Gerencia de Tiempos

GERENCIA DE PROYECTOS
CIP
GERENCIA DE LOS TIEMPOS

DE UN PROYECTO
Presentación
Juan Verástegui M. Ing. Civil - MBA
Jverastegui@cesel.com.pe
Objetivo de la Exposición
Recordar los principios de la Gerencia de Tiempos

de un Proyecto
Dar información de nuevas técnicas y softwares

existentes para la Gerencia de Tiempos de un Proyecto,
actualmente disponibles en el mercado global.
A. PRINCIPIOS SOBRE LA GERENCIA DE LOS
TIEMPOS DE UN PROYECTO
La Gerencia de los Tiempos de un Proyecto incluye los procesos

necesarios para asegurar la conclusión del proyecto en los tiempos
y/o plazos establecidos. Estos procesos son:
Gerencia de Tiempos del
Proyecto
A.1 A.2
Definición de Actividades Ordenación de Actividades
A.3
A.4
Estimación de la Duración
Desarrollo del Programa
de las Actividades
A.6
A.5
Definición de Pesos
Control del Programa
de Actividades
A.7 A.8
Desarrollo de Curvas de Monitoreo del Progreso del
Progreso Proyecto
A.1
Definición de Actividades
Proceso por el cual se identifican las actividades

que se deben desarrollar, para cumplir con el alcance y
con las principales entregas o entregables del proyecto:
Sigue... A.1. Definición de Actividades
DATOS - INPUTS HERRAMIENTAS Y

RESULTADOS-OUTPUTS
TECNICAS
1. E s t r u c t u r a d e d e s c o m -
posición del proyecto
1. Descomposición 1. Lista de actividades
2. Informe del alcance
2. Modelos 2. Sustento de Respaldo
3. Información histórica
4. Restricciones 3. Actualizaciones de la estruc-

tura de descomposición del
5. Supuestos
proyecto
6. Juicio de expertos
A.1.1 Datos (IN PUTS)
1. Estructura de descomposición del proyecto (WBS):
Descomponiendo el Proyecto en sus partes: subproyectos,
áreas, especialidades, partidas, ítems, y definiendo sus
entregables.
2. Informe del alcance: Que contenga, la justificación del

Proyecto, su producto, sus entregables y sus objetivos
3. Juicio de Experto e información histórica: Obtenido de

experiencias previas e históricas de especialistas y de otros
proyectos previos*.
4. Restricciones: Eventos que son fijados desde un inicio y se

consideran restricciones al desarrollo normal del proyecto, ej
Plazo del proyecto.
3. Hipótesis: Factores que para la planificación se consideran

reales o ciertos. Ej la disponibilidad de un recurso.
A.1.2 Herramientas y técnicas
1. Descomposición: Implica subdividir los elementos del

proyecto en sus componentes cada vez más
pequeños para obtener un mejor control de ellos.
2. Modelos: Cuando se utiliza como lista de actividades,

aquella proveniente de un Proyecto similar anterior.
3. Ingeniería Concurrente: Técnica basada en un

análisis de “Constructibilidad”. Considera el uso de
expertos en construcción en la fase de ingeniería,
para ayudar a los diseñadores entre alternativas de
construcción: materiales, técnicas, etc.
A.1.3 Resultado
1. Lista de actividades: Se obtiene una lista de todas las

actividades que se van a desarrollar en el proyecto.
2. Sustento de Respaldo: Respaldo de la lista de

actividades, documentado y detallado.
3. Actualizaciones de la estructura de descomposición del

proyecto : Durante el desarrollo del Proyecto,
generalmente surgen o se identifican actividades
adicionales que deben ser tomadas en cuenta para
reflejar la realidad in situ o para lograr los objetivos del
Proyecto. *
A.2
Ordenación de Actividades
Proceso por el cual, luego de definir las actividades,

se establece la lógica o estrategia para llevar a cabo el
Proyecto, así como proceso por el cual se definen las
relaciones entre las actividades. :
Sigue... A.2. Ordenación de Actividades
HERRAMIENTAS Y
DATOS-INPUTS TECNICAS
RESULTADOS-OUTPUTS
1. Lista de actividades
1. Método del Diagrama de
Precedencias 1. Diagrama en red del
2. Descripción del producto
proyecto
3. Dependencias obligatorias 2. Método del Diagrama de
Flechas
4. Dependencias discrecionales 2. Actualizaciones de la lista
3. M étodos de D iagr amas de actividades
5. Dependencias externas Condicionales
6. Restricciones
4. Redes patrón
7. Supuestos
8. Hitos principales
A.2.1 Datos
1. Lista de actividades. Obtenida como resultado del

proceso de definición de actividades.
2. Dependencias obligatorias: Aquellas que por su

naturaleza no pueden ser obviadas *.
3. Dependencias discrecionales: Definidas por el equipo de

dirección del proyecto *.
4. Dependencias externas: Aquellas impuestas por factores

externos ajenos al Proyecto en sí *.
5. Acontecimientos clave o hitos principales (Milestones):

Constituidos por fechas importantes para el Proyecto*
A.2.3 Resultados
1. Diagrama en red del proyecto: Se obtiene una red

que es la representación de la lógica y de la
interrelación de las actividades del Proyecto.
2. Actualizaciones de la lista de actividades: A raíz de

la preparación del diagrama en red, se puede
detectar y requerir que se definan nuevas
actividades, para lograr relaciones lógicas
correctas*.
Ejemplo de un Diagrama de Redes

A.3
Estimación de la duración de
las Actividades
Proceso por el cual se estima la duración de las

actividades, lo que implica estimar el número de unidades de
tiempo, necesarias para realizar cada actividad del Proyecto.
Sigue... A.3. Estimación de la Duración de las Actividades
DATOS-INPUTS HERRAMIENTAS Y
TECNICAS RESULTADOS -OUTPUTS
1. Lista de actividades
1. Juicio experto 1. Estimación de la duración de
2. Restricciones
las actividades
3. Supuestos
2. Estimación análoga
3. Simulación 2. Bases de estimación

4. Necesidades de recursos
5. C a p a c i d a d e s d e l o s 4. Duraciones obtenidas en 3. Actualizaciones de la lista de

recursos base al análisis de los actividades
recursos
6. Información histórica
5. Contingencias
7. Riesgos
A.3.1 Datos
1. Lista de actividades Como se mencionó anteriormente, la

misma es obtenida como resultado del proceso de
definición de actividades.
2. Necesidades de recursos: Definición del tipo de recursos

que son necesarios y en que cantidad, para estimar la
duración de las actividades del Proyecto *.
3. Capacidades de los recursos: La capacidades de los

recursos, también influye en la duración de las
actividades *.
4. Identificación de Riesgos: Es necesario considerar los

riesgos a los que están expuestos las actividades, pues
pueden tener un impacto significativo en la duración de
las mismas *. Para definir contingencias
1. El “Juicio de expertos”, derivado de experiencias anteriores de

especialistas : Valores Esperados del tiempo de las
actividades).*
2. Estimación análoga, basada en duraciones reales de
experiencias anteriores similares
3. Valores Ponderados derivados de un promedio de valores:
uno optimista (VO), uno pesimista (VP) y un valor esperado
(VE).
4. Modelos/Simulaciones (utilizando modelos random, análisis
como el de Monte Carlo , teorías de probabilidades, etc.).
5. Valores derivados de análisis de recursos y sus rendimientos.
Las duraciones al igual que los costos deben obtenerse en
base a los recursos, cuyos rendimientos se aplican a los
metrados = Estimado de tiempo de cada actividad.
A.3.3 Resultados
1. Estimación de la duración de las actividades: Se debe

lograr obtener estimaciones cuantitativas sobre el
número de unidades de trabajo, que se necesitan para
ejecutar y completar cada una de las actividades.
2. Bases de estimación: Son los supuestos usados para

obtener las duraciones.
3. Actualizaciones de la lista de actividades: Al igual que en

anteriores procesos, al estimar las duración de las
actividades, se puede detectar la necesidad de definir
nuevas actividades que pueden ser divididas o
redefinidas para logra estimar mejor las duraciones.
A.4
Desarrollo del Programa
Proceso por el cual, en base al análisis de la lista

de actividades, su secuencia, su duración y las
necesidades de recursos; se desarrolla el Programa del
Proyecto. Supone la determinación de las fechas de
comienzo y fin de las diferentes actividades y del Proyecto
en general.
Sigue... A.4. Desarrollo del Programa
TECNICAS RESULTADOS-OUTPUTS
1. Diagrama en red del proyecto
1. Análisis matemático
2. Estimación de la duración de 1. Programa del proyecto
las actividades
2. Reducción de plazos
3. Necesidades de recursos 2. Información comple-
3. Simulación mentaria
4. Calendario
5. Restricciones
4. M é t o d o h e u r í s t i c o d e
nivelación de recursos 3. Plan de dirección del
6. Supuestos programa
5. Software para la dirección
7. Adelantos y retrasos de proyectos
4. Actua liz aci ón de las
8. Riesgos necesidades de recursos
6. C o d i f i c a c i ó n d e l a
9. Atributos estructura
A.4.1 Datos para el desarrollo del programa
1. Diagrama en red del proyecto: Obtenida como

resultado del proceso de ordenación de las
actividades
2. Estimación de la duración de las actividades:

Obtenida como resultado del proceso de la estimación
de la duración de las actividades.
3. Necesidades de recursos: Los recursos definidos,

durante el proceso de estimación de duración de las
actividades, sirven para llevar a cabo las diferentes
actividades del proyecto
4. Calendario: Es necesario definir un calendario para el

proyecto: Labores de 5 o 7 días por semana, jornadas
simples o dobles etc., ya que afectará los rendimientos y
avances y por lo tanto el desarrollo del programa.
5. Adelantos y retrasos: Para definir con exactitud la

dependencia entre actividades, puede requerirse
especificar un adelanto o un atraso, (ejemplo, existencia de
un atraso de dos semanas entre el inicio del pedido de una
pieza de un equipo y el inicio de su instalación) *.
6. Riesgos: Es necesario definir los riesgos a los que estará

sujeto el Proyecto y como puede afectar esto al desarrollo
del mismo. Es necesario establecer planes de
contingencias para minimizar estos riesgos y que así el
desarrollo sea afectado en lo mínimo*

1. Análisis matemático: Cálculo teórico para definir el
comienzo y terminación de las actividades del Proyecto sin
tener en cuenta las limitaciones de los recursos *. Las
técnicas más conocidas son:
- Método del Camino Crítico (CPM) (Critical Path Method):

Calcula las fechas más tempranas y más tardías para cada
actividad, basándose en relaciones lógicas y en tiempos más
probables (Valor Esperado) para cada una de ellas. Permite
definir márgenes u holguras para cada actividad, a fin de
determinar aquellas que tienen menor flexibilidad de
programación, llegando a definir aquellas que no tienen
ninguna flexibilidad (márgenes cero), las cuales constituyen la
llamada Ruta Crítica y son las que definen la duración del
Proyecto.*
- Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)

(Program Evaluation and Review Technique):
Al igual que el CPM, utiliza relaciones lógicas, pero a
diferencia con éste, para calcular la duración de las
actividades, utiliza una media ponderada derivada de una
distribución Beta, que considera un valor pesimista (VP), un
valor optimista (VO), así como un valor esperado (VE). Siendo
el Valor de la Media Ponderada MP= (VP+4 VE+VO) / 6.*
2. Simulación: Comprende el cálculo de las duraciones en

base a diversas estimaciones y diferentes supuestos, para
cada actividad. La técnica más común es el análisis de
Monte Carlo.
3. Método heurístico de nivelación de recursos: Cuando se

requieren más recursos de los disponibles, se pueden
aplicar métodos tales como el de nivelar recursos, que
entre otros consiste en "asignar los recursos limitados a
las actividades del camino crítico en primer lugar".
A continuación daremos 2 ejemplos de manejo de recursos
a) Nivelación de Recursos (Resource

Leveling)
Tratando de minimizar distribuciones de recursos no

uniformes mediante su reasignación.
b) Cadena Crítica (Critical Chain)
Basada en la Teoría de las restricciones (TOC Theory of

Constrains del famoso y controvertido Dr. Eliyahu M.
Goldratt- “La Meta”, “Cadena Crítica”, “No fue la suerte” *.
Plantea que siendo algunos recursos limitados, se pueden

originar rutas críticas, “por carencias de recursos” *,
diferente a la que pueda surgir por dependencias y tiempos
(CPM). Esta nueva ruta es denominada la “Cadena Crítica”
(Critical Chain), y puede dar lugar a la posibilidad de que la
criticidad de un proyecto pueda cambiar.
Esta teoría también, propugna el uso de colchones o

amortiguadores de tiempo “buffers”, en las actividades con
restricciones y que deben utilizarse como medio de
minimizar los atrasos *.
A.4.3 Resultados
1. Programa del Proyecto: Comprende al menos definir los
inicios y fines programados para cada actividad. El programa
del Proyecto puede presentarse en uno de los siguientes
formatos:
- Diagramas de barras(Diagramas Gantt).
- Diagramas en Red del Proyecto.
- Diagramas de Hitos.
Todo Proyecto, requiere de un Programa o Plan Maestro
(Master Plan), que permita conocer:
- Las actividades del Proyecto

- La lógica, como se piensa llevar a cabo el Proyecto
- Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto
- El Costo y la duración de las actividades
- Definir los recursos requeridos y asignados para cada
período del Proyecto.
- La existencia de Hitos importantes
Si consideramos que entre los involucrados en el Proyecto

(Stakeholders) tenemos a los Gerentes, Ejecutores , Clientes
etc).
Consideramos que los Gerentes y los Clientes, tienen la
necesidad y la obligación de conocer el Programa o Plan
Maestro del Ejecutor del Proyecto *. Esto se logra en reuniones
al inicio de todo Proyecto (Kickoff Meetings), en las cuales el
Ejecutor debe explicar y sustentar documentadamente el
mismo.*
Como se plasma el desarrollo de un Programa o Plan Maestro:
Se plasma en:
- Un Presupuesto
- Un Diagrama Gantt y
- Un Diagrama de Redes
(incluye Ruta Crítica)
2. Información complementaria: Adicionalmente a los

Diagramas Gantt y Diagramas de Redes, como resultado
del desarrollo del Programa el Ejecutor debe presentar:
-- Histogramas de Uso de Recursos

- Cronogramas de valorizaciones
- Cronogramas y Curvas S de Avances
- Flujo de Caja (Cash Flow )
- Programa de pedidos y entregas.
- Programas alternativos.
- Reservas del programa
- Análisis de riesgo del programa
- Definir como se implementan las comunicaciones
- Definir como se implementan los cambios
Ejemplos de algunos de ellos veremos, más adelante

cuando veamos los principales reportes de los Softwares
de Proyectos.
A.5
Control del Programa
Proceso por el cual se verifica si la ejecución del Proyecto, se

está llevando de acuerdo al programa original y se toman las
medidas correctivas en caso contrario. El control requiere de
la existencia de un Programa original o de base, contra el cual
comparar los resultados reales y de un buen control de los
cambios que se producen durante el desarrollo del Proyecto.*
El control no requiere hacerse sobre todas las actividades, si

tomamos en cuenta el principio de Pareto “El 80% de los
efectos se deben al 20% de las causas”.
Sigue... A.5. Control del Programa
RESULTADOS-OUTPUTS
TECNICAS
1. Programa del Proyecto
1. E v a l u a c i ó n d e l a 1. A c t u a l i z a c i o n e s d e l
2. Reportes de Performance realización del proyecto programa
3. Solicitudes de cambio 2. Planificación adicional 2. Acciones correctoras
4. P l a n d e d i r e c c i ó n d e l 3. Si s t em a de c on tro l de 3 Lecciones aprendidas

programa cambios en el programa
4. Software para la dirección

de proyectos
5. Análisis de desviaciones
A.5.1 Datos
1. Programa del proyecto y su Información Complementaria
2. Reportes de performance: Los cuales presentan los

resultados de la recolección, procesamiento y análisis de
la información recolectada *. Los formatos son la
actualización de los: Diagramas Gantt, Histogramas de
recursos, cronogramas y Curvas “S” de Avance etc.
3. Solicitudes de cambio: Ningún Proyecto, se ejecuta

fielmente de acuerdo a lo programado, generalmente es
necesario implementar cambios para cumplir con sus
objetivos. Los cambios se deben formalizar *.
A.5.2 Herramientas y técnicas para el control del

programa del proyecto
1. Evaluación de la realización o performance del proyecto:

Las siguientes técnicas ayudan a cuantificar la magnitud
de las variaciones y ha decidir si estas necesitan
acciones correctoras.
Control de Avance de Actividades
Análisis de Desviaciones
Análisis de Proyecciones
Análisis de Recursos
Análisis del Valor Ganado

Control de avances de actividades
El avance físico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser

medido.
Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la
ejecución, debe definirse como va a efectuarse esta medición,
mediante :
- Unidades métricas (Valorizaciones).

- Cumplimiento de metas: entrega de documentos, materiales,
equipos, sistemas etc.
- Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.
- Otros parámetros de medida etc.*
Análisis de Desviaciones
Comparación de las metas de costo y tiempo programados, contra
los resultados reales de obra.
La detección de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a
actividades preventivas, correctivas y pueden originar
reprogramaciones.*
Análisis de Recursos
Consiste en comparar las cantidades de recursos programados u

ofrecidos por el Ejecutor del Proyecto (forma parte de su Programa) y
las cantidades de recursos humanos y materiales (equipos) realmente
asignados al Proyecto.
Esta comparación se hace a lo largo del tiempo y viendo cantidades
mensuales y acumuladas. *
Análisis del Valor Ganado

Este análisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor
uso actualmente y permite efectuar las comparaciones entre las
metas del Presupuesto, el avance del trabajo realmente efectuado y
los costos reales del Proyecto. Respecto al tiempo, permite definir el
Indice de performance de programación, usado para fines de
proyecciones.
Análisis de Proyecciones
En base a las metas originales, a los resultados reales que se van
registrando (rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de
tiempo (EAC - Estimate at Completition), se emiten proyecciones.
Permiten implementar actividades preventivas y/o actividades
correctoras, para que las metas se cumplan.*
A.5.3 Resultados
1. Actualizaciones del programa: Se obtienen en base a la
información real de: las fechas de inicio y fin de las
actividades, el avance de las mismas y el uso de los recursos
asignados. Las actualizaciones, deben ser hechas
periódicamente.
Las reprogramaciones son una categoría especial de
actualizaciones del programa, derivadas de cambios en el
alcance del programa o en atrasos significativos*.
2. Acciones correctoras: Actividades ejecutadas, como

consecuencia de detectar desviaciones, para ajustar el
desarrollo del Proyecto a su programa original *.
3. Lecciones aprendidas: Principales eventos del Proyecto:

Errores, éxitos, causas de desviaciones, variaciones, acciones
correctoras etc. deben documentarse para formar la base de
datos histórica del Proyecto, para que sirva de base para otros
proyectos similares a ejecutarse en el futuro.
A.6
B.5
A.5
A.4
Definición de Pesos de Actividades
Proceso por el cual se define la ponderación de las diversas

actividades de un Proyecto. Esta definición se hace en base a
los atributos o características de las actividades evaluadas.
Permite definir como el avance en la ejecución de una
actividad dada, contribuye con el avance de la ejecución de
todo el Proyecto.
Sigue... A.6. Definición de Ponderaciones
1. Estructura de descomposión
del Trabajo
1. Juicio de Expertos
1. Pesos Relativos
2. Atributos de las Actividades
2. Cálculo del Porcentaje
2. Pesos Absolutos
A.6.1 Datos
1. Estructura de descomposición del proyecto (WBS):

Descomposición del Proyecto en sus partes:
subproyectos, áreas, especialidades, partidas, ítems, y
definiendo sus entregables. Las partes componentes son
las que van a ser ponderadas
2. Atributo de las Actividades: Características comunes que

podemos encontrar en las actividades y que nos permite
establecer relaciones entre ellas. Las mismas pueden ser
duraciones, costos, horas hombre, otro tipos de recursos
comunes etc.
1. El “Juicio de expertos”: En base a a su experiencia éstos

pueden definir cuales de los atributos comunes a los
componentes del proyecto, deben ser usados para ponderar
las actividades. Reiterando los mismos pueden ser costos,
duraciones, horas hombre, uso de recursos, % de de
obtención de entregables etc.
2. Cálculo de porcentajes: Basándose en el atributo escogido
se procede a hallar la ponderación de cada componente,
para lo cual se suman los atributos comunes y se halla el %
de participación o de ponderación de cada componente con
respecto al total del Proyecto.
A.6.3 Resultados
1. Pesos Relativos: Atribución de pesos a cada uno de los

componentes del WBS y representa la contribución o
peso de cada uno de los componentes con respecto al
peso total del Proyecto.
2. Pesos Absolutos: Se calculan multiplicando los pesos

relativos a la cantidad de producción de cada uno de los
componentes (estimada en consumo de costos ,
duraciones, horas hombre, % de avances etc.) y
representan la contribución en productividad de cada
actividad con respecto a la productividad de todo el
proyecto. En el medio se usa mucho los avances
normales, los que luego de afectados por los pesos
relativos se convierten en avances ponderados*.
Peso Relativo Productividad Pesos Absolutos
A.7
Desarrollo de curvas de Progreso
B.5
A.5
A.4
Proceso por el cual implementan curvas de progreso:

Inicialmente curvas de progreso programadas en función a una
base de progreso programado de costos o avances .
Luego durante el desarrollo del Proyecto, se elaboran las curvas
de progreso reales de costos o avances.
Sigue... A.7. Desarrollo de curvas de progreso
1. Pesos Relativos
1. Análisis matemático
2. Pesos Absolutos 1. Curvas de Progreso
3. Conograma del Proyecto 2. Software para la dirección
de proyectos 2. Plan para gerenciar curvas
4. C u r v a s s t a n d a r e s d e
distribución de los Pesos.
de progreso
A.7.1 Datos
1. Pesos relativos y Pesos absolutos: Visto en lámina

anterior.
2. Cronograma del Proyecto: El mismo permite conocer el

inicio y fin de cada actividad y por lo tanto distribuir los
avances programados o reales a lo largo del período de
duración de las mismas.
3. Curvas estándares de distribución de los pesos: La

distribución de los pesos de cada componente a lo largo
del tiempo, depende de los atributos de cada actividad,
por ejemplo en casos de estudios se puede estimara una
distribución lineal, en casos de obras se considera una
distribución normal, dependiendo del tipo de actividades
de los proyectos pueden considerarse otras
distribuciones como la distribución beta o exponencial
etc.
1. Análisis Matemático: Es usado para calcular la distribución de

pesos a lo largo de todo el proyecto. Cada actividad tiene sus
propio peso y puede tener su curva estándar de distribución a
lo largo del tiempo. El análisis permite computar los pesos
completados por cada actividad por cada período y por
acumulación con el de otras actividades computar el peso
completado para todo el proyecto en ese período. Luego
repitiendo el proceso para cada período obtendremos la curva
de progreso (sea programada o real) de todo el proyecto. En el
medio es común atribuir un comportamiento de distribución
lineal o normal para todas las actividades del proyecto.
2. Softwares de Gerencia de Proyectos: Permiten automatizar el
análisis matemático mencionado en párrafo anterior, entre los
más conocidos tenemos al MS Project y el Primavera P3, los
cuales permiten asignar recursos a través de diferentes curvas
de distribución a las actividades de un proyecto
Sigue... A.7. Desarrollo de curvas de
progreso
A.7.3 Resultados
1. Curvas de progreso: Son la representación gráfica del

avance del proyecto y se pueden elaborar para:
- Periodos acumulados
- Con base de tiempos más tempranos o más
tardíos.
Curvas totales o parciales, si es que se
presentan curvas de todo el proyecto, o tan sólo
de alguna de sus partes o especialidades,
responsables o componentes.
2. Plan para gerenciar curvas de progreso: Este plan debe

describir como se ha de monitorear el progreso del
proyecto así como sus cambios. Como se mencionó este
monitoreo se hace mediante la apreciación y
comparación de las curvas S de avance programado vs
las curvas S de avance real. El Plan incluye las medidas
que han de adoptarse en caso de desviaciones.
A.8
A.4Monitoreo del Progreso del Proyecto
B.5
A.5
Proceso por el cual se comparan las curvas S de avance

programado vs las curvas S de avance real
La comparación entre ambas curvas permite detectar desviaciones y

por lo tanto la toma de acciones correctivas
Existen softwares que adicionalmente permiten proyectar curvas de

avances y por lo tanto permiten tomar acciones preventivas
Sigue... A.8. Monitoreo del Progreso
1. Curvas de progreso
1. Herramientas y técnicas
2. Resutados del trabajo
para el desarrollo de
1. Progreso Actual
3. Monitoreo del cronograma curvas de progreso
del proyecto. 2. Curvas de monitoreo del
2. Criterios de medida del progreso
Progreso
3. Análisis de la curva del 3. A c t u a l i z a c i ó n d e l

progreso cronograma
4. Acciones Corecctivas
4. Lecciones aprendidas
A.8.1 Datos
1. Curvas de progreso programadas: Son usadas como

base de comparación del avance real.
2. Resultados del trabajo: Es la cantidad de trabajo

ejecutada hasta el momento, en que se lleva a cabo la
comparación entre curvas, es decir hasta el momento
cuando se emite el Reporte de progreso. Los mismos
deben implementarse en base periódica a lo largo del
desarrollo del proyecto *.
3. Monitoreo del cronograma del proyecto: Las fechas

reales de inicio y de culminación de las actividades, así
como la cantidad de trabajo efectuada en cada actividad,
constituye la base para el cálculo del progreso actual, de
las diferentes actividades y de todo el proyecto*.

1. Herramientas y Técnicas: Vistas en párrafos anteriores: análisis
matemático y los softwares de proyecto*
2. Criterios de medida del progreso: Son métodos para expresar cuanto
progreso es obtenido por cada actividad,entre otros:
-0%-100% el peso de la actividad se incorpora en los cálculos de
progreso sólo cuando la actividad se ha concluído
-20% - 80% etc, cuando se concede algún avance al inicio de la
actividad por ej 20%, luego a lo largo del proyecto se van obteniendo %
de avance preestablecidos contra el cumplimiento de hitos o
cumplimiento de entregables, ej: 20%, 50%-70%-100%*
3. Análisis de la curva de progreso: Este análisis implica como hemos
dicho anteriormente: efectuar comparaciones entre curvas S de avance
programado vs curvas S de avance real, efectuar análisis de
desviaciones, y de proyecciones si fuera factible y tomar las medidas
de corrección o prevención que fueran necesarias. En nuestro medio
los % de desviación negativos se pactan en los contratos al inicio de
los proyectos.
A.8.3 Resultados
1. Progreso actual: Es la suma de los pesos absolutos o
avances ponderados, basados en algún criterio de
medida de progreso establecido. Se expresa el progreso
obtenido en el período de análisis o el obtenido en forma
acumulativa hasta el presente período de análisis.
2. Curvas de monitoreo del progreso: Son la

representación gráfica del progreso real obtenido vs. el
progreso programado. Vienen constituidas por las curvas
S de avance programado y las curvas S de avance real.
3. Actualización del cronograma: Estas devienen por la

observación de que las metas de progreso no son
alcanzadas consistentemente a lo largo del desarrollo del
proyecto, es decir que los límites de desviación
establecidos originalmente son superados. Esto implica
actualizar el cronograma de trabajo, para poder tener una
nueva base de comparación.
4. Acciones correctivas: son aquellas que se toman para

ajustar la performance actual con respecto al plan
original. Entre las principales tenemos: mayor asignación
de recursos o mayores horarios de trabajo, mayor
asignación de equipos, mejoras en las técnicas de diseño
o construcción, uso de equipos de mayor productividad,
de última generación etc..
2. Lecciones aprendidas: Documentación permanente de

las causas de desviaciones, razones detrás de las
acciones correctivas, principales problemas afrontados a
lo largo del proyecto, principales medidas tomadas para
contrarrestarlas, principales recomendaciones etc. La
recopilación de esta data al final del proyecto es una
buena práctica que debe servir como base para la
planificación y para la ejecución de futuros proyectos
similares
Monitoreo del progreso: Determinación de avances, desviaciones ,

proyecciones etc.
Monitoreo del progreso: Comparaciones entre curvas S de avance

programado vs curvas S de avance real
FIN PARTE
TEORICA
INTERMEDIO
B.-
PRINCIPALES SOFTWARES EXIS-
TENTES EN EL MERCADO ACTUAL
Los softwares de Control son herramientas que permiten dar a
conocer el Programa y sus diversos componentes en forma
tabular y/o gráfica, que sirven de medio de comunicación y como
herramienta para la toma de decisiones.
Permiten llevar a cabo los análisis de seguimiento y controles

antes señalados.
Entre los más conocidos tenemos:

PRIMAVERA P3, MS PROJECT, S 10, KIDASA, HTPM, PLAN VIEW,
ARTEMIS, PS8 etc.
DATOS ADICIONALES SOBRE SOFTWARES DE CONTROL
Existen varios softwares, la mayoria de ellos hace comparaciones
entre metas programadas vs. metas reales. Entre los más
conocidos tenemos:PRIMAVERA P3, MS PROJECT, ARTEMIS, S10,
KIDASA, HTPM, PLAN VIEW,, TIME CONTROL, RIGHT PEOPLE -
RIGHT TIME etc.
Los más conocidos son el MS Project y el Primavera P3 Project

Planner, sus principales diferencias son:
El Primavera es uno de los pioneros, enfocado a Mega Proyectos, y

proyectos múltiples, efectúa análisis de recursos, proyecciones, y
tiene una gran versatilidad de organización, filtrados y
presentaciones. El segundo MS-Project, es quizá el más usado por
ser parte de la masificación de los productos Microsoft, en sus
ultimas versiones efectúa análisis de recursos, e implementa
algunos gráficos.
El Primavera no solo hace comparaciones, va más allá también
efectúa proyecciones.
El P3 permite graficar automáticamente los avances programados y

reales, mediante curvas e histogramas, el MS Project no las gráfica
automáticamente, las mismas pueden obtenerse, a través de Excel.
El P3 y últimamente el MS Project controlan recursos y permiten su

nivelación.
Ambos permiten efectuar Análisis del Valor Ganado. Primavera a

través de su producto “Ra” y el Ms Project a partir de su versión
2,000.
Ambos permiten efectuar Análisis de Riesgo. Primavera a través de

su producto “Monte Carlo” y el Ms Project con la ayuda de
softwares auxiliares como el “Risk Plus”.
Actualmente el MS Project, busca disminuir la brecha con el
Primavera y adicionalmente a sus anteriores opciones, presenta 2
productos:
MS Project Estándar 2002

Dirigido a negocios individuales o gerentes de proyecto, presenta
una guia de ayuda iteractiva, avisos automáticos de alertas ,
gráficos de recursos, integración completa con Excel y Outlook,
interface con Office XP.
Enterprise Project Management

Dirigido a corporaciones y grandes negocios, solución en base
WEB que permite su uso grupal, integrado y en tiempo real, base
de datos centralizada, asignación de recursos por sus capacidades,
análisis de modelos y diversos escenarios, provisión de plantillas
de uso corporativo.
La corporación PRIMAVERA, tienen varios softwares subsidiarios, o
productos, entre otros mencionamos a :
SURETRAK: Versión simplificada de Primavera y compatible en

precios con el MS Project. Trabaja hasta con 10,000 actividades en
lugar de las 100,000 del P3 Project Planner.
EXPEDITION: Enfocado al tema de administración y control de

contratos y documentos contractuales.
MONTE CARLO: Enfocado al tema de control de Proyectos,

considerando el tema de probabilidades y Análisis de Riesgo.
RA: Es un “software servidor de automatización” que utilizando el

OLE, permite integrar la potencia de P3 con bases de datos, que
soportan diversas aplicaciones de negocios, enfocadas a
manufactura, costos e información gerencial, permite llevar a cabo
análisis “What If” , que sucede si pasa tal o cual probabilidad,
Análisis de Valor Ganado “Earned Value Analysis”, etc.
PEAK: Que se constituye en una interfase con aplicaciones
ORACLE y con sistemas ERP como el famoso SAP, para usos de
planeamiento financiero,uso de recursos, análisis de logística,
análisis Just in Time, compra y control de inventarios, procesos
de manufactura, facturación, etc
Team Play y Primavera Enterprise:

Softwares en base WEB, que ofrecen plataformas para aplicación
gerencial dentro de una Empresa, uniendo a todos los
componente de la misma, posibilitando data, comunicación y
reportes de planificación y control de: finanzas, contabilidad,
personal y su reclutamiento, logística etc. ofrecen integración de
procesos en tiempo real. Sistemas que pueden ser integrados con
soluciones tipo ERP “Enterprice Resource Planning” (SAP,
People Soft, Jd Ewards’, Timberline,etc).
Entre las opciones que nos brindan otros softwares tenemos:
S10: Es el software nacional,con mayor presencia en el mercado,

Inicialmente sólo se dedicaba a análisis de precios unitarios y
presupuestos, luego exportó archivos a EXCEL y MS Project.
En su última versión multiusuaria el S10 Corporativa vers 2,000,

aborda el tema de gerencia de proyectos: planificación y control
de costos, tiempos, personal, consumo de materiales, ordenes
de trabajo, nivelación de recursos, etc. Permite la obtención de
rendimientos reales que pueden servir como dato para próximos
proyectos.
Actualmente se publicita en alianza con Microsoft.

ARTEMIS, vía VIEW POINT: Otro software dirigido a grandes
proyectos.
Presenta su solución en base WEB.
Permite: planeamiento, presupuestación, monitoreo y

comunicaciones de los datos del proyecto y de los recursos a
todo nivel dentro de la organización.
Permite programación, su actualización y reportes de avance.

Control y manejo de recursos.
Hojas semanales y automáticas sobre el progreso del proyecto.
Comunicaciones en tiempo real entre los involucrados.
Gerencia y análisis de riesgos.
Hojas de monitoreo y aprobación
Multiples reportes ejecutivos.
Integración con el Ms Project.
C. CASO (DPC) DISEÑO, ADQUISICIONES,CONSTRUCCION Y
MONTAJE SE PRINCIPAL 220/23 kV EN ANTAMINA
Proyecto: Diseño, Suministro y Construcción de Subestación
Principal de 220/23 kV, para el Proyecto Antamina (DPC)
Cliente:Cia Minera Antamina
Gerentes de Proyecto: Betchel - Cosapi
Ejecutores:Consorcio CESEL - IMSA
Monto: USD 3’000,000
Plazo 207 días
Inicio plazo: 07/06/99
Fin plazo: 31/12/99

Alcance
Ing de Detalle
Adquisición de Equipos
Obras para construir e instalar, entre otros lo siguiente:
- 2 Transformadores de Potencia de 245/23 kV

- 5 Transformadores de Tensión
- 6 Seccionadores 245 kV
- 5 Disyuntores 245 kV
- 12 Pararrayos
- Celdas
- Aisladores
- Tableros
- Banco de Baterias
- Sistema de Ventilación y contra incendio
- Patio de Llaves
- Edificio de celdas, tableros y control
DEFINICION DE ACTIVIDADES
Coordinación entre los diferentes especialistas: Ings Civiles,
Electromecánicos, tanto diseñadores como contratistas, Especialistas en
Geología y Topografía, especialistas en adquisición de equipamiento, en
control de Proyectos etc, para definir el Programa del Proyecto, en
función al alcance definido en el Contrato.*
Se estableció el WBS del Proyecto, definiendo sus principales

componentes:
-1er Nivel de descomposición: Ingeniería, Adquisición de Suministros,
Obras Civiles, Obras Electromecánicas, Actividades de Pruebas y Puesta
en marcha.
-2do Nivel de descomposición: Estudios geológicos, diseños de

estructuras, diseños eléctricos; adquisición de equipos, adquisición de
materiales y accesorios eléctricos y para obras civiles, transporte de
equipos y materiales, construcción de canaletas, de patio de llaves, de
bases de equipos, construcción del edificio de celdas y tableros,
instalación de soportes, montaje de pórticos, montaje y cableado de
equipos, pruebas de equipos, puesta en marcha.
-3er nivel, diversas partidas, dentro de cada una de las actividades antes
mencionadas y así sucesivamente.
ORDENACION DE ACTIVIDADES
En base a la lista de actividades definidas en numeral anterior, se
definieron las actividades que podían y no podían hacerse en paralelo,
aquellas con dependencia externa: como son el suministro de equipos a
cargo de terceros (proveedores),
Para la ordenación de las actividades se decidió utilizar el software de

control de proyectos “Primavera P3 Project Planner”, que utiliza la
técnica del diagrama de precedencias.
Dicho programa nos permitió obtener los diagramas de red del Proyecto.
ESTIMACION DE DURACION DE ACTIVIDADES
Para la estimación de la duración de las diversas actividades, la
misma se hizo en base al análisis de los rendimientos de los
diversos recursos humanos y materiales (equipos). Tomando
en cuenta esta información y los plazos requeridos por el
Cliente, se definió el número de cuadrillas de personal.
Para aquellas actividades en las cuales no se tenía información

suficiente, como montaje de los transformadores de potencia,
actividades de pruebas y puesta en marcha, se utilizó el criterio
de expertos, que definieron, tiempos probables, en base a
estimados pesimistas, probables y optimistas.
Para el caso de provisión de suministros, se tomó en cuenta

los plazos ofertados por los proveedores, adicionandoles un
factor de contingencia.
DESARROLLO DEL PROGRAMA
Para el desarrollo del Programa, cabe mencionar que para esta caso
por requerimientos contractuales se requeria:
Tener a tiempo completo, especialistas en control de proyectos *.
Participar en reuniones iniciales en las que:

- Se tenía que demostrar que se conocia de técnicas, procedimientos y
lenguaje de Gerenciamiento de Proyectos, así como del uso de
softwares de control de proyectos.
- Se sustentaba el plan de trabajo, sustento de la duración de las
actividades y de la cantidad de recursos humanos y materiales
(equipos) que se iban a utilizar para poder cumplir con el programa en
los plazos previstos.
- Se daba a conocer la lista de reportes que se tenía que presentar y su
perioricidad.
Permanente actualización del programa de trabajo, de acuerdo a los

avances reales de la obra, para su revisión y aprobación.
Su no presentación podía, de acuerdo a contrato, detener los pagos

por avances*.
Para el desarrollo del Programa, en base al listado de actividades, su
ordenación ó secuencia y la duración de las actividades, se obtuvo el
programa de trabajo, utilizando el software Primavera P3 Project
Planner, que utiliza el método del camino crítico (CPM) como
herramienta de cálculo.
Se obtuvo como resultado:
-El Diagramas Gantt del Proyecto.
-Diagrama de Ruta crítica del Proyecto.
-Las fechas mas tempranas y mas tardías de las actividades.
-Los histogramas de uso de recursos.
-También se obtuvo la “Curva S” de avance Programado, etc.

CONTROL DEL PROGRAMA
“ No se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar
lo que no se mide, no se puede medir lo que no se define ni se
registra”.
No basta registrar datos en campo, para efectos de control, hay que

comparar dichos registros contra la base programada.
Luego, en base a los Cronogramas e Histogramas “Programados” o

“línea de base”, definidos en el proceso anterior: se actualizaron los
mismos periodicamente, para fines de control del programa.
Las actualizaciones se hicieron para verificar los avances o uso de

recursos o para
Reprogramar el programa, por cambios en el alcance de las tareas o

por las condiciones in-situ.
Para la actualización antes mencionada fue necesario recopilar:
Información diaria de uso de recursos: humanos y materiales

(equipos).
Información de cantidades de trabajo realmente ejecutado, en base

semanal.
Procesamiento, quincenal o mensual, de información para hallar

registros comparativos sobre:
-Avances reales vs Avances programados, así como
-Histogramas de uso de recursos reales vs uso de recursos

programados.
Estas comparaciones, permitieron, en caso de detectarse

desviaciones, tomar las medidas correctivas pertinentes.
D. CONCLUSIONES O LECCIONES APRENDIDAS
1.1 Los programas que se desarrollan, muchas veces

son hechos únicamente para cumplir con
requerimientos del Contrato, no para el Control real
de los trabajos.
1.2 Se aprecia, que una es la lógica del trabajo en el

papel y otra la que se aprecia en la realidad in-situ.
1.3 Al confeccionar sus cronogramas, algunos

Ejecutores los hacen sin que los mismos guarden una
correlación necesaria con los recursos así como con
los metrados y los rendimientos unitarios del
presupuesto.
1.4 El costo y tiempo del proyecto, son parámetros
indivisibles que no deben apreciarse individualmente.
Algunas veces, se piensa que no existe una
correspondencia entre ambas, la que se manifiesta
cuando algunos ejecutores presentan sus presupuestos
y sus cronogramas.
1.5 Los trabajos, suelen empezarse más tarde que más
temprano , hecho conocido como “El síndrome del
Estudiante”, pues éste generalmente estudia a último
momento para los exámenes.
1.6 Si un trabajo es culminado antes de tiempo, hay la

tendencia incorrecta a continuarlo, sea puliéndolo o
mejorandolo más allá de los requerimientos.
1.7 Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los

requerimientos de los Clientes, las salidas o OUT
PUTS son los Productos: Bienes o Servicios
necesarios para la implementación del Proyecto o
para satisfacer las necesidades del Cliente; son los
llamados “Entregables”
1.8 La ruta crítica predice la fecha final, solo si todo va de
acuerdo a lo programado.
1.9 Un proyecto difícilmente sigue el curso planeado,
por lo que las reprogramaciones son hechos reales
y necesarios, para culminar un Proyecto.
1.10 Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar

Softwares de Control. Sin embargo, no es
comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes
no utilicen estas herramientas que les deben servir
de apoyo, para que tengan más probabilidades de
éxito en su gestión*.
1.11 Una idea común, es considerar que el uso de un cierto
Software de Control de Proyectos, asegura el éxito del
mismo, esto no es cierto. El que dirige un Proyecto es
la persona, no la herramienta.
1.12 Un buen Software es un facilitador, una herramienta

que permite incrementar las probabilidades de éxito en
la ejecución de procesos (en este caso de Gerenciar
Proyectos).
1.13 Lo que hace la diferencia entre unos Gerentes y otros,
es la forma como usan los Softwares para planificar,
controlar y liderar sus Proyectos.
1.14 Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecución de

Proyectos, deben conocer las técnicas y herramientas que
la tecnología y el mercado actual les ofrecen, para
ayudarlos en la ejecución de un Proyecto
1.15 Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecución de

Proyectos, deben familiarizarse con el
lenguaje y terminología de los Proyectos y con
la interpretación de los reportes que se obtienen de
los diversos Softwares de Control de Proyectos*.
1.16 Adicionalmente a los Ejecutores y Gerentes de un
Proyecto, los Clientes también deben conocer y entender
los reportes emitidos por los Softwares de Control de
Proyectos.
1.17 Los Gerentes de Proyecto, deben estar viendo siempre el
saldo del trabajo faltante el EAC Estimate al
Completition, así se cambia la atención hacia “el
trabajo ya efectuado” por “ la atención en los
trabajos pendientes”.
1.18 Una data estadística con los resultados reales de los
Proyectos Ejecutados, permitirá planificar mejor futuros
proyectos: Los Softwares de Control pueden registrar y
almacenar dicha data.
1.19 Los Softwares para emitir reportes oportunos y útiles,
deben recibir la información real de campo, también en
forma oportuna
1.20 Los especialistas dedicados a la Gerencia y/o Ejecución
de Proyectos, no deben ser puramente técnicos, deben
actualizarse, en el campo administrativo gerencial,
mediante: cursos específicos, acceso a Internet, lectura
de revistas especializadas, suscripción e incorporación a
la red global de contactos de instituciones u
organizaciones globales tales como: PMI, CMAA, AMA,
etc.
FIN

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GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE LOS TIEMPOS

Recordar los principios de la Gerencia de Tiempos

Dar información de nuevas técnicas y softwares

La Gerencia de los Tiempos de un Proyecto incluye los procesos

Proceso por el cual se identifican las actividades

DATOS - INPUTS HERRAMIENTAS Y

4. Restricciones 3. Actualizaciones de la estruc-

2. Informe del alcance: Que contenga, la justificación del

3. Juicio de Experto e información histórica: Obtenido de

4. Restricciones: Eventos que son fijados desde un inicio y se

3. Hipótesis: Factores que para la planificación se consideran

A.1.2 Herramientas y técnicas

1. Descomposición: Implica subdividir los elementos del

2. Modelos: Cuando se utiliza como lista de actividades,

3. Ingeniería Concurrente: Técnica basada en un

1. Lista de actividades: Se obtiene una lista de todas las

2. Sustento de Respaldo: Respaldo de la lista de

3. Actualizaciones de la estructura de descomposición del

Proceso por el cual, luego de definir las actividades,

1. Lista de actividades. Obtenida como resultado del

2. Dependencias obligatorias: Aquellas que por su

3. Dependencias discrecionales: Definidas por el equipo de

4. Dependencias externas: Aquellas impuestas por factores

5. Acontecimientos clave o hitos principales (Milestones):

1. Diagrama en red del proyecto: Se obtiene una red

2. Actualizaciones de la lista de actividades: A raíz de

Ejemplo de un Diagrama de Redes

Proceso por el cual se estima la duración de las

3. Simulación 2. Bases de estimación

5. C a p a c i d a d e s d e l o s 4. Duraciones obtenidas en 3. Actualizaciones de la lista de

1. Lista de actividades Como se mencionó anteriormente, la

2. Necesidades de recursos: Definición del tipo de recursos

3. Capacidades de los recursos: La capacidades de los

4. Identificación de Riesgos: Es necesario considerar los

A.3.2 Herramientas y técnicas

1. El “Juicio de expertos”, derivado de experiencias anteriores de

1. Estimación de la duración de las actividades: Se debe

2. Bases de estimación: Son los supuestos usados para

3. Actualizaciones de la lista de actividades: Al igual que en

Proceso por el cual, en base al análisis de la lista

A.4.1 Datos para el desarrollo del programa

1. Diagrama en red del proyecto: Obtenida como

2. Estimación de la duración de las actividades:

3. Necesidades de recursos: Los recursos definidos,

4. Calendario: Es necesario definir un calendario para el

5. Adelantos y retrasos: Para definir con exactitud la

6. Riesgos: Es necesario definir los riesgos a los que estará

A.4.2 Herramientas y técnicas

- Método del Camino Crítico (CPM) (Critical Path Method):

- Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)

2. Simulación: Comprende el cálculo de las duraciones en

3. Método heurístico de nivelación de recursos: Cuando se

A continuación daremos 2 ejemplos de manejo de recursos

a) Nivelación de Recursos (Resource

Tratando de minimizar distribuciones de recursos no

Basada en la Teoría de las restricciones (TOC Theory of

Plantea que siendo algunos recursos limitados, se pueden

Esta teoría también, propugna el uso de colchones o

- Las actividades del Proyecto

Si consideramos que entre los involucrados en el Proyecto

2. Información complementaria: Adicionalmente a los

-- Histogramas de Uso de Recursos

Ejemplos de algunos de ellos veremos, más adelante