MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO

1.- Modelo Situacional – Contingente

Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones
concretas y problemas específicos .
La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero
eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un
Pronóstico y consecuente planeación de intervención .
La base de este método es el concepto de investigación - acción
( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)
Este método consta de tras procesos:
•I recopilación de datos
•II retroinformación de los datos obtenidos
•III planeación de acciones basadas en dichos datos

Retroinformación es distinto a retroalimentación

En resumen consta de 6 etapas:
1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura
Y orientación iniciales ante la situación
2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y
En sus relaciones de frontera sistémica
3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada,
al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo
4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,
por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del
sistema – objetivo
5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación
de acciones.
Es al mismo tiempo un método de :
Investigación
Aprendizaje
Solución de problemas
Cambio planeado y DO
1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.

2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor

4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)

5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas

6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y

Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones

7.- Acción

8.-Recopilación de datos después de la acción

9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores ) y el consultor.

11.- Nueva acción

12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción

13.-Re-diagnóstico de la situación

14.- Y así sucesivamente

Diagrama de Shepard :

Acción Acción
objetivo paso 1 paso 1

Investigación Planeación
Planeación
de hechos
 Contacto
Modelo de Faria Mello
Contrato De DO.

Entrada

Recolección de datos

Diagnóstico

Planeación de intervenciones

acción Institucionalización
del cambio planeado
Acompañamiento y
evaluación
Modelo de Cambio de Kurt Lewin

Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de u sistema estable.
Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :
Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambio
Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio

Fases del plan para llevar a cabo el cambio

1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de
comportamiento.
2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de
la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos ,lo cual significa
desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas
y actitudes.
3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo
de mecanismos como la cultura ,las normas, las
políticas y la estructura organizacionales.

Condiciones para lograr estas etapas, si:

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
Modelo de la raíz cuadrada ( d)
recongelamiento

(a)
descongelamiento

(c)
Cambio en sí
(b)
.cambio
 Modelo de Burke y Litwin
 Plantea el modelo del desempeño individual
y de la organización.
 Identifica las variables involucradas en la
creación del cambio: de primer orden y de
segundo orden al primero lo denomina
transaccional y al segundo
transformacional
Las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales ,la estructura y los
sistemas , producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la
organización. Es un cambio evolutivo yde adaptación , se cambian las
carcaterísticas de la organización , pero su naturaleza fundamental es la misma.
Prácticas
gerenciales Sistemas
Estructura (políticas y
procedimientos)

Clima laboral
de la unidad de
trabajo

motivación
Requerimientos Necesidades y
de la tarea y valores
capacidades y individuales
habilidades
individuales
Desempeño
individual y
de la organización
Buke y Litwin señalan que las intervenciones dirigidas hacia el
liderazgo ,la misión y la estrategia ,y la cultura de la organización ,
producen un cambio transformacional o fundamental en la cultura
de las organizaciones .

Ambiente externo

Liderazgo
Misión y Cultura de la
estrategia organización

Desempeño
individual
y de la organización
Comparación de tres modelos de cambio.

Características Lewin Planeación IRA

Descriptivo de fases de cambio X X X

Cada fase de cambio es precedida

De una fase prliminar X X X
descongel. Diagnóstico Planeación de la
acción

A cada fase de cambio le sucede

Un estado terminal recongel. Evaluación Evaluación

Se enfoca la proceso general

O cambio planeado X __ __

Se enfoca a las actividades

Específicas de DO __ X X
Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)

Características Lewin Planeación IRA

Descripción de un proceso de
Cambio planeado __ X X

Enfatizan la aplicación del

Conocimiento de la ciencia del
Comportamiento __ X X

Involucran el uso de grupos __ X X

Reconoce la interacción entre

un consultor y una organización __ X X

Enfatizan en la realización de
intervenciones. __ X X

Enfatiza en la solución de
futuros problemas __ __ X
Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)

Características Lewin Planeación IRA

Son modelos cíclicos X X X

Conducen a la exploración
Constante X X X
Fases previas al inicio del DO:
Contacto y contrato

Contactos:

•Identificación del cliente

•Explorar su disposición para el cambio
•Definir el supuesto
•Historia del supuesto
•Por qué fracasó
•Detección de actitudes
Contratos :

•Proyecto a realizar – magnitud , alcance

•Roles
•Tiempo de entrega
•Modelo a utilizar para la recopilación de información
•Forma de entrega y presentación
•Costo
•Proceso con todos sus pasos
•Contrato recontratable
•Quienes deben participar en la presentación del proyecto
•Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo
•No se darán nombres de los informadores : solo información
•Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso
•Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que
•La fuente de información no distorsione los datos
Importante : ser muy claros en la relación costo - beneficio
Diagnóstico y DO:
Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la
organización , es necesario en primer lugar conocer la situación
por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de
Los cambios propuestos.

El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus

problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es
denominado diagnóstico organizacional.

Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticar

evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.
Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un
proceso de DO los siguientes:

*Proceso de crecimiento natural de una organización

*Proceso natural de deterioro de la organización
*Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y
productividad.
*Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo
a cambios de importancia
*El aumento de la complejidad del entorno
*La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar
,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le
permitan mantenerse su identidad vigente
*La organización desea mejorar su clima y motivación del personal
*Fusión de la organización con otra.
Herramientas de apoyo para el diagnóstico

1.-Herramientas conceptuales
2.-Técnicas y procesos de medición
3.tecnologías de cambio.

Instrumentos para la recopilación de información:

•Cuestionarios
•Entrevistas
•Observación
•Información documental

Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un

proceso:
 Planeación
Planeación
para para la
la recolección
recolección de datos
de datos entre Recolección de Análisis de
entre consultor
consultor y alta
y alta la la
dirección
dirección información información

Retroalimentación
de los datos Seguimiento
 Cuestionarios:

Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y

cuantificables.

Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar

el objetivo que persigue el diagnóstico.

Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complemen

tada y verificada por otro instrumento.

Se justifica:
Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento
Gran dispersión de la información
Gran variedad de fuentes
Beneficios

• Económicos para recopilar información de una población grande

•Son fácilmente cuantificables
•Son valiosos para la autoconfrontación
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una
inversión redituable
•Existe una amplia aceptación de este método
•Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos

Limitaciones

•Producen respuestas encasilladas.

•Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan
mecánicamente
•Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica
•El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el
encuestado.
Entrevistas
Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos
positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas
individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos
personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que
existe en sus mente sobre la vida en la organización .

Beneficios
•Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades
de la organización.
•Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula
concientemente.
•Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la
organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.
•Permite captar información que un cuestionario no lo permite
Limitaciones

•Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas)

•Al recoger mucha información personal podría inducir a que
el entrevistado se cierre .
•Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a
perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la
Aplicación de una entrevista grupal.

Sugerencias operativas

•Normalmente se promete al entrevistado que la información será

anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador.
•La información puede presentarse en forma literal o temáticamente
según sea el efecto que se busca .
•También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.
•Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente
u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas
previamente.
•La entrevista puede hacer individual o en grupo .

Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa

•Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con

el entrevistado.
•Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello
constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.
•Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita la
Privacidad.
•Sea empático con el entrevistado
•Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre
•Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la
entrevista )
•Converse clara y abiertamente
•Sondee el clima organizacional
•No se deje influir por la primera impresión
•Mire directamente a la cara al entrevistado
•Mantenga una postura relajada
•Utilice refuerzos no verbales

Observación
Sirve para corroborar la información recopilada.

Beneficios
•No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se requiera
• Proporciona información del comportamiento real ya que no se
circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.
Limitaciones

•El observador puede sesgar la información

•La observación puede haberse realizado de un evento aislado.
•La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse
observada cambia su comportamiento.
•Es difícil interpretar la información recopilada
•La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere
observar
•Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño.
•Es costoso
Información documental

Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de

emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse
información de una manera rápida sobre datos estadísticos ,
organigramas,cuadros de procesos.

Ventajas

•Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos.

•Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se
duplica la información existente en la empresa
•Es fácilmente cuantificable.
Limitaciones

•Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea

obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente.
•Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de
consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes
para el objetivo del estudio .
•Por otra parte si la persona que debe controlar la información de
archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes
para la elaboración del diagnóstico ,
Análisis y retroalimentación de la información

Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la

información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:

I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de

los datos es muy dificultosa
Entre las herramientas que utiliza están
•Análisis de contenido
•Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin
•Diagramas

II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que

puede ser medido y ponderado.
Las herramientas de mayor utilización son:
•Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia.
•Coeficiente de correlación.
1.1 Análisis de contenido

Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías

significativas o relevantes.
Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas
respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que
entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con
respecto a algún tema determinado.

1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt Lewin

Representa 2 tipos de fuerzas
•Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de
salud de la organización
•Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan
síntomas de enfermedad
1.3 Diagramas
Son útiles para representar comportamientos organizacionales ,
especialmente cuando se trata de información recogida a través de
observación y ayuda a la comprensión de ella

2. Herramientas cuantitativas
•Media
•Desviaciones est´nadr
•Distribuciones de frecuencias
•Histogramas
Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso
datos cuantitativos obtenidos en la investigación .
Proceso de Investigación , labor del consultor de DO

Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de

un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo.
Investigación científica : Es la búsqueda orientada , mediante
un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos
acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad
Observación :
Es la pieza clave de la investigación
La Observación científica es una actividad conciente que
Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho .
La observación puede realizarse :
a) Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusiones
obtenidas a los demás sujetos de la misma clase
b) sobre una muestra representativa de la totalidad de la
población
c) En todos los casos ,es muy difícil ,inútil y costosa.

Recopilación
Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un
Acontecimiento .
En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un
grupo o sector social , no los hechos aislados.
Variables:

Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer

,joven o viejo.
Variable: es un grupo lógico de atributos.
Clasificación de variables:
Variable independiente:es el factor que el experimentador
manipula , es la causa o el antecedente.
Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella
que se observa en relación con la variación de la variable
independiente.Es el efecto.

Tipos de pensamientos:
• inductivo
• deductivo
Inducción :
Es el proceso de encontrar un principio general , basándose en la
evidencia de casos específicos
Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre
conduce a obtener resultados exactos ,es un método valioso para
descubrir conclusiones posibles.

Deducción :
Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados
Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para
obtener una conclusión particular.
•Deducir implica sacar consecuencias
•Inducción implica sacra de los hechos particulares una conclusión
general.
Investigación Social :

Los usos más comunes son : Exploración ,descripción y la explicación

Exploración:
Se utilizan para lograr los siguientes objetivos:
1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una
situación
2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso

3. Desarrollar los métodos que se emplearán en este último.

Descripción
Se describen situaciones o eventos.
El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la
Observación científica es cuidadosa y deliberada.
Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo.

Explicación :
Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo
explicación del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria
descripción.

Unidades de Análisis
•Individuos
•Grupos
•Organizaciones
•Artefactos sociales (libros ,pinturas )
Confiabilidad y validez :

Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica

en particular , aplicada repetidamente con el mismo
objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasión .
Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la
coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados

Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:

1. Método de re-examen : hacer la misma medición más de una

vez
2. Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una
medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le
pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una
confiabilidad mayor.
3. Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que
han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.

Validez

Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide

o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por
esto es importante tener definido el atributo objeto de la
investigación
Tipos de validez:
• Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la
eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de
ejecución o de realización de una persona de un detreminado
tipo de conducta.
• De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes
a apreciar el dominio de un individuo en una actividad
específica .
De construcción : A través de la construcción de estructuras
teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas .

Construcción de cuestionarios:
Son un método para recolectar dato mediante preguntas para
investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en
desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en
experimentos , investigación de campo y otras actividades de
recolección de datos.

Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las

preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias.
La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros
adecuadamente espaciados .
Formatos de respuestas
Si
No
No sé
ADMINISTRACION DEL
PROCESO DEL D.O.
 ADMINISTRACION DEL PROCESO
 Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.:
– Diagnostico.
Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de
sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del
sistema y de otros objetivos de interés.
– Acción
Consiste en todas las actividades y las intervenciones
diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
– Administración del programa
Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito
del programa, como desarrollar la estrategia general del
DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino
y abordar las complejidades y sorpresas inherentes
en todos los programas.
 DIAGNOSTICO
 El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo
concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o
alguna parte del todo. Considerando aspectos como:
– Puntos fuertes
– Áreas problemas
– Oportunidades no realizadas que se están buscando
– Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación
actual.
 En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los
problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de
puntos fuertes.
– Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organización.
 DIAGNOSTICO
 El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los
resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:
– Si se obtuvieron los efectos deseados.
– Si se soluciono el problema.
– Si se aprovecho la oportunidad.
 En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso
indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas
problemas.
 El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos
problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son
repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción-evaluación-
acción.
 DIAGNOSTICO
Diagnóstico del sistema,
sus subunidades y procesos
 El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción
basado en un información valida acerca de statu quo, de los problemas y
las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo
concerniente al logro de objetivos.
 Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.
 Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
 Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1. Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
 Aspectos significativos en un programa de DO
Los resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las
actividades importantes , sino también lo son la forma en la cual se
recopila la información y lo que se hace con ella.
 DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos

Tipo de enfoque del diagnostico Método de recopilar la

información
 El diagnostico puede enfocarse – Cuestionarios
desde la organización como un – Entrevistas individuales
todo o sistema total, subsistemas
o unidades, hasta grupos y
individuos.

– Observación
 Otra forma de enfocar el
– Cuestionarios
diagnostico es en los principales
procesos de la organización, en la – Entrevistas
información típica concerniente a – Registros de la
los procesos, organización
 DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS

 Es otro instrumento de diagnostico

 Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas de una organización.
 Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si
se quiere que la organización tenga éxito.
1. Propósitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos útiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
 El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como
informales de cada area.
– El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas.
– El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente
las cosas.
 DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
PROPOSITO:
¿a que negocio nos
dedicamos?

RELACIONES:
¿Cómo manejamos
el conflicto entre las ESTRUCTURA:
personas? ¿Cómo dividimos
el trabajo
LIDERAZGO:
¿alguien mantienen los
cuadros en equilibrio

MECANISMOS UTILES:
¿contamos con tecnologías de RECOMPENSAS:
coordinación adecuadas? ¿todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?

MEDIO
AMBIENTE
 Consultoría De La Tercera Ola

 La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha

prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la
revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde
de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola).
 Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”:
1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las
cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de
negocios y personas con energía)
2. Reunir a “todo el sistema” en una habitacion
3. Enfocarse en el futuro
4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por
si mismas.
 LA ACCION: INTERVENCION DEL
D.O.
 Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las
cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o
individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o
una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares
están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

 Las intervenciones son cambios que se emprenden para

producir los cambios deseados.

 En resumen, las intervenciones son series de acciones

planificadas para cambiar las situaciones de la organización que
sus miembros desean cambiar.
 LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

La naturaleza de las intervenciones

 Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas
actividades en las actividades normales de la organización, de tal
manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además
de las actividades normales, o en vez de ellas.
 Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan
de juego, llamado estrategia general de D.O.
 La estrategia se basa en aspectos como:
– Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
– Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas
receptivas del programa
– Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización
– Recursos disponibles
 LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Análisis de discrepancia

 Modelo de análisis de discrepancias:

Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que
esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de
las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra
y el punto donde uno quisiera encontrarse.
 LA ADMINISTRACION DEL
PROGRAMA
 Fases de los programas de D.O.
1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la
exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un
consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la
oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas,
llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero,
recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera
obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una
imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones,
cuestionarios, etc.
 LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

Fases de los programas de D.O.

4. Retroalimentación: representa el regreso de la información para

comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos
son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la
situación y sus problemas y oportunidades.
5. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la acción.
6. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas
para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación: representa la determinación de los efectos del
programa.
 LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Un modelo para la administración del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio
MOTIVACION PARA EL CAMBIO
• Creación de un buena disposiciones hacia el cambio.
• Vencer la resistencia al cambio.

CREACION DE UNA VISION

• Misión
• Resultados valorados
• Condiciones valoradas
• Metas intermedias ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO
• Evaluar el poder del agente de cambio
• Identificar a los grupos de interés clave
• Influir en los grupos de interés clave

ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
• Planificación de la actividad
• Compromiso con la planificación
• Estructuras administrativas

MANTENER EL IMPETU
• Proporcionar recursos para el cambio
• Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
• Reforzar las nuevas conductas
 Tipos de Intervenciones del DO
I G O

Intervenciones de procesos humanos

Grupos “T” X
Consultoría de procesos X
Intervenciones de tercera parte X
Formación de equipos X
Ensayo o encuesta de retroalimentación X X
Reuniones de confrontación X
Relaciones intergrupos X
Enfoques normativos X X

Intervenciones tecnoestructurales

Diferenciación e Integración X
Diseño estructural X
Organización Colateral X
Calidad de vida en el trabajo X X
Diseño del trabajo X X
 Tipos de Intervenciones del DO ( continuación )

I G O

Intervenciones en Adm. de RR HH

Instalación de objetivos o metas X X

Sistemas de recompensas X X X
Planeación y Desarrollo de Carrera X
Administración del Estrés X

Intervenciones Estratégicas

Planeación de Sistemas Abiertos X X

Cultura Corporativa X

Adm .del Cambio estratégico X

I = Individuo
G = Grupo
O = Organización
 Intervenciones en
Procesos Humanos
 Intervenciones en Procesos
humanos

(Objetivos)
Intervenciones de proceso humano
 Intervenciones tecnoestructurales
 Intervenciones de administración R.R.H.H.
 Intervenciones estratégicas
 Abanico de la profundidad de las intervenciones
 Grupos “T”
 Consultaría de procesos
 Intervención de la tercera parte
 Formación o construcción de equipos y su variante
 Intervenciones en procesos
humanos
 Estas intervenciones están dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones,
así como hacia sus procesos de interacción, tales
como comunicación, solución de problemas, liderazgo
y dinámicas de grupo.
 Como su nombre lo indica, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
 Intervenciones
Tecnoestructurales
 Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y
estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.
 La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo,
mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del
trabajo.
 Estas herramientas son conocidas como intervenciones
tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico
estructural de las organizaciones.
Intervenciones en administración
de R.R.H.H.
 Estas intervenciones se enfocan principalmente en las
relaciones con el personal, tales como los sistemas de
recompensan y planeación y desarrollo de carreras.
 Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las
organizaciones, tradicionalmente relacionados con el
campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones
clasicas.
Intervenciones estratégicas y del
Medio Ambiente
 Estas intervenciones están dirigidas hacia la
estrategia general de la organización, es decir,
cómo utiliza sus recursos para obtener una
ventaja competitiva en el medio ambiente.
Abanico de la profundidad de las
intervenciones
Intervenciones canalizadas a
Nivel individual no muy
profundas
Intervenciones más profundas.
Se consideran los niveles individual,
Grupal y organizacional

A B

“No intervenir con más profundidad de la necesaria”

 Elección de Intervenciones
 Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a
elegir intervenciones:
1. ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir
resultados?
2. ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
 Intervenciones Clásicas
 Grupos T
 Consultoría de procesos
 Intervención de la tercera parte
 Formación de equipos
 GRUPOS “T” (Entrenamiento)
 Es una herramienta útil para detectar por qué el
comportamiento de un individuo afecta a los
demás miembros de la organización, ya sea
positiva o negativamente.
 Es un método para cambiar la conducta por medio
de interacciones grupales no estructuradas.
 GRUPOS “T” (Entrenamiento)
 El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual
significa que los miembros aprenden observando
y participando, en lugar de limitarse a recibir
órdenes o instrucciones.
 Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a
los empleados una mayor conciencia de su
conducta y de la forma en que otros los perciben.
Tipos de GRUPOS “T”
GRUPOS “T”

Primos Familia Extraños

? ?
Algunos miembros Todos los miembros Los miembros del
se conocen, otros no. Se conocen Grupo no se conocen
 Consultoría de Procesos
 Ninguna organización opera a la perfección.
Muchas veces los administradores piensan que es
posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero
no saben lo que puede mejorarse ni como
hacerlo.
 Para ello, la consultaría de procesos consiste en
que un asesor externo (Consultor) ayude a
entender y tomar medidas de los procesos que
debe afrontar.
 Consultoría de Procesos
Entre estos hechos se encuentran
 Flujos de trabajo
 Relaciones informales entre miembros de la
unidad y los canales formales de la
comunicación.
 Consultoría de Procesos
 La consultoría de procesos se parece a los
programas de capacitación de sensibilidad
(Grupos T).
 Durante la consultoría, los asesores tienen la
obligación de lograr que el cliente se percate de lo
que sucede a su alrededor, dentro de él y en su
interacción con otros.
 Consultoría de Procesos
 Los problemas de la empresa no se
resuelven, si no que se asesoran u orientan,
y se recomiendan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
 Consultoría de Procesos

Comprender
Las implicancias
Del proceso

CONSULTOR
Ayuda a la organización a:
EXTERNO
Áreas de actividad de la
consultoría de procesos
Existen diferentes clases de
procesos:
 Comunicación
 Funciones y roles de los miembros del
grupo
 Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo
 Autoridad y liderazgo
 Competencia y cooperación entre grupos
 Comunicación (1er proceso)
 La comunicación se manifiesta en diferentes
niveles de su estructura.
 La inexistencia de este proceso genera
problemas cada vez más graves que
debilitan irremediablemente a la
organización
 Comunicación (1er proceso)
 La comunicación es vital para lograr un
mejor funcionamiento de la empresa, ya que
constituye, si se compara a la organización
con el cuerpo humano, el “aparato
circulatorio” que permite que la sangre
(información) fluya por todas sus áreas.
 Comunicación (1er proceso)
 Los estudios del área han descubierto una
herramienta valiosa que el consultor puede
utilizar para detectar más claramente los
procesos de comunicación entre el personal
de la empresa.
 Esta herramienta se conoce como: “La
ventana de Johari”
 Ventana de Johari
 Esta herramienta ayuda a establecer una mejor
comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la
comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas
sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante
medio de retroalimentación.
 La ventana de Johari sirve para identificar:
– Sentimientos,
– Actitudes,
– Motivaciones,
– Opiniones,
– Percepciones,
– Apariencias.
 Ventana de Johari
Conocido por mí Desconocido por mí
I II
Área abierta Área ciega

Conocido por Conocido por

otros otros

III IV
Área oculta Área desconocida

Desconocido por Desconocido por

otros otros
 Funciones y roles de los miembros
del grupo (2do proceso)
 La integración de un grupo pasa por varias
etapas.
 La primera de ellas es la orientación de cada uno
de los miembros hacia su propia persona. Schein
describe dos fases para acelerar este proceso:
– Fase 1. Problemas al ingresar al grupo
– Fase 2. Funciones para el desempeño de l atarea y
para el mantenimiento del grupo.
 Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Por lo general el individuo experimenta
problemas emocionales para resolver:
 Identidad
 Control, poder e influencia
 Necesidades individuales y metas del grupo
 Aceptación e intimidad
 Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden
generar los problemas emocionales que surgen en los
grupos:
 Respuesta del manejo enérgico o agresivo
 Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo
 Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.
El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver
sus problemas de comunicación y emocionales. Además
de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la
manera en que actúan.
Fase 2. (Funciones relativas al desempeño de
la tarea del grupo)
 Iniciación: Fijar metas o plantear el problema
 Búsqueda de opiniones
 Presentación de opiniones
 Búsqueda de información
 Presentación de la información sobre problemas
relacionados con la tarea
 Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de
la comunicación y elaborar ideas más creativas
 Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo (3er Proceso)
 El consultor en procesos debe identificar los
diferentes roles internos de los miembros del
grupo
 El proceso de solución de problemas y toma de
decisiones se basa en la suposición de que el
éxito de una decisión depende no sólo de la
naturaleza de ésta, sino también del proceso
mediante el cual se ha llegado a ella.