GESTIÓN DE CADENAS DE

ABASTECIMIENTO
ESTUDIO - CEFOP
CAJAMARCA
Docente(s): MARTIN FITZGERALD ALIAGA
CAMACHO

Integrantes:
 BRICEÑO CALDERON, KAREN MILENA -
N00230819
 HUARIPATA DIAZ, LIDER - N00187536
 PAUCAR CCONISLLA, ANGELA VICTORIA - N00030131
 RODRIGUEZ GONZALES, HOSMER MICHAEL - N00032135
Aula: NCR 2323
Grupo: 6
Fecha de presentación: 27/11/2021
4. FACTORES CRÍTICOS
Los factores críticos considerados como  La infraestructura.
relevantes dentro del sector lácteo y la
empresa CEFOP CAJAMARCA son los Capacitación.
siguientes:  Movimientos de los competidores.
 Maquinarias deficientes.  Consumidores.
 Crecimiento del sector.  Tipo de alimentación.
 Eficiencia en costos.  Tipo de amamantamiento.
 Calidad del producto.  Almacenamiento, conservación,
 Mercados. transporte y procesamiento.

 Innovación tecnológica.

 Control de costos.

 Relacionamiento con clientes.

 Estandarización.

 Liderazgo.

 Pruebas de productos.

 Calidad del servicio.

5. VARIABLES DOMINANTES EN LA COMPETENCIA

El Perú no logra Otros países, compiten

liderar la producción
de derivados
lácteos, debido a
que sus precios no
son competitivos
de mejor manera
El sector lácteo de
En los últimos años,
debido a sus bajos Cajamarca produce se han creado muchas
costos de producción, el 16.58% de leche variedades que
avance tecnológico, y fresca en el Perú generan algún tipo de
alta tasa de formalidad
de las empresas (aproximadamente reacción en el
operantes. 30,000 productores consumidor, como el
rurales de leche). de la intolerancia a la
lactosa

La competencia directa El sector lácteo en el Perú

crece cada vez más y mejora
serían los productores la producción cada año.
rurales de leche, que Actualmente, existe un alto
en la provincia de grado de concentración de la
industria, ya que la mayor
Celendín son producción se da en pocas
aproximadamente el empresas de gran
15% de la región envergadura como Gloria,
Laive y Nestlé y 600 pequeñas
Cajamarca. empresas formales en el país
 6. DINAMICA Y DIMENSION DEL NIVEL DE COMPETENCIA
Se explicará por medio del diamante competitividad empresarial de Porter. El diamante de Porter es un modelo que determina los
factores que hacen a los países más competitivos y por medio del cual alcanzan el éxito empresarial. Los 4 factores del diamante
de Porter son:

• Las condiciones de los factores de producción hacen referencia a la existencia de mano de obra
cualificada, es decir que se cuente con el personal profesional
• Las condiciones de los factores de producción hacen referencia a la existencia de mano de obra
cualificada, es decir que se cuente con el personal profesional
6.1. Condiciones de
• adquirimos insumos de calidad de nuestras localidades aledañas con el fin de utilizar nuestros
los Factores de
recursos dando y generando trabajo a nuestros pobladores
Producción

• En el ámbito nacional e internacional, las condiciones de crecimiento de las empresas

transnacionales (Gloria y Nestlé) hacen viable en el corto y mediano plazo el crecimiento de la
demanda nacional y con perspectiva internacional.
• en el ámbito regional (Cajamarca), las empresas que ofrecen productos derivados de la leche han
6.2. Condiciones de ido en aumento, ya que los insumos para la elaboración de queso, yogurt y otros derivados de la
la Demanda leche no son muy costosos.
6. DINAMICA Y DIMENSION DEL NIVEL DE COMPETENCIA

• Los sectores relacionados y de apoyo hacen referencia a la existencia de proveedores competitivos que
permitan un acceso rápido y seguro de sus productos y/o servicios, así como la presencia de intercambios
de información entre empresa/proveedor que les permita crecer mutuamente
• Para la elaboración de productos lácteos en Cajamarca, las maquinarias de tecnología de punta son
6.3. Sectores limitadas, por el precio; es por ello que la capacidad de producción es menor que las grandes industrias
• En Cajamarca tenemos un acceso rápido de Materia Prima (leche) ya que somos una región ganadera, es
Relacionados y de por ello que tenemos de la mano el insumo principal para la elaboración de quesos, manjares, yogurt, etc.
Apoyo

• Las estrategias de venta están basadas principalmente en el precio y en la calidad, debido a que el poder
de los consumidores aún no es suficiente como para influenciar significativamente en las características de
la oferta.
• Los ganaderos no tienen la motivación para unirse, organizarse para formar una asociación, si este fuera
6.4. Estrategia, este el caso se lograría aprovechar de mejor manera los recursos del ganado, mejores condiciones de
negociación con las empresas de lácteos.
Estructura y
Rivalidad
 METODOLOGIA EMPLEADA EN EL ANALISIS DE LA CADENA
DE SUMINISTROS

La metodología para el diseño de la cadena de

suministro es un proceso que se lleva a cabo para

planificar una supply chain de la mayor calidad posible. Es

decir, una logística y cadena de suministro que garantice la

satisfacción de los clientes, la reducción de los costos

logísticos, la buena relación con los proveedores y la

máxima agilidad de los procesos. 

10.1. Gestión de proveedores y materias primas

El primer paso de la metodología para el diseño de la cadena de suministro consiste en planificar el aprovisionamiento. Es decir, todo
lo relacionado con la gestión de la materia prima necesaria para fabricar el producto a comercializar. Dentro de esa gestión se deben
contemplar ciertos aspectos claves de la materia prima, como son:

 Calidad: La leche debe estar fresca, envasada correctamente, extraída de vacunos saludables supervisadas por un médico
veterinario

 Características: La leche debe ser blanca claro, limpia (sin poñas), olor característico, grasa, proteínas, minerales, lactosa

 Tipo: Leche de vaca, extraído naturalmente

 Costos: Actualmente la leche que se adquiere de los proveedores esta a S/2.00 litro

 Proveedores: Actualmente trabajos con: la Asociación de Productores de Leche de Asegan, El Fundo Montemira, el Fundo
Shutute (materia prima) y Alícorp (azúcar, sal, etc.)
 10.2. Fabricación
•En esta etapa se debe planificar de manera muy detallada cómo se va a desarrollar
el proceso de transformación de la materia prima en un producto final.

• Maquinarias que se utilizan para la elaboración de quesos, manjar, yogurt:

• Operadores: Se utiliza dos operadores por proceso.

• Área geográfica: Tenemos una amplia estructura para la fabricación de

nuestros productos.

• Área de almacenamiento y refrigeración: en esta área están las congeladoras y

conservadoras, las cuales almacenan a más tardar un día los productos
terminados para luego ser repartidos a nuestros clientes.
10.4. Distribución y
almacenamiento
•Los productos terminados son transportados hacia la cuidad de Celendín, la
empresa CEFOP, contamos con una línea de transportes, el cual se encarga de
repartir a las tiendas mayoristas, minoristas, panaderías, centros comerciales.

•La distribución se hace por ubicación, es decir los clientes que estén primeros en
la ruta de transporte reciben primeros el producto, no importa la cantidad que
soliciten.

•Por ello tenemos una coordinación antes con los clientes para ver su pedido, la
cantidad que se dejara, cuando se entregara, y nosotros antes de salir el transporte
dividimos el pedido para que no haya problemas y va rotulado a quien
corresponde cada pedido.

•La empresa CEFOP, por ser una microempresa, juntamos los pedidos, y
producimos en un lote todo el pedido, para no perder tiempo, ni desgaste en
máquinas, luz, ni recurso humanos. Mayormente los pedidos se juntan de dos días.
10.5. Venta de Mercancías
CENTROS DE ACOPIO INDUSTRIAS TRANSFORMADORAS

Factor 1. Logística
 Utilización de la leche
 Tratamiento final
 Estrategias de mercadeo
 Medios de transporte
 Medio de transporte utilizado transportar
la leche
 Mecanismos de preservación de la leche
 Clase de vehículo especializado

Factor 2. Calidad
 Control de calidad  Certificación nacional y/o internacional
 Actualización de procesos  Laboratorios acreditados por los
 Plan lanzado para la preservación del organismos de control
medio  Actualización de procesos
 ambiente  Plan lanzado para la preservación del
 Responsabilidad social empresarial medio ambiente
 Certificación nacional y/o internacional  Responsabilidad social empresarial

Factor 3. Producción
 Capacitación del recurso humano
 Introducir tecnología de punta
 Asociación para el desarrollo productivo del
sector
 Pronóstico de la producción
 Planeación de la producción
 Introducir tecnología de punta
 Asociación para el desarrollo productivo del
sector
 Alianzas estratégicas
 Pronóstico de la producción
 Capacidad instalada
 Financiamiento de operación
 Verificar el proceso productivo
 Variedad ofrecida

Factor 4. Asociatividad
 Tipo de beneficio
 Barreras de entrada
 Proyectos a corto, mediano y largo plazo
 Proyección de la empresa
 Lineamientos internacionales
 Inversión de capital
 Tipo de beneficio
 Obtención de la materia prima
 Proyectos a corto, mediano y largo plazo
 Proyección de la empresa
 Lineamientos internacionales
 Inversión de capital
 Patentar sus productos
11.1 E-COMMERCE
•No es un secreto que en los últimos años el comercio electrónico
o e-commerce ha venido ganando terreno en la cotidianidad, no
solo en la industria de alimentos, sino en todas las categorías,
debido a que, más allá de una compra ocasional, es un estilo de
vida. Y era de esperar. Evidentemente, ahora la accesibilidad a
internet y sus ventajas (facilidad y versatilidad) son mayores, en
comparación con unos años atrás, pues, a febrero de 2021, países
como Brasil tienen aproxima­damente 160 millones de usuarios en
la red; México, 92 millones; Argentina, 36 millones y Perú, 34
millones, de acuerdo con datos de Statista.
De tal forma, el CEFOP no ha sido indiferente con la nueva
accesibilidad de venta de productos, promoviendo su marca a
través de redes sociales, ya que de esa manera se ha llegado
a más clientes y se visualizan intereses.

No solo la formación técnica que ésta ofrece ha sido

promocionad, sino también la venta de sus productos (como
valor agregado) ha sido exhibido a público en general,
teniendo un mayor alcance y acogida.

Los retos que se vienen afrontando para esta nueva

modalidad son: La capacitación para el manejo de ventas y
promociones online, elegir adecuadamente el público objetivo,
la logística adecuada para entrega de pedidos, y la visibilidad,
como marketing para el alcance de público objetivo.
11.2 E-
PROCURMENT
•Cuando se habla de procurement hablamos también de la
cadena de suministros, del proceso de compras, de todo un
poco. Así que esta palabreja es una especie de cajón
desastre donde, digamos, se incluye todo. De manera que
vamos a intentar definir qué es el procurement, este
término que engloba tanto, de manera sencilla.

•Debido a que el CEFOP es una institución consolidada que

cuenta con equipos propios, instalaciones, fuentes de
materia prima (propio ganado vacuno), no ha adquirido
nuevas máquinas, ni tiene la necesidad de adquirirlas o
nuevas instalaciones.

•El método tecnológico implementado es un sistema Kardex,

el cual contribuye directamente al control de adquisición y
distribución de los productos.
 12. REDES DE
DISTRIBUCIÓN
•El modelo es desarrollado por: Un equipo coordinador, el equipo vaticinador, y
el equipo estratégico Se identifica así tendencias, desarrollo y oportunidades;
así como los puntos fuertes y débiles de la organización.

• Formar dos grupos delfi: Un grupo es para vaticinar las tendencias en los
ambientes social y físico que afecten a la organización (grupo vaticinador), y el
segundo grupo es para identificar las metas y prioridades estratégicas de la
organización (el grupo estratégico delfi).

• Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante varias

tandas de cuestionarios y de retroalimentación, le solicita al equipo vaticinador
delfi que identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado,
así como las amenazas contra las que se debe prevenir la organización.

•Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la organización: El

grupo estratégico utiliza las conclusiones de la investigación delfi del grupo
vaticinador.

•Desarrollar alternativas: Luego de establecida la meta a largo plazo por el

grupo estratégico; este debe centrar su atención en el desarrollo de diversas
alternativas.

• Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior se

presentan al grupo estratégico delfi para que se le asignen juicios subjetivos de
valor.
13. LEAN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

BENEFICIOS DE LEAN

• Como uno de los objetivos de Lean busca

producir más con menos.

• Evitar y manejar el despilfarro buscando

la eliminación total de las actividades que
solo agregan costo al producto

• Más utilidades

• Mejor uso de los espacios

• Reducción de niveles de inventario a un

50%
 PRINCIPIOS DEL
SISTEMA LEAN
•- Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñan a otros

• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la

mejora continua.

• Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y

proponiéndoles retos.

• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.

• Integrar funciones y sistemas de información.

• Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean

IMPLEMENTACIÓ
N DE LEAN
Analizamos las áreas de recibo y almacenaje de la materia prima, se proponen
cuatro alternativas con las cuales el modelo Lean permitirá reducir desperdicios y
mejorar la productividad en la empresa.
• Alternativa 1: En el proceso de recibo de leche, nos dimos cuenta que el
operario que realiza el ingreso de la materia prima láctea se remite a realizar
una inspección visual sin herramientas tecnológicas que apoyen o que avalen
de manera sistematizada y permitan tener un control, es por ello que
proponemos la implementación de procedimientos y ayudas tecnológicas que
soporten el control de ingresos de suministros.

• Alternativa 2: Se recomienda a la empresa solucionar el principal problema

causal de desperdicios identificado en el aforo de tanques. Una medida a
corto plazo es capacitar a los pasteurizadores para que calculen la cantidad de
leche en los tanques y sitios de almacenamiento. Una medida provisional y a
corto plazo es que los ingenieros de la empresa realicen el proceso del aforo
de tanques y silos.

• Alternativa 3: Se recomienda adoptar el Sistema Pull adapta la producción a

la demanda efectiva, lo que significa que el producto se fabrica únicamente
cuando se genera una compra, es decir, una vez que CEFOP reciba la solicitud
de los clientes, se contempla una fecha para la entrega de los productos. Es
por ello que no tendríamos inventario.
GRACIA
S