CURSO: GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE OPERACIONES

INTEGRANTES :
• CASTRO CORNEJO, ALEXANDER MANUEL
• MELGAREJO AVILA, FRAY TINO
• RUCABADO VERA, MELANIE ALEXANDRA
• SANTOS DOLORIER, FIORELLA VANESSA
• TEJEDA LÓPEZ, NAOMMY RAQUEL
SMED : “SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE”
• Vídeo:

• ¿Qué se entiende por SMED?

ESTRUCTURA DE LA
SESIÓN
1. Concepto y Origen del SMED
2. Definiciones de términos (set up, lead time, etc.)

3. Etapas de SMED

4. Condiciones para su aplicación

5. Objetivos y/o beneficios

6. Casos de éxito

7. Conclusiones

Gestión Estratégica de Operaciones

1. CONCEPTO Y ORIGEN DEL SMED

Cambio en la matriz de un solo dígito. Es una metodología

que fue creada por Dr. Shingo “ Padre del SMED y POKA-
YOKE”. Se dio en los años 1950, se realizó en la planta Toyo
Kogyo’s Mazda en Hiroshima con prensas de 350, 750 y 800
toneladas. Luego fue aplicado en 1969 en Toyota, donde el
laboraba; redujo el tiempo de preparación de una prensa de
1000 Ton de 4 horas a 1 hora y 30 minutos, luego de 1 hora y
30 minutos a 3 minutos, logro que fue de plazo 3 meses.
SMED es una herramienta que resuelve la problemática del
factor tiempo (JUSTO A TIEMPO), en ahorrar el tiempo en el
cambio de un producto a otro, reducción en tiempo de
respuestas en mejores plazos de entrega.

Gestión Estratégica de Operaciones

2. DEFINICIONES DE TÉRMINOS

• RUN DOWN: Periodo de baja, Es la disminución de la

velocidad de producción previa al cambio de serie.
• SET UP: Intervalo de preparación, en el cual no ocurre la
manufactura.
• RUN UP: Periodo en el cual comienza la manufactura del
siguiente producto, hasta alcanzar la producción estable.
• LEAD TIME: Tiempo de espera
• CHANGE- OVER (Cambio total): proceso completo de una
línea de producción a otro diferente.
• CHANGE-OVER TIME (Tiempo de cambio total): Tiempo que
transcurre entre el ultimo producto que se produjo y el primer
producto diferente modelo a velocidad óptima.

Gestión Estratégica de Operaciones

3. ETAPAS DE SMED:
LAS 4 FASES DE SMED SEGÚN SHIGEO SHINGO
• FASE 0:
En este periodo preliminar, no hay una diferencia entre actividades
internas o externas, ya que varias acciones que podrían ser desarrollas
como actividades externas.

Objetivo:
Recopilar toda la información posible acerca del cambio .

Se pretende:
Identificar a las personas involucradas en el cambio .
Identificar las máquinas y herramientas empleadas durante todo el
proceso.
Efectuar un profundo análisis de las operaciones realizadas

Herramientas:
Equipo multidisciplinario, manuales de las máquinas, especificaciones
de las herramientas, actividades y especificaciones del procesos,
cámaras, cursograma analítico.
• FASE 1:
En esta fase lo primero a realizar es un listado de las actividades
realizadas durante el cambio de serie para poder identificarlas.

Objetivo:
Identificar cuáles son actividades internas (realizadas con la máquina
parada) y cuales son externas (ejecutadas con la máquina en
funcionamiento).

Se pretende:
Realizar un listado de las actividades realizadas durante el cambio de
serie.
Clasificar las actividades y detectar problemas a simple vista.
Ejemplos:
 La preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse
con la máquina parada, pero se hace.
 El puesto de trabajo debe estar despejado para permitirle al operador
que realiza el cambio de herramental pueda operar correctamente,
pero muchas veces se empieza a despejar el puesto recién cuando la
maquina esta parada.
 El operador de producción esperando que la materia prima llegue al
puesto de trabajo con la maquina parada.
 • Es muy útil realizar una lista con todas las partes y pasos necesarios
para la operación, incluyendo:

Nombres.
Especificaciones.
Herramientas.
parámetros de la máquina.

De esta forma se adquiere un conocimiento más profundo acerca de

cómo se desarrollan las diferentes actividades en el cambio de serie lo
que facilitará la actividad de la fase siguiente.
Fase 2: Conversión de operaciones internas en
operaciones externas

- Identificar aquellas actividades internas que

pueden ser convertidas a externas.

- Definir un plan de acción

- ¿Qué se hará? ¿Quién lo hará? ¿Cuándo se
hará?

Ejemplo: Precalentamiento de un molde que

opera en caliente
Fase 3: Mejora de todas las operaciones de cambio de
serie, tanto internas como externas

- Examinar las operaciones internar como

externas para una oportunidad de mejora

-Acciones más efectivas:

+ Clara separación entre actividades
+ Conversión de las actividades
+ Eliminación de los ajustes
+ Anclaje sin tornillos
Objetivo: Reducir el tiempo de set-up al menos una vigésima
del tiempo previo
 4. CONDICIONES PARA SU
APLICACIÓN

 Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa

y sus actividades la disminución de los tiempos de
preparación.
 Tomar conciencia sobre la problemática del personal de
trabajo; capacitarlos o entrenarlos para el aumento de
productividad y reducir los costos mediante la reducción en
los tiempos de preparación.
 Hacer un cambio de paradigmas, para terminar con las
creencias acerca de la imposibilidad de disminuir
radicalmente los tiempos de preparación.
 Cambiar la manera de pensar de los directivos y
profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis
y mejora de los procedimientos.
Gestión Estratégica de Operaciones
4. CONDICIONES PARA SU
APLICACIÓN

 Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya

construidos, para pasar a crear sus propios métodos.
 Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de
preparación, cómo de proceso global de la operación
productiva.

Gestión Estratégica de Operaciones

5. OBJETIVOS Y/O BENEFICIOS:

• Crear la posibilidad de producir mediante lotes más

pequeños sin afectar el costo final.
• Disminuir el inventario y la cantidad
• Calidad del producto mejorada
• Reducir tiempos, material, etc.
• Mejorar en el tiempo de entrega del producto

Los principales beneficios que se obtienen mediante la

implementación de la metodología SMED son los siguientes:
 Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo.
 Es posible la reducción del lote de producción.
 Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote.

Gestión Estratégica de Operaciones

El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de SMED
es el del repostaje de los fórmula 1. ¿Cuánto valen los segundos perdidos
en un carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la
gestionen casi 20 personas con el mejor adiestramiento y las mejores
herramientas de trabajo.

Gestión Estratégica de Operaciones

6. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
SMED :
1. Reducción del tiempo de inactividad de los
equipos.
a) Mayor capacidad de producción

Gestión Estratégica de Operaciones

6. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
SMED :
b) Incremento del OEE

2. Reducción del inventario

a) Menor inventario de producto terminado

3. Incrementa la disponibilidad de recursos.

b) El operador se vuelve más productivo
c) Permite concentrar la producción en menos máquinas
d) Incrementa el espacio disponible

Gestión Estratégica de Operaciones

6. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
SMED :
4. Mejora la flexibilidad de la empresa
a) Mejora la respuesta a las necesidades del
mercado
b) Mejora la respuesta a los problemas de
manufactura
c) Mejora el potencial de proveer a “nichos” del
mercado

5. Mejora el control de los procesos

d) Incremento de la confiabilidad del proceso
e) Calidad del producto mejorada
f) Reducción de las tasas de scrap
g) Mejora de la seguridad
Gestión Estratégica de Operaciones
MUCHAS GRACIAS

Dios los bendiga.