DIAGNÓSTICO Y PROPUESTAS

LIDERAZGO EN UNA
CULTURA
COOPERATIVA
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS
DEL GRUPO DE TRABAJO UCETAM
 METODOLOGÍA DE TRABAJO
EL EQUIPO

Compuesto por once personas que representaban a los

equipos directivos o consejos de sus centros con los
que llevaban adelante el trabajo que decidíamos en las
sesiones del seminario

Se celebraron cuatro sesiones durante los meses de

febrero, marzo y abril del 2015 en la sede de UCETAM.
 CENTROS QUE INTEGRABAN EL EQUIPO
DE TRABAJO

 Facilitador: Manuel Álvarez

 ARULA (Entrevistas, focus Group y Cuestionarios 12)
 ARTICA (Entrevistas, Focus group y cuestionarios, 12)
 FUHEM (Entrevistas y Focus group y cuestionarios 7)
 ALKOR (Entrevistas, Focus Group y Cuestionarios 43)
 MADRIGAL (Entrevistas y Cuestionarios 5)
 ALHUCEMA ( Entrevistas, Focus Group y Cuestionarios 9)
 RETIRO (Entrevistas, Focus Group y Cuestionarios 8)
 TRABENCO (Entrevistas, Focus group y Cuestionarios 15)

 
  
 Metodología de trabajo
METODO DE TRABAJO PREVIO

1. FACTORES QUE DEFINEN LA CULTURA COOPERATIVA

2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO COPARTIDO EN TRES

NIVELES: EJECUTIVO, INTERMEDIO Y DOCENTE

PALABRAS CLAVE DEL LIDERAZGO COMPARTIDO  

Influencia, implicación, facilitador, innovación, relaciones humanas,

eficacia en la gestión que genera confianza y seguridad, visión
estratégica, satisfacción por el logro, sentido ético de la profesión,
el bien común, orgullo de pertenencia.

 
 Metodología de trabajo
RECOGIDA DE DATOS. HERRAMIENTAS

CUESTIONARIO .
 Se elaboró a partir de los factores que describen el
perfil de liderazgo en cada nivel: ejecutivo, intermedio y
profesor.
El cuestionario de doble entrada: importancia y logro
Se entregaron y baremaron (110 cuestionarios)
Existe cultura sobre liderazgo compartido. El 80% de
los ítem son considerados importantes. Se observan
discretos niveles de discriminación y altos niveles de
dispersión en algunos ítem de logro entre 25 y 100
 Metodología de trabajo
RECOGIDA DE DATOS. HERRAMIENTAS

EL FOCUS GROUP
A partir de una guía elaborada en el seminario, se
recogieron datos en los cuatro centros sobre la percepción
del ejercicio del liderazgo
Los temas tratados fueron:
El ejercicio del liderazgo compartido y el proceso de
acceso y selección de los líderes, la evaluación
institucional y docente y, finalmente, la incentivación
 Metodología de trabajo
RECOGIDA DE DATOS. HERRAMIENTAS

ENTREVISTAS.

Cada uno de los centros realizó entrevistas con una guía

previa sobre nueve puntos que describen la situación
actual de la cooperativa
¿Crees que todos, por el hecho de ser socios puede asumir cargos de dirección y gestión en la
cooperativa?

¿Te parece interesante, a la hora de elegir los cargos del Consejo Rector, tener en cuenta
requisitos de formación, experiencia y proyecto que garantizaran una gestión de éxito?

¿Consideras que deben existir diferencias significativas de retribución entre los socios
y aquellos que desempeñan cargos de responsabilidad?
 Metodología de trabajo
RECOGIDA DE DATOS. HERRAMIENTAS

¿Están bien remunerados los cargos de responsabilidad en la cooperativa?

¿Estarías de acuerdo en introducir en la cooperativa el modelo de retribución fijo variable

o algún otro que incentivara una mayor dedicación, esfuerzo, compromiso, éxito o
trabajo?

¿Estarías de acuerdo en introducir en la cooperativa un modelo de evaluación de

desempeño?

 ¿Crees que las cooperativas, como han hecho las empresas familiares de éxito, deben
profesionalizarse poniendo en manos de socios competentes y formados las funciones de
gestión, bajo la responsabilidad del Consejo Rector?

¿Crees que sería necesario e importante que los socios que deseen participar en un proceso
electoral para un cargo de responsabilidad presentaran a la asamblea un plan estratégico
que incluya objetivos, agenda, indicadores, recursos, propuesta de estructura, etc.

¿Crees que debemos introducir en la cooperativa la cultura de la evaluación de

resultados?
 Metodología de trabajo
INFORME DE EXPERTO

 SE ELABORAN TRES INFORMES A PARTIR DE LOS

DATOS DE LOS CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS Y
FOCUS GROUP. CADA INFORME ES REVISADO Y
MEJORADO CON PROPUESTAS PERSONALES POR
CADA MIEMBRO DEL SEMINARIO.

 SE TRABAJA COMBINANDO REUNIONES

PRESENCIALES DE DISCUSIÓN Y DISEÑO CON
INTERCAMBIO ON LINE DE PROPUESTAS DE
MEJORA.
 DIAGNÓSTICO LIDERAZGO UCETAM

INFORME CUESTIONARIO

LIDERAZGO EJECUTIVO

El 90% de los ítem considerados importantes o muy

importantes

Aspectos alto nivel de logro: Buena gestión de las relaciones

humanas, compromiso y sensibilidad ante el cambio y
ofrecen seguridad y confianza

Aspectos alta dispersión. Visión de futuro, Pensamiento

estratégico, gestión y evaluación de objetivos.
 DIAGNÓSTICO LIDERAZGO UCETAM

INFORME CUESTIONARIO

LIDERAZGO INTERMEDIO

El 90% de los ítem considerados importantes o muy

importantes

Aspectos alto nivel de logro: Soluciona problemas inmedia-

tos, conocimiento del alumnado, y coordinación de su equipo

Aspectos alta dispersión. La función de mediación entre

profesorado y familia y dirección, facilitadores del trabajo de
sus profesores, no se enfrentan al conflicto de sus compañeros,
falta habilidad para el reconocimiento
 DIAGNÓSTICO LIDERAZGO UCETAM

INFORME CUESTIONARIO

LIDERAZGO DOCENTE

El 90% de los ítem considerados importantes o muy

importantes. El mejor valorado

Aspectos alto nivel de logro: Empatía, asertivos, capacidad

de entusiasmo e influencia, satisfechos con su trabajo

Aspectos alta dispersión. El trabajo en equipo. Interés por la

actualización pedagógica, la innovación y el cambio
  

VISIÓN GENERAL
Es indudable la alta valoración del profesor, porque todos somos
profesores, y lo consideramos la base de nuestro trabajo.
 
Ello no impide indudablemente la consciente valoración del resto de
liderazgos, aunque en ello también es lógico un sentir más crítico, puesto
que los entrevistados no tienen que sentirse identificados con dichos roles.
 
Visión, plan estratégico y evaluación son conceptos que están en
desarrollo. No son desconocidos ni mal aceptados en cuanto a su
percepción de necesarios. Quizás se podría decir que faltan
herramientas, vías que faciliten la mejor implantación en los centros a
través de los diferentes líderes un mejor conocimiento de los medios
posibles que acerquen a la realidad de cada una de las cooperativas la
adquisición de mejores logros al respecto.
 
Los líderes intermedios tienen carencia de funciones definidas. En nuestro
debate, todos los representantes de los centros veían esta indefinición
como la principal dificultad. Se encuentran, por decirlo de alguna manera
“en tierra de nadie”, ni se integran en el cuadro de directivos, ni en el del
profesorado general
 DIAGNÓSTICO LIDERAZGO UCETAM

INFORME FOCUS GROUP

Se tratan los siguientes temas

El ejercicio del liderazgo compartido en el contexto
peculiar de las cooperativas:
La necesidad de líderes que impulsen el cambio y la innovación,
los procesos de transición, la profesionalización y necesidad de
acceso con perfil previo, la importancia y falta de perfil de los
coordinadores, la intervención de los socios en su elección, el
concepto de poder y responsabilidad
Los procesos de evaluación institucional, docente y la
incentivación
Se esta de acuerdo en su necesidad pero se comenta la
fuerte resistencia del profesorado.
PROPUESTAS DE MEJORA

Habría que mejorar los procesos de elección de los líderes tanto a nivel del
perfil como de competencias y formación necesaria. Es clave programar los
procesos de transición sobre todo los del Consejo Rector. Se valora la
existencia de equipos de expertos (internos o externos) no sujetos a procesos
electorales. Desde esta perspectiva se considera que deben ser mejor
retribuidos los cargos de responsabilidad.
En un centro se debate a fondo el cambio de estructuras y la adquisición de
habilidades sociales para la integración e implicación de los socios en el
compromiso por la mejora de la organización y funcionamiento de la
cooperativa.
Hay que empezar por cambiar la imagen de la cooperativa y el control del
personal societario que genera mala imagen y que dificulta la fidelización del
cliente. También se ve necesario el ejercicio de un liderazgo de prestigio y
autoridad para introducir cambios en las estructuras con mayores inversiones
si hiciera falta. Se centra incluso en el cambio de las dinámicas de las
reuniones haciéndolas mucho más eficaces y en la gestión del tiempo.
Un focus group debate también el tema de la incentivación con posiciones
diferentes aunque predomina la posición de aceptar la realidad de incentivar el
compromiso, la responsabilidad y el tiempo extra de los directivos.
DIAGNÓSTICO LIDERAZGO UCETAM
INFORME ENTREVISTAS (20)

ENTREVISTAS.

Cada uno de los centros realizó entrevistas con una guía

previa sobre nueve puntos que describen la situación
actual de la cooperativa
¿Crees que todos, por el hecho de ser socios puede asumir cargos de dirección y gestión en la
cooperativa?

¿Te parece interesante, a la hora de elegir los cargos del Consejo Rector, tener en cuenta
requisitos de formación, experiencia y proyecto que garantizaran una gestión de éxito?

¿Consideras que deben existir diferencias significativas de retribución entre los socios y
aquellos que desempeñan cargos de responsabilidad?
 Metodología de trabajo
RESUMEN ENTREVISTAS

¿Están bien remunerados los cargos de responsabilidad en la cooperativa?

¿Estarías de acuerdo en introducir en la cooperativa el modelo de retribución fijo variable

o algún otro que incentivara una mayor dedicación, esfuerzo, compromiso, éxito o
trabajo?

¿Estarías de acuerdo en introducir en la cooperativa un modelo de evaluación de

desempeño?

 ¿Crees que las cooperativas, como han hecho las empresas familiares de éxito, deben
profesionalizarse poniendo en manos de socios competentes y formados las funciones de
gestión, bajo la responsabilidad del Consejo Rector?

¿Crees que sería necesario e importante que los socios que deseen participar en un proceso
electoral para un cargo de responsabilidad presentaran a la asamblea un plan estratégico
que incluya objetivos, agenda, indicadores, recursos, propuesta de estructura, etc.

¿Crees que debemos introducir en la cooperativa la cultura de la evaluación de

resultados?
PROPUESTAS AL CONSEJO RECTOR DE UCETAM
1. UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL DEL LIDERAZGO

 Liderazgo compartido y distribuido en la

organización (ejecutivo, intermedio y docente) con
capacidad de crear y gestionar redes de relación
 Liderazgo profesional basado en un perfil previo

 Liderazgo con autoridad institucional y de prestigio

 Liderazgo del profesor en el aula acercándolo al

modelo de “Buen profesor”
PROPUESTAS AL CONSEJO RECTOR DE UCETAM
LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

 Competencias de conocimiento de sí mismo. En la línea de lo que Goleman

define como inteligencia emocional o liderazgo resonante.
 Competencias de relación con las personas. Lo que Christopher Ball llama
consideración individual
 Competencias de pensamiento estratégico. Todo lo que hace referencia la visión
de futuro, a la planificación a largo plazo, al plan estratégico y proyectos de dirección.
 Competencias de transformación organizacional. Todo lo que hace referencia al
cambio y a la creación de nuevas estructuras que hagan más atractiva y eficaz la
escuela. También hace referencia a los proceso de innovación educativa
 Competencias de logro y gestión del aprendizaje. Este es un conjunto de
competencias relacionadas con el concepto de liderazgo y resultados de aprendizaje y
educativos.
 Competencias de comunicación institucional. Hace referencia a las capacidades
de la organización y sus directivos para establecer relaciones convincentes y políticas
con las autoridades educativas y proveedores, así como para ofrecer una imagen
atractiva del colegio. (marketing, etc.)
PROPUESTAS AL CONSEJO RECTOR DE UCETAM
2. UN MARCO DE INNOVACIÓN

LIDERAZGO Y CULTURA EMPRESARIAL 

El liderazgo y orientación al logro y resultados escolares
Desde el punto de vista de actuación del proyecto: Definiríamos qué
aspectos deben trabajar y cuidar los líderes (directivos, intermedios y
profesores) para influir y facilitar valor añadido al estilo de alumno que
queremos educar. Al mismo tiempo ofreceríamos programas de
asesoramiento, diagnóstico de viabilidad y apoyo en temas de
marketing, gestión de recursos funcionales y económicos, elaboración
del Plan Estratégico de la cooperativa, elaboración del Proyecto de
dirección, etc.

 
PROPUESTAS AL CONSEJO RECTOR DE UCETAM
2. UN MARCO DE INNOVACIÓN

Liderazgo y evaluación institucional

Desde el programa ofreceríamos formación para gestionar y sacar
el máximo partido a las evaluaciones diagnóstico y externas del
alumnado, modelos de autoevaluación profesional, técnicas y
estrategias para hacer seguimiento del Plan Estratégico, y de las
programaciones didácticas, Seguimiento y evaluación del equipo
directivo a través del Proyecto de Dirección.

Otros temas que hacen un especial referencia a la cultura

empresarial y sobre los que podríamos ofrecer recursos y
asesoramiento son la evaluación docente, la evaluación de
desempeño y la evaluación fijo variable, la evaluación 360º
PROPUESTAS AL CONSEJO RECTOR DE UCETAM

2. UN MARCO DE INNOVACIÓN

 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

Gestión de la diversidad

Desde el programa podemos ofrecer formación en aspectos

claves en la dirección de personas y que aseguran el éxito
de un cierto tipo de liderazgo compartico y afiliativo como
por ejemplo: La gestión del conflicto, La gestión de los
elementos distorsionantes, distintos modelos de
incentivación del personal, la definición del buen profesor
según las investigaciones actuales.
PROPUESTAS AL CONSEJO RECTOR DE UCETAM
2. UN MARCO DE INNOVACIÓN

Liderazgo e implicación

Desde el programa se pueden ofrecer: Técnicas de

implicación y motivación del personal, programa de
acogida de los nuevos profesores y socios, la elaboración
de la misión visión y valores, la definición del alumno que
queremos educar a través de principios consensuados.