La estructura de los negocios

internacionales
• Las firmas que adoptan una estrategia
global requieren diferentes estructuras y
mecanismos de control que sean
congruentes con la estrategia de la empresa
ya sea multidoméstica o transaccional
DIMENSIONES BÁSICAS DE ESTRUCTURA Y
CONTROL
Diferenciación
vertical
Diferenciación
horizontal
Integración
 DIFERENCIACIÓN
VERTICAL
Esta diferenciación determina en que punto de la
jerarquía se concentra el poder de la toma de
decisiones
. ¿Están centralizadas las decisiones de producción y marketing en las
oficinas de los administradores de nivel superior, o se encuentran
descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde
reside la responsabilidad de las decisiones de investigación y
desarrollo? ¿Se trasladan a las unidades operativas las estrategias y
decisiones financieras importantes o se concentran en manos de la
dirección? Y así sucesivamente.
 Argumentos en favor de la centralización
y descentralización
Centralización Descentralización
• Facilita la coordinación • Evita la sobrecarga en la toma de decisiones
• Ayuda a garantizar que las decisiones • La descentralización cuenta con un cuerpo
sean conforme a los objetivos directivo para centrarse en cuestiones
organizacionales. críticas mediante la delegaciòn de
• Por la concentración del poder y la problemas de rutinas.
autoridad en un individuo o equipo de • Motivación: las personas se entregan más a
alta dirección, se pueden llevar a cabo su trabajo cuando tienen mayor libertad y
mejor los cambios organizacionales control en su trabajo.
requeridos. • Se pueden producir mejores decisiones
• Se puede evitar la duplicación de porque estas se dan cerca del problema
actividades que ocurre cuando • Incrementa el control y establece sub-
actividades similares se desarrollan en unidades relativamente autónomas.
varias sub-unidades
 DIFERENCIACIÓN
HORIZONTAL

La diferenciación horizontal atiende

principalmente a la manera en que una firma
decide dividirse en sub-unidades. La decisión
se basa en la función, tipo de negocio o área
geográfica.
 Formas en las que las firmas pueden
subdividirse en sub-unidades

Para firmas domésticas se tiene a dividir las unidades

que generan valor, como las finanzas, producción y
marketing estas decisiones las toma alta gerencia en
forma centralizada.
La estructura de las empresas domésticas
• La mayoría de las empresas
empieza sin una estructura formal
y son administradas por un solo
empresario o un grupo pequeño
de personas. A medida que crecen
las demandas de administración,
es más difícil que las administre un
solo individuo o un pequeño grupo
de personas.
La estructura de las empresas domésticas
• Es en este momento cuando la
organización se divide en funciones que
reflejan las actividades de creación de
valor de la empresa (por ejemplo,
producción, marketing, investigación y
desarrollo, ventas). La alta gerencia
suele coordinar y controlar estas
funciones (vea la figura 13.2). En esta
estructura funcional, la toma de
decisiones tiende a ser centralizada.
La estructura de las empresas domésticas
 La división internacional
• Por lo general, cuando las empresas se
expanden por primera vez al extranjero
agrupan todas sus actividades
internacionales en una división
internacional. Ésta es la tendencia que
siguen las empresas organizadas por
funciones y las organizadas en divisiones
de producto. Sin importar la estructura
local de la empresa, su división
internacional tiende a organizarse
geográficamente.
 La división internacional
• Muchas empresas productoras se
expandieron internacionalmente mediante
la exportación de productos fabricados en
casa a las subsidiarias extranjeras, que se
encargan de venderlos. Por ello, en la
empresa que se muestra en la figura 13.4,
las subsidiarias en los países 1 y 2
venderían los productos fabricados por las
divisiones A, B y C. Con el tiempo, quizá
sea viable fabricar un producto en cada
país, y, de esta manera, las plantas de
producción se añadirían de país en país
 La división internacional
• Esta estructura se utiliza ampliamente;
de acuerdo con un estudio de Harvard,
60% de todas las empresas que se
expandieron internacionalmente la
adoptaron desde el principio. Un buen
ejemplo reciente de una empresa que
emplea esta estructura es Wal-Mart,
que creó una división internacional en
1991 para administrar su expansión
mundial.
 La división internacional
• Pese a su popularidad, una estructura de
división internacional puede suscitar
problemas. La estructura dual que crea
contiene un potencial inherente para el
conflicto y problemas de coordinación entre
las operaciones nacionales y extranjeras. Un
inconveniente de este tipo de estructura es
que los jefes de las subsidiarias foráneas no
tienen tanta voz en la organización como los
de las funciones domésticas (en el caso de las
empresas funcionales) o de las divisiones (en
el caso de las empresas divisionales).
 Estructura mundial por áreas
Se refiere a la elección de empresas con un
grado bajo de diversificación y una estructura
nacional con base en funciones (vea la figura
13.6). Con esta estructura, el mundo se divide
en áreas geográficas, las cuales pueden ser un
país (si el mercado es lo bastante grande) o un
grupo de países. Cada área es una entidad
ampliamente autónoma, con su propio
conjunto de actividades relativas a la creación
de valor (por ejemplo, con sus propias
funciones de producción, marketing,
investigación y desarrollo, recursos humanos y
finanzas).
Esta estructura facilita la sensibilidad local. Debido a que las
responsabilidades de toma de decisiones se encuentran descentralizadas,
cada área puede adaptar su oferta de producto, la estrategia de marketing
y la estrategia de negocios a las condiciones locales.
 Estructura mundial por división de product
Se refiere a la elección de
empresas razonablemente
diversificadas y, por ende,
con estructuras nacionales
basadas en la división de
producto.
Como en el caso de la estructura de división nacional por producto, cada sector es una
entidad ampliamente autónoma, con plena responsabilidad sobre sus propias actividades
de creación de valor. Las oficinas centrales toman la responsabilidad del desarrollo
estratégico general y el control financiero de la empresa (vea la figura 13.7).