LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN
DE PERSONAL
Juan Carlos Durán Cortés
juanduran@itm.edu.co
Teamwork gives a
competitive
advantage over
their competitors
 ENTORNO EMPRESARIAL
Económico Político legal
financiero
POLÍTICO
LEGAL

FINANZAS
MERCADOLÓGICO. TECNOLÓGICO

MERCADEO
PRODUCCIÓN
Y VENTAS
INFORMACIÓN DESARROLLO
INFORMACIÓN PERSONAL ORGANIZACIONAL

ECOLÓGICO SOCIO
ECOLÓGICO
LABORAL
 El Componente humano de la
Organización
(Funciones según niveles jerárquicos)

Gestión Control
Alta
Dirección De Gestión
Estrategia
Global

Mandos De Gestión
Intermedios Táctica
Funcional

Operarios Operativa Operacional.

 MASLOW HERZBERG
FACTORES DE SATISFACCIÓN

AUTOREALIZACIÓN  La responsabilidad
 El sentido de pertenencia a una
organización
 La posibilidad de ser creativo
AUTOESTIMA  El reconocimiento
 El desarrollo de un trabajo
interesante
SOCIAL  Cierto control sobre el ritmo del

trabajo.

SEGURIDAD FACTORES HIGIÉNICOS

 La política de la empresa
 Las condiciones físicas de trabajo
 El salario
FISIOLÓGICAS  Las relaciones interpersonales

 Las normas de organización y

supervisión
La Estrategia Organizacional se ha
constituido como un instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro
de una mayor eficiencia organizacional.
 Dpto Recursos
Humanos

Área de Área de Área de Área de Relaciones

Contratación Compensación Capacitación Seguridad Laborales

Administrador de Administrador de
Reclutamiento y Capacitación
Selección
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. Una exitosa implantación de la estrategia depende en parte de la

estructura organizacional
2. Es preciso que se institucionalice la estrategia (sistema de valores,
normas y funciones)
3. La estrategia debe ser operativa (políticas, procedimientos, reglas
específicas)
4. Los administradores deben estar concientes de las barreras internas y
externas.
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA (cont.)

El éxito de la implantación de la estrategia depende en

parte de cómo se dividen, organizan y coordinan las
actividades de la organización. La estructura debe
concordar con la estrategia.
MODELO DE LA SIETE-ESES
McKinsey and Co. ha propuso el modelo con factores claves

Estrate
gia

Estruc Sistemas
tura.

Metas
super
ordinarias

Habili Estilo
dad

Perso
nal
• Al hacer énfasis en los sistemas, estilo, personal, habilidades y
metas superordinarias, el modelo Siete-S comenzó a ver cómo se
institucionaliza la estrategia.
• Con el propósito de institucionalizar una estrategia, los lideres de
las organizaciones tienen que desarrollar asimismo un sistema de
valores, normas, roles y grupos que deberán alcanzar las metas
estratégicas.
• El rol del director general
 Chief executive officer(CEO)

• Tres cosas que hacen importantes a los directores generales en lo relativo

a la formulación de estrategia:
 Interpretan las estrategias y son los últimos jueces cuando los
administradores no están de acuerdo acerca de como implantar la
estrategia
 Representan por medio de sus palabras y acciones la seriedad del
compromiso de una organización con su estrategia
 Son agentes motivadores, y son el origen de incentivos intangibles que
van mas allá del salario o de los bonos.
• El rol de los administradores

 En teoría, los administradores generales se desempeñan mejor cuando sus

habilidades, actitudes y practicas concuerdan con la ubicación competitiva y la
estrategia de su organización
 Muchas veces el dilema que se presenta al momento de elegir a un administrador
clave es el relativo a la decisión de promover a algún miembro de la empresa u optar
por la contratación de una persona ajena a la compañía.
 CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXISTENTES
 Ventajas
• Conocimiento del personal clave, de las practicas y de las condiciones imperantes
• Capacidades personales bien conocidas y comprendidas por parte de los socios
• Relaciones establecidas anticipadamente con los colaboradores, subordinados,
proveedores, compradores , entre otros

 Desventajas
• Menos adaptable a los cambios estratégicos de importancia debido al
conocimiento, las actitudes y los valores
• Los compromisos previos pueden obrar en contra de las decisiones difíciles que
implica la implantación de una nueva estrategia
• Menor capacidad de inspiración y de credibilidad al momento de establecer la
necesidad del cambio.
 CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXTERNOS
 Ventajas
• Puede ser participativo y haber vivido la nueva estrategia.
• No tiene compromisos previos con ninguna otra de la compañía
• Aborda sus actividades con un mayor compromiso y entusiasmo
• El recurrir a una persona de afuera le hace ver a los integrantes de la organización que el
cambio es inminente
 Desventajas
• A menudo resulta costoso
• Candidatos adecuados, con experiencia resultan difíciles de encontrar, lo que causa
compromisos en la elección
• Incertidumbre en cuanto a la contratación de la persona adecuada
• Costos de animo de las personas internas que deseaban un puesto que le fue
asignado a una persona de afuera de la compañía.
La importancia que se le da a la Estrategia Organizacional, está en
que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de
cualquier organización
En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura
de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente.