Sesion No.

1:
LA GERENCIA DE OPERACIONES Y
PRODUCCIÓN, EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y
PROCESOS (PRODUCTIVIDAD Y
COMPETETITIVIDAD)

CURSO: GESTION DE PRODUCCION Y OPERACIONES PARA

EL MERCADO EXTERNO
Docente: Lic. Adm. R. Yampierr Armas R.:
Abril 2017
 GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 1

GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica

RAdam Smith (siglo XVIII )planteó que la

subdivisión y la especialización en el Frederick W. Taylor (inicio siglo XX),
trabajo arrojan beneficios económicos. implantó las teorías de Smith y
recomendó dividir los trabajos en
promovió la administración científica.
subtareas y reasignar a los trabajadores
a tareas especializadas en las que
pudiesen volverse sumamente hábiles Y
eficientes
Los directivos de empresa, descubren
que los trabajadores tienen
necesidades de carácter múltiple, y no
La nueva denominación: Gerencia de
solo económico.
Operaciones manifestaba naturalmente los
cambios ocurridos en los sectores
industrial y de servicios en la economía.
Psicólogos, sociólogos y otros científicos
sociales, emprendieron el estudio de la gente y
su comportamiento en el medio laboral,
Importancia de la Gerencia de
además, economistas, matemáticos y
Operaciones al mismo nivel que la científicos en informática aportaron enfoques
Gerencia de Finanzas y de Mercadeo. analíticos novedosos y de mayor refinamiento
técnico.
 GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 1

GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica

fecha CONTRIBUCIÓN protagonista de la
aproximada contribución

1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith

1799 Partes intercambiables, contabilidad de costos Eli Whitney and

others.
1832 División del trabajo por habilidad; asignación de puestos por habilidad, Charles Babbage
fundamentos del estudio de tiempos

1900 Administración científica; se diseñan estudios de tiempos y movimientos, división Frederick W. Taylor
de la planeación y de las actividades de operaciones

1900 Estudio de movimientos en los puestos Frank B. Gilberth

1901 Técnicas de programación para empleados, máquinas, puestos en el área de Henry L. Gantt
manufactura
1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios F. W. Harris

1927 Relaciones Humanas. Estudios Hawthorne Elton mayo

1931 Aplicación de la inferencia estadística en la calidad del producto, Gráficas de Walter A. Shewhart
control de la calidad

1935 Aplicación del muestreo estadístico en el control de calidad; planes de inspección H.F. Dodge and
por muestreo H.G. Romig

1940 Aplicaciones de la investigación de operaciones en la segunda guerra mundial P.M.S. Blacket and
others
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 1

GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica

(Continuación)
fecha CONTRIBUCIÓN protagonista de la contribución
aproximada
1946 Las computadoras digitales John Mauchly and J.p. Eckert

1947 La programación lineal George B. Dantzig, William Orchard-

Hays, and others
1950 La programación matemática, procesos no lineales y A. Charnes, W. W. Cooper, H. Raifla, and
estocásticos others
1951 Computadora digital comercial; posibilidad de hacer Sperry Univac
cálculos a gran escala
1960 Comportamiento organizacional, continuación del estudio L. Cummings, L. Porter, and others
de las personas en su medio de trabajo
1970 Integración de las operaciones en las estrategias y J. Orlicky and O. Wright
sistemas globales. Aplicación de las computadoras en la
manufactura, en la programación y el control y la
planeación de requerimientos de materiales MRP.

1980 Aplicación de las técnicas japonesas de calidad y W. E. Deming and J juran

productividad, robótica, diseño con ayuda de la
computadora y manufactura con ayuda de la computadora
(CAD / CAM)

1990 Conceptos de Justo a Tiempo, Kaizen, etc. Toyota.

2000- hasta B2B, B2C, C2G, comercio electrónico, empresa red, etc CISCO, Nokia, Zara, etc
ahora
 GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 1

¿QUE ES LA GERENCIA DE OPERACIONES ?

Se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la
compañía.
MERCADO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ESTRATEGIA MERCADEO

GERENCIA DE OPERACIONES

PERSONAL PLANTA PARTES PROCESOS

SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL

SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Gestión de Operaciones
 CLASE 1, Parte 1:
Función de operaciones y
estrategia de operaciones
 La función de operaciones
 Se relaciona con la produción de bienes y
servicios.
 La ejecutan los gerentes de operaciones.
 Los bienes y los servicios resultan de procesos
de transformación de inputs en outputs.
 El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.
 Definición
 “Los administradores de operaciones son los
responsables de la producción de los bienes o
servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación
que se utilizan. La administración de
operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.”
 Claves de la definición
 Operaciones es una función (como marketing o
finanzas), cuyos nombres varían según la
empresa.
 Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual los
procesos de transformación de otras funciones
distintas de operaciones también pueden
diseñarse y gerenciarse con principios similares.
 Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.
 Historia: temas clave
 División del trabajo: Platón, Smith.
 Estandarización de las piezas: Antigua Venecia,
Eli Whitney, Ford.
 Revolución Industrial.
 Estudio científico del trabajo: Taylor, los Gibreth.
 Relaciones humanas: Mayo.
 Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart.
 Computadoras (y comunicaciones).
 La función de operaciones
 Distintos puntos de vista:
– Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH.,
contabilidad, etc.
– Metodológico: Sistemas, análisis cuantitativo,
economía, psicología, etc.
– Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
– Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.
 Un sistema productivo
 Insumos, bienes o servicios,
información externa y de
retroalimentación.
 Ambiente externo e interno.
 ADMINISTRACIÓN: monitorea el
sistema y su ambiente.
 Marco para las decisiones (I)
 Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de trabajo
 Calidad
 Marco para las decisiones (II)
 ESTRATÉGICAS:
– Afectan al diseño de la función de operaciones.
 TÁCTICAS:
– Se relacionan con el uso de una operación
existente.

 NOTA: lo que hoy es táctico mañana puede

ser estratégico (JIT).
 Bienes y servicios (I)
 Bienes: tangibles.
 Servicios: Se producen y consumen casi
simultáneamente.
 Diferencias en:
– Capacidad e inventarios
– Calidad (se aprecia ex post en los servicios)
– Dispersión de los servicios
– Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)
 Bienes y servicios (II)
 Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
– Servicios: 100%
– Bienes : 0%
 La estrategia de operaciones
 Operaciones debe ayudar a la empresa
a ser más competitiva.
 Las decisiones de operaciones deben
ser consistentes con las de otras áreas.
 Definición de la estrategia de
operaciones (I)
 Es una visión de la función de operaciones
que depende de la dirección general en
que se toman decisiones. Se integra con la
estrategia corporativa y suele reflejarse en
un plan formal. Debe dar como resultado
un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
 Definición de la estrategia de
operaciones (II)
 Patrón consistente de adaptación al
ambiente.
 Patrón consistente de decisiones
operativas.
 Misión + competencia distintiva +
objetivos + políticas.
Clase 1 - Parte 2
 Modelo de la estrategia de
operaciones
 Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.
 Estrategia del negocio: cómo competirá
un negocio dado (bajo costo,
diferenciación del producto,
segmentación del mercado)
 La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla
general).
 Análisis externo/interno
 Ambiente externo:
– Competencia
– Clientes
– Economía
– Tecnología
– Sociedad
 Ambiente interno (fortalezas y
debilidades):
– Cultura
– Recursos disponibles
– Características de las instalaciones
 La misión de operaciones
 Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la
estrategia general.
 Declara la prioridad entre objetivos:
costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.
 Competencias distintivas
 Actividad que Operaciones debe hacer
mejor que la competencia.
 Se vincula con la misión.
 Puede tener relación con:
– Recursos: gente, tecnología, materias primas
– Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad
 No se puede ser mejor en todo.
 Objetivos de operaciones
 Resultados que se esperan de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.
 Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
 Es la misión bajada a mayor nivel de
detalle.
 Objetivos típicos (I)
Año actual En 5 años Benchmk.
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente 75 85 75
(%
% de desperdic. 15 5 10
 Objetivos típicos (II)
Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses
 Políticas de operaciones
 Definen la forma en que se lograrán los
objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
 Están vinculadas con los objetivos y las
estrategias.
 Tácticas y resultados
 La táctica es el “campo medio” de una
serie de dimensiones que caracterizan
a las decisiones.
 Sigue a la estrategia.
 Los resultados se miden y se toman
acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.
 Operaciones enfocadas (I)
 Tener líneas de productos
incompatibles dentro de la misma
planta puede ser inefectivo.
 Se desarrolló el concepto de “planta
dentro de otra planta”.
 Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van juntos”.
 Causa del “desenfoque”: producción en
masa, que lleva a ineficiencia.
 Operaciones enfocadas (II)
 Analogía con la segmentación de mercados.
 Búsqueda de competencias distintivas
específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.)
 ¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas?
– Muchos especialistas que no ven el todo.
– Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
– No definir las competencias distintivas de
oper.
– Objetivos no coordinados entre oper. y otros.
 Operaciones enfocadas (III)
 Una instalación por cada misión de
operaciones.
 Dimensiones del enfoque:
– Producto
– Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
– Tecnología
– Volumen de ventas
– Fabricación para inventario o sobre pedido
– Nuevos productos y productos maduros
 Enfoque en servicios: consultoría
 La curva de la experiencia
 Principio implícito en las estrategias.
 Describe el comportamiento de los
costos en función del número total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
 Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.)
 Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.
 Etapas de la efectividad de
operaciones (I)
 Etapa 1. Internamente neutral.
– “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
– Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
– Importan los equipos, pero no la gente.
– No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
– No se ve el potencial de operaciones.
 Etapas de la efectividad (II)
 Etapa 2. Externamente neutral.
– Es como la etapa 1, pero se trata de seguir
las prácticas de la industria (salarios,
tecnología).
 Etapa 3. De apoyo interno.
– Operaciones apoya a la estrategia.
– La alta gerencia se involucra en las
operaciones
– Es etapa 3 si hay estrategia de
operaciones expl.
– Pueden tener tecnología propia, distinta de
la de la industria en general.
 Etapas de la efectividad (III)
 Etapa 4. De apoyo externo.
– Operaciones contribuye a la estrategia y a
la competitividad, se integra mejor.
– La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
– Procesos y equipos propios.
– La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.
Variables clave en la mejora de
la productividad laboral
 Formación básica apropiada para una mano de
obra efectiva.
 La alimentación de la mano de obra.
 Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo.
 Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se expanden
rápidamente.
 Crecimiento de la
productividad 1971- 1992
5
4,5
Trabajo
4
3,5
% anual

3 Estados Unidos
2,5 Alemania Federal
2 Japón
1,5
1
0,5
0
Toda la economía Sector manufacturero
 Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
6
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)

EE.UU.
4 Reino Unido
Alemania
Francia
2 Japón
1964-84
1979-84
0
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
 Comparación de la productividad
de Estados Unidos, Japón y
Alemania
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder

Francia* 100 Estados Unidos 100

Japón* 80 a
urope 80
E
Italia ni ón
U
Gran 60 60
Bretaña* 1960 - 1973 ón
Jap
Alemania 1973 - 1995 40 40
*
1973 - 1994
Canadá †1973 - 1995
Estados 20 20
Unidos
0 2 4 6 8 0 0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral
 Inversión y productividad en
países seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
8
Aumento del porcentaje de la
productividad (fabricación)

Canadá
6 Italia
Bélgica
4 Francia
Holanda
2 Japón
Mejor posición
0
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Productividad y sector servicios
 Típicamente intensivo en el aspecto
laboral.
 Con frecuencia procesado
individualmente.
 A menudo una tarea intelectual
desarrollada por profesionales.
 Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
 Habitualmente difícil de evaluar en
cuanto a la calidad.
 GRACIAS TOTALES!
 BONUS TRACK!
 Los directivos de Famosa han agudizado su ingenio para recuperar a quienes han
dejado de interesarse por el juguete tradicional. Para los adolescentes de 14 a 18 años,
y sin excluir la posibilidad de que lo conduzcan los adultos, Famosa prevé sacar a la
calle un novedoso modelo de vehículos que funcionará con motor de explosión o
batería eléctrica de hasta cinco horas. Diseñados para albergar a dos ocupantes,
funcionará como un ciclomotor de 49 centímetros cúbicos y precisará de permiso de
conducir. Para cumplir con las fechas, Famosa prevé empezar a fabricar esta primavera
los nuevos vehículos en una nave que se está construyendo en Onil. La
comercialización de los nuevos vehículos, prevista para las próximas navidades, ha
venido propiciada por la buena situación económica de Famosa. En la actualidad, la
compañía produce todo tipo de juguetes y han desarrollado el concepto de juguetes de
plástico merced a la incorporación de marcas como Playmobil, Pin y Pon y Famoplay.
(Resumen de El País, 26 de marzo de 2000)
Famosa deja atrás, medio siglo después de su nacimiento, su tradicional estructura
familiar e incorpora a su accionariado a socios financieros que aseguren su
crecimiento exterior. Famosa no sólo fabrica muñecas: su catálogo de productos
integra 1200 referencias, y unas 300 novedades por año. La red comercial de la
compañía la soportan sus filiales en Portugal, Reino Unido, Italia y Hong Kong. En
conjunto, la empresa vende sus productos 50 países. La producción de sus productos
se concentra, sin embargo, en sus tres plantas españolas. Hace unos meses presentó
su producto estrella de este año, el Karaoke de Operación Triunfo, del que planea
producir unas 500.000 unidades. De su nueva planta de producción en Onil saldrán,
además, unos vehículos de baja cilindrada (49 centímetros cúbicos) dirigidos a
adolescentes.
(Resumen de El País, 8 de septiembre de 2002)

Con la lectura de estos dos artículos, usted tiene suficientes argumentos para
comentar aspectos asociados a las decisiones de diseño de producto y tipo de proceso
productivo.
 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE
PRODUCCIÓN

Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar

2) ¿Cómo se asegura la calidad del producto?

Caso 1:

Caso 2:
 1.4. DECISIONES ASOCIADAS A DIRECCIÓN DE
PRODUCCIÓN

Cuestiones que un Director de Operaciones debe afrontar

3) ¿Cuál debe ser el tamaño de una planta y dónde se debe ubicar?

Caso 1:

Caso 2:
La firma barcelonesa de confección Simorra sigue los paso de la
gallega Zara, bien asentada a nivel internacional, y apuesta
claramente por un crecimiento de su negocio, con una sólida base
puesta en el mercado estadounidense. El Distrito de la Moda, en el
corazón del Broadway de Nueva York, el lugar elegido para
comenzar la expansión.
El plan de crecimiento de la empresa contempla abrir hasta una
quincena de tiendas propias en el país durante los próximos tres
años. Simorra dispone ya de 130 clientes mayoristas en Estados
Unidos, por lo que no empieza de cero. La ropa y otros artículos de
la marca se producirán en España. “Si optamos por deslocalizar el
negocio a Asia perderemos el control de la calidad” afirma el
director de la empresa.
El País, 4 de julio de 2004.
Dado este artículo:
1. Cuáles son los criterios de localización más importantes para
una empresa como Simorra.
2. ¿Cuáles son las principales diferencias para elegir la ubicación
de la empresa entre una empresa manufacturera y una empresa de