Sistemas de gestión de calidad

(GRUPO N°4)
INTEGRANTES:
• FERNÁNDEZ COBEÑA, Anthony.
• ORTIZ, Anthony.
• Fredy.
Lean Seis
Sigma
 ¿Qué es Seis Sigma?
• Una metodología de mejora de procesos.
• Se centra en la reducción de la variabilidad de los procesos.
• Busca eliminar los fallos en la entrega de un producto al cliente.
• El objetivo de 6 sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades.
• Seis sigma utiliza un conjunto de herramientas estadísticas para
lograr sus objetivos.
 Antecedentes
• Seis sigma es una evolución de las teorías de calidad de más éxito
creadas después de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:
• TQM, Total Quality Management o Sistemas de Calidad Total.
• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Proceso.
• También incorpora mucho de los elementos del ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Act // Planear-Hacer-Verificar-Actiar) de Deming.
 Desarrollo y Pioneros

• Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill

Smith como una estrategia de negocios y de mejora de la calidad.
• Posteriormente John Francis Welch aplicó esta metodología de la
calidad en General Electric generando beneficios que
ascendieron a 400 000 millones de dólares por lo que fue elegido
como el ejecutivo del siglo XX, con lo cual se popularizó su
implementación en la grandes organizaciones.
 ¿Qué es Lean Manufacturing?

• Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder

entregar el máximo valor para los clientes, empleando para ello los
recursos necesarios.
• La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete mudas
(desperdicios), los cuales fueron identificadas por el ingeniero Taiichi
Ohno autor del conocido “Just in Time” en el sistema de producción
de Toyota.
• Eliminando los desperdicios se mejora la calidad y se reduce el coste.
Evolución de la Mejora
 Evolución de la Mejora

Método de prueba y error:

• Sólo busca una solución, no la mejor solución ni todas las posibles
soluciones.
• Se centra en la solución, no trata de determinar las causas del problema.
• Es costoso si no se “acierta” a la primera.
• Se aplica cuando se tiene poco o ningún conocimiento del problema.
• Solamente soluciona un problema concreto.
 Evolución de la Mejora

Método científico:
• Observar el problema estudiando tal como se presenta en realidad,
extraer información sobre el problema.
• Formular hipótesis acerca de los motivos o causas por las que se
presenta el problema.
• Probar las hipótesis mediante la experimentación (o datos).
• Demostrar (o refutar) las hipótesis y aplicarlas para corregir las causas
del problema.
 ¿Qué es Lean Seis Sigma?
• Es
un método ESTRUCTURADO y FLEXIBLE para mejorar
RADICALMENTE los resultados de la empresa.
Proceso Lean Seis Sigma
¿Quiénes están utilizando LSS?
¿Cuál es la estrategia de Lean Seis Sigma?
 ¿Cuál es la estrategia de Lean Seis Sigma?
A medida que un empresa amplía el concepto del coste de la mala
calidad, la parte oculta de iceberg se hace visible.
 Comprender la variación
¿Qué perciben los clientes, la media o la variación?
Variación y rendimiento
Como reducir defectos y desperdicios
Enfoque Lean Seis Sigma
 Resultados de Lean Seis Sigma

• Aumento de ingresos / disminución de costes de forma

sostenible.
• Satisfacción y fidelidad de los clientes.
• Utilización de datos en toma de decisiones.
• Estructura integrada para identificar, priorizar y desarrollar
oportunidades de mejora.
• Aceleración de los procesos.
Organización para Lean Seis Sigma
Caja de herramientas
 Herramientas básicas de calidad

• Diagrama de flujo. • Análisis de Pareto.

• Brainstorming. • Histogramas.
• Diagrama causa-efecto. • Diagramas de dispersión.
• Recogida de datos.
• Gráficos de control.
• Estratificación.
 Herramientas estadísticas.

• Control estadístico de • ANOVA.

procesos.
• Prueba de hipótesis.
• Estudios de capacidad del • Diseño de experimentos.
proceso.
• Estudios R&R
• Minitab.
Continuará…
Opinión del cliente
• “ El cliente es la parte
más importante de la
cadena de producción”
¿Por qué es interesante conocer la opinión de
los clientes?

• Conocer la opinión de los clientes es vital para el presente y futuro de

cualquier empresa.
• El propósito de cualquier empresa es “hacer y conservar clientes”. Y la única
forma posible de hacer esto es saber que necesita nuestro cliente.
Pero frente a preguntar tenemos que ESCUCHAR.
 Opinión del cliente

• La opinión de los clientes es de suma importancia para determinar las

necesidades y gustos, sobre todo cuando una empresa presenta nuevos
productos. 

• La opinión de los clientes ayuda a las empresas a determinar qué es

importante para sus clientes, de acuerdo con el artículo Beacon Calgary "9
grandes razones para llevar a cabo encuestas de clientes." Sin comentarios
de los clientes, la empresa no podría satisfacer las necesidades de productos
del consumidor. Por lo tanto, sus productos probablemente fallarían en el
mercado
• La opinión de los clientes también permite a las
empresas entender mejor cómo los clientes valoran y
usan sus productos en comparación con productos de
la competencia.

• Es de vital importancia en la determinación de que los

productos y servicios de una empresa sobresalgan o se
queden cortos en comparación con otras alternativas
en el mercado.
 QFD
Quality Function Deployment , es una traducción dudosa de tres ideogramas
japoneses:

HIN SHITSU KI NOU TEN KAI

• Calidad • Función • Despliegue
• Características • Mecanización • Difusión
• Atributos • Sistemática • Desarrollo
• Cualidades • Evolución
• La metodología QFD también se conoce “ como la voz del cliente “ y
también como “ la casa de la calidad “

Un sistema detallado para

transformar las necesidades
y deseos del cliente en
requisitos de diseños de
productos y/o servicios.
 ¿Para qué sirve el QFD?

Identificar
• Necesidades y expectativas de los clientes

Priorizar
• La satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

Focalizar
. Todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas
• Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

Reducción Optimizació
de tiempos n de servicio

Más
Más eficacia
eficiencia
• Todo ello lleva a: Una mejora de la posición competitiva.
• Sin embargo no debe olvidarse que toda herramienta precisa de una mano
hábil que la maneje y ponga todo su empeño en ella.

El QFD sirve para orientar la empresa hacia el cliente.

 La Voz del Cliente
Modelo de Kano
• El modelo de Kano sirve para entender el papel que
tienen las distintas necesidades en la satisfacción del
cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se
clasifican en:
Básicas
De Prestaciones
De entusiasmo
a) Necesidades básicas

• Son aquellas que se supone que el producto debe tener.

• El producto o servicio no puede tener fallos en la
satisfacción de este tipo de necesidades.
b) Necesidades de prestaciones

• Son medibles por el cliente.

• Son las que el cliente utiliza para comparar diversos
productos o servicios que compiten.
c) Necesidades de entusiasmo

• Satisfacen necesidades no previstas por el cliente.

• Sirven para diferenciar el producto y fidelizar al cliente.
• En algunas ocasiones tienen muy bajo coste de
fabricación y en este caso se obtiene una eficiencia
máxima.
 DESCRIPCION DE LA METODOLOGÍA QFD

• Consiste básicamente en transmitir “Qué desean los clientes” en

“Cómo se puede satisfacer esa necesidad”
• Esta metodología aporta el mecanismo de traslación de “Qués”
(necesidades) a “Cómos” y su valoración relativa.
• La metodología de QFD se basa en la aplicación sucesiva de las matrices
reflejadas arriba.
 PASO N°1 – FIJACION DEL OBJETIVO

• Fijar a qué se va a aplicar la metodología QFD mediante una definición clara

y concreta, y que ésta sea entendida y compartida por los participantes.
 PASO N°2 – Establecimiento de la lista de
expectativas a satisfacer, “Qués”
• Definir los “qués” que ha de satisfacer el producto o servicio..
 PASO N°3 – Asignar coeficiente de peso a
los “Qués”
• Jerarquizar los “qués” utilizando escalas de pesos.
 PASO N°4 – Evaluación de los productos o
servicios ofertados por la competencia
• El futuro de un producto o servicio cuyas características sean inferiores a las
de sus competidores actuales es bastante oscuro.
 PASO N°5 – Establecimiento de “comos” con
los que se pueden satisfacer los “qués” fijados
PASO N°6 – Análisis de los “cómos”
PASO N°7 – Establecimiento de la matriz de
relaciones entre “qués” y “cómos”
PASO N°8 – Cuantificar objetivos de los
“cómos”
PASO N°9 – Puntuación final y análisis
 BENEFICIOS
1. Mejora la satisfacción del cliente, aumenta la calidad del producto, menos costos, estarán a
tiempo y mas cerca del cliente en primer lugar.

2. Mejora de los ciclos de desarrollo de productos, dar resolución de cambios en el diseño más
breves y reducción al mínimo de dificultad de (Comienzo) arranque.

3. Transferencia interna del conocimiento debido al desarrollo de equipos interdisciplinarios, uso de

un idioma común, pensamiento visual y conservación del conocimiento en un formato compacto.

4. Seguridad de cumplir con la “voz del cliente” en procedimientos.

5. Proporciona un mecanismo para seleccionar áreas definidas para las cuales las ventajas
competitivas ayudarán a la participación en el mercado.
• Costos de ingeniería (Menos ingeniería experimental, ya que permite utilizar
ingenieros con menor experiencia).
• Proporciona un método de entrenamiento a gerentes para mejorar
sus conocimientos de ingeniería y disciplinar la interacción entre
departamentos.

• Identificar los requisitos de diseño en conflicto en donde es

necesaria la optimización para lograr los valores individuales.

• Enfoca varias actividades de la compañía sobre observaciones.

Relacionadas con el cliente.
MEJORA DE PROCESOS
 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

• Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de

actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer
llegar una Salida a un Destinatario(Cliente, siguiente
Sección,Ciudadano/a,etc) a partir de unos recursos que se utilizan(Recursos
amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se
consumen(Entradas al proceso).
 Ejemplo
- Proceso: Estampar un tornillo.
- Actividad del proceso : Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuación de
tornillos estampados.
- Intervinientes: Sección de estampado.
- Salida: Tornillo estampado.
- Destinatario: Sección de roscado.
- Recurso amortizable: Máquina estampadora.
- Entradas: Acero.

ENTRADA -> PROCESO -> SALIDA

LOS DOS TIPOS DE MEJORAS:
a) MEJORA ESTRUCTURAL:
Una mejora estructural implica la transformación de la estructura original
que determina el funcionamiento del proceso ya sea aplicando soluciones
creativas, el sentido crítico o utilizando alguna nueva tecnología.
Este tipo de mejoras puede incluir:
• La redefinición de destinatarios.
• La redefinición de expectativas.
• La redefinición de los resultados generados por el proceso.
• La redefinición de los intervinientes.
• La redefinición de la secuencia de actividades.
b) MEJORA DE FUNCIONAMIENTO:
Una mejora de funcionamiento implica simplemente el incrementar el
porcentaje de eficiencia en un proceso, ya sea en términos de reducción de
tiempos o en incremento del resultado obtenido al correr el mismo.
Ejemplos de mejora de funcionamiento son:
• Mejorar el porcentaje del artículo “X” que se encuentre fuera de los
límites de tolerancia de Six Sigma.
• Disminuir el porcentaje de despilfarro eléctrico que se encuentra
generando el componente “Y”.
Para la mejora de la eficacia se pueden utilizar herramientas como las
implementadas para la reducción de la demasía y el despilfarro tales como
las 5S o las 5W1H .
QUÉ PROCESOS MEJORAR:
Toda organización es responsable de determinar qué procesos son los que debe mejorar. Sin
embargo, es importante el seleccionar tales procesos de acuerdo a las evidencias reales de
los problemas que se encuentran presentando.
Entre los procesos más comunes que se encuentran sujetos a mejora podemos encontrar: 
• Problemas o quejas de clientes externos.
• Problemas o quejas de clientes internos.
• Proceso con alto costo.
• Procesos con problemas de ciclos prolongados.
• Existencia de mejores formas de realización del proceso.
• Incorporación de nuevas tecnologías.
• Pérdida de mercados.
• Existencia de malentendidos entre áreas o departamentos dentro de la organización.
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Repetir con
Inicio
nuevo proceso

No
B
NO Se conoce el
problema

SI
Seleccionar un
Recopilar datos sobre
proceso para el proceso (hoja de
mejora.(Pareto) verificación)

Dibujar un
diagrama de
flujo

Examinar el diagrama de flujo del

proceso
A
 A

Recopilar más información

Presentar datos en forma efectiva Histograma

- Diagrama de dispersión Pareto, etc.

Análisis de las causas Pareto, CE,

Tormenta de I, Gráficos de control

Volver a planear el proceso

Poner en práctica y mantener

el nuevo proceso

B
 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

1. Recopilar datos útiles

2. Identificar las causas

fundamentales de los
problemas

3. Desarrollar soluciones
apropiadas

4. Planificar y ejecutar cambios

 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

5. Identificar las necesidades y preocupaciones del

cliente

6. Estudiar el uso del tiempo (para identificar las

actividades que consumen el tiempo de la gente y para
destacar oportunidades de Mejora)

7. Localizar los problemas recurrentes (para

identificar dónde y cuándo ocurren o no ocurren los
problemas)
 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO
8. Describir un proceso

9. Desarrollar un proceso estándar

10. Hacer un proceso a prueba de errores

11. Hacer un proceso más eficiente

12. Reducir fuentes de variación

13. Llevar un proceso a un estado de control

estadístico

14. Mejorar el diseño de un producto o proceso.

 RECOPILAR DATOS ÚTILES

1. Clarificar los objetivos de la recopilación de datos

2. Desarrollar acciones operativas
3. Planificar la consistencia y estabilidad de los datos
4. Comenzar la recopilación de datos
5. Continuar mejorando los sistemas de medición

IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DEL PROBLEMA

1. Identificar las causas potenciales

2. Verificar las causas con datos
3. Verificar las conclusiones
4. Actuar
DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS

1. Describir la necesidad
2. Definir metas y criterios
3. Identificar restricciones
4. Generar alternativas
5. Evaluar alternativas
6. Seleccionar la mejor solución de todas
7. Seguimiento

PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS

1. Desarrollar conciencia entre los líderes
2. Planificar el cambio
3. Ejecutar el cambio
4. Verificar el cambio
5. Actuar para refinar y estandarizar
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL
CONSUMIDOR
1 Especular acerca de los resultados
2. Planificar la recopilación de la información
3. Recopilar información
4. Analizar los resultados
5. Verificar la validez de la conclusiones
6. Actuar

ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO

1. Diseñar el estudio
2. Recopilar datos
3. Analizar los datos
4. Actuar con base en el análisis
LOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES

1. Definir los problemas recurrentes

2. Evaluar el impacto de cada problema
3. Localizar cada problema principal
4. Discutir las conclusiones con los actores principales
5. Actuar

DESCRIBIR UN PROCESO

1. Establecer los límites del proceso: alcance

2. Hacer un diagrama de flujo del proceso
3. Verificar sus resultados
4. Actuar
 DESARROLLAR UN PROCESO ESTÁNDAR
1. Escribir el proceso conocido
2. Planificar el mejoramiento identificando actividades
críticas
3. Ejecutar y vigilar la mejora
4. Revisar los resultados
5. Expandir el uso del proceso estándar
6. Mantener y usar la documentación

HACER UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

1. Identificar los errores
2. Identificar los procedimientos menos propensos a errores
3. Reestructurar el ambiente de trabajo
 HACER UN PROCESO MÁS EFICIENTE

1. Identificar el nivel de eficiencia de cada actividad del proceso

2. Reducir inventarios
3. Reducir los tiempos de espera en toda la cadena del proceso
4. Eliminar papeleos innecesarios
5. Reducir burocracia
6. Vigilar las mejoras

LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE CONTROL ESTADÍSTICO

1. Planificar el gráfico
2. Comenzar el gráfico
3. Entrenar al responsable del registro
4. Planificar el mejoramiento continuo con base en los resultados
5. Evaluar la utilidad del gráfico
 MEJORAR EL DISEÑO DE UN PRODUCTO O
PROCESO

1. Definir los objetivos

2. Escoger que respuesta o resultado medir
3. Diseñar un experimento
4. Prepararse para el experimento
5. Llevar a cabo el experimento
6. Analizar los resultados
7. Actuar con base en los resultados
¿QUE ES UN FMEA?
El Análisis de Modo de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las
siglas en ingles de Failure Mode Analysis and Effects es una herramienta
simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el
proceso que deberían ser eliminados o reducidos.
El FMEA es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en
base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.
El FMEA puede ser usado en cualquier momento en cualquier producto, proceso o
servicio cuando:
• Necesitamos hacer un análisis del riesgo.
• Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
• Existe la necesidad de identificar los puntos de falla.

Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el
RPN, entre mas RPN mayor es el riesgo.

También es usado en el proceso DMAIC.

El FMEA es una aproximación estructurada para:

• Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los
requerimientos críticos del cliente.
• Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
• Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
• Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún
problema en el proceso.
¿CUÁLES ES EL PROPÓSITO Y LOS BENEFICIOS DEL PFMEA?

• Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están

llevando a cabo para reducir un riesgo.
• Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.
• Identificar la variación del proceso causada por el personal o su
entrenamiento.
• Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios
• Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.
 ¿CÓMO CONSTRUYO UN FMEA?

Para cada paso del proceso, el equipo de trabajo debe identificar:

1. Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el

proceso puede fallar para cumplir con lo especificado.
2. Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un
modo de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación y están
normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.
3. Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla
no es prevenido o corregido.
Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN(Risk Priority
Number) para cada modo de falla, esto se hace de la siguiente forma:

RPN = Severidad X Ocurrencia X Detección

El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala de
1 a 10.
En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se deben de realizar
en cada paso para crear un FMEA, estas son: