra el producto del
sector industrial o los producidos por
sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos.
 Los compradores compiten en el sector industrial forzando la
baja de precios, negociando por una calidad superior o más
servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
-Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación
a las ventas del proveedor.
-Las materias primas que compra el sector industrial
representan una fracción importante de los costos o compras
del comprador.
-Los productos que se compran para el sector industrial son
estándares o diferenciados.
-Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor
-Devenga bajas utilidades.
-El producto del sector industrial no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador.
-El comprador tiene información total
 Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios
o reducir la calidad de los productos.
 Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
 -Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el
sector industrial al que vende.
 -Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos
para la venta en su sector industrial.
 -Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del
grupo proveedor.
 -Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador.
 -Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor.
 -Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de
integración hacia adelante.
 Existen tres estrategias genéricas para crear esta
posición defendible y sobresalir por encima de los
competidores:
 Liderazgo en costos:Esta estrategia requiere
instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente, reducción de costos
como consecuencia de la experiencia.
 Diferenciación: Consiste en la diferenciación del
producto o servicio que ofrece la empresa creando
algo que sea percibido en el mercado como único.
 Alta Segmentación: Consiste en enfocarse sobre un
grupo de consumidores en particular ya sea nivel
de línea de producto o servicio o de zona
geográfica.
 La cadena de valor describe como compite la empresa, no
como funciona.
 Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más
ventaja competitiva.
 Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que
intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector.
Ellas son:
 Logística de entrada
 Operaciones
 Logística de salida
 Marketing y Ventas
 Servicio

 están las actividades de apoyo:Infraestructura, Gestión de

personal, Tecnología , Abastecimiento.
 * 1941 en India
 Estudios de física en la Universidad de
Madras/India
 Planta Union Carbide – primer experiencía en
dirección, punto de transición
 Indian Institute of Management en Ahmedabad
 Harvard University – PhD en multinational
management
 University of Michigan – professor
 Fin de los años 90: interes en luchar contra la
pobreza a traves de trabajo para la gente en
el „bottom of the pyramid“ en utilizar
tecnologías y metodos innovativas.

 Hoy: uno de lo más influente pensadores en el

campo de estrategías empresariales, nueva
generacíon de pensamiento.
 „Strategic Intent“, 1989
 „Las competencias centrales de la corporación“
1990, Gary Hamel
 „Compitiendo por el futuro“
1994, Gary Hamel
 „The Fortune at the Bottom of the Pyramid:
Eradicating Poverty through Profits“, 2004
 Estudió en University of Michigan
 Profesor en London Business School
 Co-autor de Prahalad y autor
 Consultor de importantes empresas
 Presidente de Strategos
 „The Core Competence of the
Corporation“, 1990
 „Strategy as Revolution“, 1996
 „Competing for the Future“, 1997
 „Leading the Revolution“, 2000
 Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la
rentabilidad: crecimiento y bajar costos.
 Mayoria elige bajar costos = falta de visión
 Solución: desarrollar visión y crear estrategia para

alcancar la visión = Strategic Intent (Iniciativa

Estrategica)
 Exito: conjuntar medios con fines a traves de

Strategic Intent.
„Sueño ambicioso y que obligatorio que se
energiza. Proporciona la energía emocional e
intelectual para el viaje al futuro. Si la arquitectura
estratégica (modelo de alto nivel para el desarrollo
nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas
capacidades o la migración de capacidades
existentes, y configurar del nuevo el interfaz con
los clientes) es el cerebro, el intento estratégico
es el corazón.“
 Dirección: posiciónamiento en el mercado que la
empresa quiere alcanzar a largo plazo.

 Descubrimiento: punto de vista competitivo y

único en el futuro.

 Fortuna: parte emocional, empleados perciben la

fortuna.
1. Fijar Strategic Intent: identificar las tres
cualidades.
2. Fijar desafíos: encontrar desafíos y
comunicarles a los empleados; desafíos son
medio para alcanzar Strategic Intent.
3. Enforcar Strategic Intent: clave del proceso
de Strategic Intent es que todos esten
envueltos en Strategic Intent.
 Conjunto de capacidades y tecnologías que
permiten a una compañía ofrecer un
determinado beneficio a los clientes
 Proceso estrategico empieza con pensamiento
sobre competencias esenciales de una
organización
 Enfoces tradicionales empiezan el proceso
estrategico en el mercado, la competición y los
clientes.
 En el modelo de Core Competencies (CC) la
competición existe de la posibilidad de producir a
costos más bajos o Destino: más rapido que
competidores.
 Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y
producción cormporal – ventaja competitiva
 Producto de perfeccionamiento y elevación.
◦ Potencial para entrar una gran variedad de mercados
◦ Gran contribución a los beneficiós percibidos de los
clientes de los productos finales
◦ CC tiene que ser muy dificial para imitar
 Prevision sobre futuro de la industria para llegar
primero y establecer una posición de liderazgo.
 Desafiante pero necesario definir oportunidades y
desafíos del futuro.
 Previsión sobre tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilo de vida que dan
las reglas y espacio nuevo y competitivo.
 Saber con quien competimos, dónde y para
que (ahora y futuro)
 Dónde quiero ver mi empresa en 10 años?
 Que soy?
“Si paramos de pensar que los pobres son
victimas o una carga y empezamos a
verles como empresarios creativos y
consumidores, se abre un mundo nuevo
de posibilidades”
 Pobres son fuente de innovación y bienestar
en el futuro
 BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades
de crecimiento e innovación
 Mercado esta abierta, capaz del desarrollo
 Consumidores con conciencia de marca,
abierta a nuevas tecnologías
 Nació en 1939 en Canadá.
 Estudió Ingeniería mecánica y luego hizo un
doctorado en gestión en el M.I.T
 Es profesor en prestigiosas universidades.
 Ganador de diferentes premios.
 Tiene más de 140 artículos y 13 libros.
 Vida diaria.
 Coaching ourselves.
 Falta de práctica en la educación. Obsesión
de ciencia.

 Democratización de la estrategia.

 Innovación estratégica.

 Estrategia emergente.
 Pablo Martín de Holan es un alumno de
Mintzberg.

 Importancia de organizaciones.

 Trabajo de gerencia es caótico. Deben

planificar y controlar más.
 En decisiones futuras no se conocen a la
perfección las consecuencias. Por lo tanto el
planeamiento es un arte.

 Define el trabajo gerencial como: Poner un

poco de orden y sentido en el desorden de la
vida cotidiana.
 Es importante en el desarrollo de las
organizaciones.

 Coherencia entre los 5 componentes y analiza

consecuencias de cambios.

 El propósito fundamental de la estructura es

coordinar el trabajo que se ha dividido.
 Cúspide estratégica o administración
superior.
 Centro operativo.
 Línea Media.
 Estructura técnica.
 Personal de apoyo.
 Estructura Simple
 Burocracia Mecánica
 Burocracia Profesional
 Estructura Divisionalizada
 Adhocracia
 “The nature of managerial work”, en donde
realiza un análisis de la función gerencial.
 “La estructuración de las organizaciones

eficientes”, en el cual desarrolla su modelo

de diseño de estructuras.
 “Safari a la estrategia”, sobre estrategia.
 “El poder en la organización”, en el que

analiza el poder como clave en las

relaciones dentro del marco organizacional.