ORGANIZACIÓN

La
Laorganización
organización como
como sistema
sistema

Es
Es un
un conjunto
conjunto de
de cargos
cargos cuyas
cuyas reglas
reglas yy
normas
normasdedecomportamiento,
comportamiento,deben
debensujetarse
sujetarseaa
todos
todos sus
sus miembros
miembros yy así,
así, valerse
valerse elel medio
medio
que permite a una empresa
que permite a una empresa alcanzar alcanzar
determinados
determinadosobjetivos.
objetivos.

Proceso
Proceso dede la
la administración
administración encargado
encargado de de
crear
crear la
la estructura
estructura orgánica,
orgánica, establecer
establecer los los
niveles
niveles de
de autoridad
autoridad yy responsabilidad
responsabilidad yy la la
forma
forma como
como se se realizan
realizan las
las funciones
funciones
administrativas,
administrativas, sus
sus actividades,
actividades, deberes,
deberes, yy
atribuciones
atribuciones en
en correspondencia
correspondencia con
con los
los fines
fines
trazados
trazados
 La
Laorganización
organizacióncomo
comofunción
funciónadministrativa
administrativa

 La organización es la segunda fase del

n su cosa proceso administrativo. A través de ella
r el sistema establece la división del trabajo
luga
y la estructura necesaria para su
funcionamiento.
a co ara cada

 Define la distribución de funciones y

actividades inherentes al plan.
sa e

 Articula los recursos y designa

p

responsabilidades a los miembros del

ugar

sistema.
Cad
Un l
 ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

 La organización tiene diversas

aceptaciones en la literatura
administrativa. Una como sinónimo de
empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual
nos vamos a ocupar.
ORGANIZACIÓN

 “La organización implica una

estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada”.
 ORGANIZACIÓN
 “Consiste en dividir y relacionar el trabajo
para alcanzar las metas fijadas: establecer
la estructura organizacional, delinear las
relaciones o líneas de enlace que faciliten
la coordinación, crear las descripciones de
cada puesto, indicando atribuciones,
relaciones, responsabilidades y autoridad,
y fijar requerimientos o cualidades
requeridas del personal para cada puestos.
ORGANIZACIÓN
 “La organización es el proceso de
disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, en una
forma tal que pueden lograr los
objetivos organizacionales de manera
eficiente”.
ORGANIZACIÓN
 “Organización es la estructuración
técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos
materiales y humanos de un
organismos social, con el propósito
de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados”.
Consiste
Identificar las actividades requeridas,
en: agruparlas en áreas y puestos de
trabajo, asignaturas y jerarquizar
tantos los puestos como las
funciones correspondientes.
n a
ció un
ea de
an e
pl e r

Su importancia radica:
ia ui
ev eq

En su papel como promotora

pr í, r

de la eficiencia administrativa
s
o
Es
Objetivos de la organización:

1. Establecer los departamentos o áreas

funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el grado
de autoridad y las responsabilidades
inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos
de los miembros de la organización mediante
la elaboración de descripciones y perfiles de
puestos.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 Organización formal. Es aquella que se establece de

manera deliberada para alcanzar un objetivo
específico. Se caracteriza por tener una estructura
claramente definida y contar con políticas y
reglamentos de acción claros y conocidos por sus
miembros que la conforman.

 Organización informal. Se refiere a las relaciones

sociales y se desarrollan espontáneamente entre los
individuos libres y cuyas actividades no siguen
reglamentos, ni estructuras específicas.
 Manifestaciones
Manifestacionesde
deuna
unaorganización
organizaciónformal
formaldeficiente
deficiente

•Funciones mal distribuidas

•Objetivos sin lograr
•Aumento de conflictos
•Ineficiencia
•Subutilización de recursos
•Aumento de costos
•Baja producción social

Entropía
 ¿Cómo se logra crear la
Estructura de una organización?

o
ge ncip ciend
ne ios 2.creando un
Pri able

Sistemas de
es
ral

organización
t
es
1.

3.presentando
Instrumentos
metodológicos
Principios generales

Santibáñez
Santibáñez(1998),
(1998),define
define
los
losprincipios
principioscomo
como
declaraciones,
declaraciones,
enunciados
enunciadosoopreceptos
preceptos
que
queguían
guíanalaldirigente.
dirigente.
Se
Sehan
hanreconocido
reconocido
principios
principiosque
quedeben
deben
observarse
observarseal alorganizar
organizar
una
unaempresa
empresaooinstitución
institución
ooen
entoda
todaorganización.
organización.
Principios generales

1. Principio del Objetivo: De acuerdo con este

principio, la organización debe establecer los fines
permanentes o (teología) hacía los cuales se
encamina la organización.
2. Principio de los canales de supervisión bien
QUÉ NO DEBO definida: Según este principio, en el organismo debe
OLVIDAR existir una serie de canales de supervisión que deben
CUANDO estar conectados por canales de comunicación. Toda
ORGANIZO UNA unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía
INSTITUCIÓN mayor.
3. Principio del espacio de control: De acuerdo con
este principio, se debe establecer el número de
personas que deben depender de otra directamente.
Se aconseja que el número de personas esté entre 7
y 8, tomando en cuenta: a) la naturaleza del trabajo.
b) la capacidad del jefe. c) la preparación de los
subordinados. d) el medio ambiente físico.
Principios generales

4. Principio de equilibrio autoridad –

responsabilidad: De acuerdo con este principio, la
delegación de autoridad del ejecutivo al
subordinado debe ser clara para el cumplimiento
de una tarea bien definida, pero el jefe máximo
debe conservar la responsabilidad total final por la
autoridad delegada.
QUÉ NO DEBO
OLVIDAR
CUANDO 5.5. Principio
Principiode
defijación
fijaciónde
deresponsabilidades:
responsabilidades:Este
Este
ORGANIZO UNA principio
principio establece que la responsabilidad porlas
establece que la responsabilidad por las
INSTITUCIÓN acciones
acciones no puede ser mayor de la que implicalala
no puede ser mayor de la que implica
autoridad
autoridaddelegada,
delegada,ninidebería
deberíaser
sermenor.
menor.

6.6. Principio
Principio de
de lala selección
selección yy adiestramiento
adiestramiento del
del
personal: Se enuncia diciendo que
personal: Se enuncia diciendo que el personalel personal
debe
debe serser seleccionado
seleccionado debidamente
debidamente yy en en forma
forma
previa,
previa, luego
luego debe
debe serser adiestrado,
adiestrado, recibiendo
recibiendo
entrenamiento.
entrenamiento.
Principios generales
7.7. Principio
Principio de
de especialización:
especialización: establece
establece
que aa medida
que medida que
que lala empresa
empresa se
se amplia
amplia yy
diversifica, debe
diversifica, debe crear
crear grupos,
grupos, secciones,
secciones,
dependencias, etc.
dependencias, etc. para
para que
que trabajen
trabajen en
en
una sola
una sola especialidad
especialidad oo área área de de
actividades.
actividades.

QUÉ NO DEBO 8.8. Principio

Principio dede jerarquía
jerarquía oo de de escala
escala
OLVIDAR jerárquica:
jerárquica: establece que debe existiruna
establece que debe existir una
CUANDO cadena de relaciones directas de autoridad
cadena de relaciones directas de autoridad
ORGANIZO UNA desde
desdeeleldirectivo
directivosuperior
superiorhasta
hastaelelúltimo
último
INSTITUCIÓN subordinado y que esta debe funcionar
subordinado y que esta debe funcionar
claramente
claramente aa través través de de toda
toda lala
organización.
organización.

9.9.Principio
Principiode
delalaunidad
unidadde
demando:
mando:Afirma
Afirma
que
que elel subordinado
subordinado no no debe
debe recibir
recibir
órdenes de más de un jefe sobre la misma
órdenes de más de un jefe sobre la misma
materia.
materia.
 Sistemas de
La
Laorganización,
organización,como
comofunción
función
organización administrativa,
administrativa,define
definelaladistribución
distribuciónde
de
funciones y actividades inherentes al plan.
funciones y actividades inherentes al plan.

Las
Lasfunciones
funcionessesedefinen
definencomo
comoelelconjunto
conjunto
de
deactividades
actividadesafines,
afines,dirigidas
dirigidasaa
proporcionar
proporcionaraalaslasunidades
unidadesde deunauna
organización los recursos y servicios
organización los recursos y servicios
necesarios
necesariospara
parahacer
hacerfactible
factiblelalaoperación
operación
institucional.
institucional.

Paraque
Para quese sepuedan
puedancumplir
cumplirtodas
todasestas
estasfunciones
funcionesyyobtener
obtenerbuenos
buenos
resultadosen
resultados enlalagestión,
gestión,la laorganización
organizacióndebe
debeencontrar
encontrarsus
suspropias
propias
condiciones,que
condiciones, quelelepermitan
permitanconstruir
construiruna
unaestructura
estructuraorganizativa
organizativaque
que
facilitela
facilite lafluidez
fluidezeneneleltrabajo
trabajoyyuna
unaparticipación
participacióneficaz;
eficaz;se
sepueden
pueden
establecerde
establecer deacuerdo
acuerdoaalas lasnecesidades
necesidadesdeldelmunicipio,
municipio,posibilidades
posibilidadesde
de
obtenciónde
obtención derecursos
recursostanto
tantohumano
humanocomo
comofinanciero,
financiero,objetivos
objetivosyy
metasprimordiales
metas primordialesaasolucionar,
solucionar,Analizando
Analizandoloslospuntos
puntosdedevistas
vistas
débilesyyfuertes
débiles fuertesdedelalaorganización.
organización.
2.Sistemas de
organización
 REPRESENTAN LAS DIFERENTES
FORMAS DE PONER EN
COORDINACIÓN SITEMÁTICA LOS
DIFERENTES ELEMENTOS HUMANOS
Y MATERIALES DE LA ORGANIZACIÓN

QUÉ NO DEBO
OLVIDAR
 OBEDECEN A LA NATURALEZA Y
CUANDO OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
ORGANIZO
UNA  LOS PRINCIPALES SON:
INSTITUCIÓN
1. SISTEMA FUNCIONAL (HORIZONTAL)
2. SISTEMA LINEAL (VERTICAL)
3. SISTEMA CIRCULAR
4. SISTEMA MATRICIAL.
1. SISTEMA FUNCIONAL
(HORIZONTAL)
Se diseña en forma piramidal de
izquierda a derecha o viceversa, para
dividir el trabajo y establecer
especialización, desde el gerente hasta
el obrero, para que cada hombre
ejecute el menor de funciones posibles.
3. SISTEMA CIRCULAR
Se presenta la estructura
organizacional en forma circular. Está
basado en los principios de división de
trabajo y las órdenes se pueden
emanar de diferentes niveles de la
organización.
2. SISTEMA LINEAL
(VERTICAL)
Fluye de arriba hacia abajo en forma
piramidal. Es el diseño que más se utiliza
para representar la estructura formal
burocrática o tradicional. También es
conocido como organigrama militar por
ser el usado por tal órgano.
4. SISTEMA MATRICIAL
Es aquel donde en la organización
existen simultáneamente dos tipos de
diseño. En este tipo de organizaciones
se pueden formar equipos de trabajo
determinados proyectos
  PERMITEN
PERMITENESTABLECER
ESTABLECERDE
DE
MANERA
MANERAFORMAL
FORMAL(ESCRITA
(ESCRITA))LA
LA
ESTRUTURA
ESTRUTURAYYFUNCIONES
FUNCIONESDE
DELALA
ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN.
INSTRUMENTOS  ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS
METODOLÓGICOS  MANUALES.
MANUALES.

ORGANIGRAMAS •MANUALES.
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS
 ES LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA QUE
MUESTRA CÓMO ESTAN
RELACIONADAS LAS UNIDADES DE LA
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

 DESCRIBE GRAFICAMENTE LA DIVISIÓN

DEL TRABAJO, RESPONSABILIDAD,
NIVELES DE AUTORIDAD, CANALES DE
SUPERVISIÓN Y COMUNICACIÓN.

REGLAS DEL DISEÑO

 Ventajas de los organigramas
 Muestran la posición de cada departamento en la
estructura interna de una organización.

 Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre

cada departamento, sección, etc., de la organización.

 Facilitan los procedimientos con que trabaja la dirección,

la organización y el control.

 Dejan claramente definidas las líneas de mando y de

responsabilidad dentro de la organización.

 Muestran los organismos asesores y aquellos otros con

los que se establecen las coordinaciones dentro de la
organización.
TIPOS
TIPOS DE
DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS
MANUALES
MANUALES
 ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE O
INCLUYE DE FORMA SISTEMATIZADA
LAS ACTIVIDADES A SER CUMPLIDAS
POR LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN Y LAS FORMAS EN QUE
LAS MISMAS DEBERAN SER RELIZADAS.
 SUMINISTRA INFORMACIÓN PARA LA
ACCIÓN.
 SIRVE DE GUÍA PARA LA EJECUCIÓN
DEL TRABAJO.
 INSTRUYE SOBRE LOS OBJETIVOS,
POLÍTICAS,
FUNCIONES,AUTORIDAD,NORMAS,PRO
CEDIMIENTOS,ETEC, DE LA
INSTITUCIÓN.
El manual de organización: es un instrumento que contiene detalles sobre la
empresa o institución, tales como: Los objetivos de la empresa. Las diferencias
entre las líneas de organización y las de la comunidad. La estructura de la
organización y la base sobre la cual se diseñó dicha estructura. La relación
entre la función de línea y la de asesoría. Los deberes y responsabilidades
específicas del nivel operativo.

El manual de política: incluye en forma escrita las políticas de la empresa,

que son la guía básica para la acción; así mismo, prescriben los límites
generales dentro de los cuales deben realizarse las actividades. Una correcta
formulación de las políticas, en un manual, permitirá: Agilizar el proceso
decisorio. Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda obrar
y adecuar las actividades a los objetivos de la institución. Facilitar la
descentralización. Servir de base para una constante y efectiva revisión.

El manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también manual de

operación; es un manual de trámites y métodos de trabajo. Es quizás el
manual más común en las organizaciones. A través de ellos se orienta y
sistematiza la actividad operativa de la empresa o institución. El manual de
procedimiento incluye la descripción de normas, la descripción de
procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y
sus respectivos instructivos.
 PASOS
PASOS ESENCIALES
ESENCIALES EN
EN EL
EL
PROCESO
PROCESO DE
DE ORGANIZAR
ORGANIZAR
1. PLANTEARSE EL OBJETIVO, OBJETIVOS, MISIÓN Y VISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.
2. IDENTIFICAR LAS FUNCIONES, ACTIVIDADES, Y TAREAS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
3. DESCRIPCIÓN DE TAREAS Y PROCEDIMIENTOS EN DIFERENTES
CARGOS.
4. PREPARAR EL ORGANIGRAMA QUE MEJOR SE EXPRESE LOS
ASPECTOS ANTES MENCIONADOS.
5. PREPARAR EL MANUAL DE CARGOS Y PROCEDIMIENTOS.
SELECCIONAR EL PERSONAL IDONEO PARA LOS CARGOS
6. IDENTIFICAR Y CUANTIFICAR LOS RECURSOS MATERIALES
NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS TAREAS.
7. CONSEGUIR Y ACONDICIONAR EL ÁREA FÍSICA PARA EL
FNCIONAMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN

 El organigrama describe gráficamente

los puestos en la compañía y cómo
están organizados.
 Muestra un retrato de la estructura de
mandos y las diversas actividades
que realiza cada persona.
 ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
Presidente
Las líneas
representan la
Los títulos Recursos relación superior-
Finanzas Humanos Marketing Producción
muestran el subordinado
trabajo Los cuadros
desempeñado representan
Producción 1 Producción 2
trabajos
distintos
Obrero 1

Los niveles de administración están

indicados por el número de capas
Obrero 2
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el
mismo rango y reportan a la misma
persona están en un nivel.
ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA GENERAL
GENERAL
Organización
Formal
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control

 La estructura organizacional vertical es

aquella “caracterizada por una línea de
mando angosta y muchos niveles
jerárquicos”.
 Lo anterior implica que existen muchos
niveles entre los administradores de
mayor jerarquía y los de más bajo nivel.
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
 Tramo de control: es el número de
subordinados quienes reportan
directamente a un ejecutivo o
supervisor.
 Autoridad: Es el derecho legítimo a
tomar decisiones y a decir a la gente
qué hacer.
 La autoridad reside en los puestos
más que en las personas.
La estructura organizacional
vertical
Gerente
General

Gerente de Gerente de Gerente de

División División División

Jefe
Jefe de
de Jefe de Jefe
Jefe de
de Jefe de Jefe de Jefe de
Departamento Departamento
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe

Jefe de
de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe
Jefe de
de
Sección Sección
Sección Sección
Sección Sección Sección Sección
Sección Sección
Sección ´Sección
´Sección Sección Sección Sección Sección
Sección

Clase Angosta y de muchos niveles jerárquicas

Decisiones o propiedades estructurales
que orientan el diseño organizacional
 El diseño organizacional implica seleccionar
alternativas en lo que respecta a cuatro
propiedades estructurales.
1. División del trabajo: es un proceso mediante el
cual el diseñador de la estructura organizacional
descompone un proceso complejo en pequeñas
tareas. (el alcance o rango del puesto y la
profundidad del puesto
2. Departa mentalización: creación de nuevas
unidades u órganos de la organización, con el
mismo nivel jerárquico.
Departamentalización por
producto o servicios
 Abarca la diferenciación y agrupamiento
de actividades de acuerdo con los
diferentes productos, líneas de productos
o servicios que ofrece la empresa.
 Además, permite a la dirección general
delegar a su ejecutivo divisional amplia
autoridad para la realización de las
diversas funciones que se desprenden del
proceso aludido a un producto a un
servicio.
Departamentalización por
producto o servicios

Empresas no industriales se
departamentalizan por servicios,
como suele ser el caso de los
hospitales que tienen unidades de
cirugía, radiología, pediatría, entre
otras.
Departamentalización
T í t u l o d e l d i a g r a m por
a producto o
servicios
P R E S ID E N T E

M ERCADEO PERSONAL COM PRAS F IN A N Z A S

D IV IS IO N D E D IV IS IO N D E D IV IS IO N D E D E V IS IO N D E
L U C E S IN D IC A D . IN S T R U M E N T O S H E R R A M IN D U S . M E D ID O R E S

IN G E N IE R IA IN G E N IE R IA

P R O D U C C IO N P R O D U C C IO N

C O N T A B IL ID A D C O N T A B IL ID A D

VENTAS VEN TAS

Departamentalización por función:

Implica la agrupación de
unidades organizacionales,
basada en la especificación
de las actividades acordes a
funciones administrativas.
Por ejemplo:
Departamentos de Producción,
mercadotecnia y ventas,
Recursos Humanos y Finanzas.
Departamentalización por
proyecto

 Se diseña con base en los proyectos que

la empresa desarrolla. Este tipo de
departamentalización es muy típica en las
empresas de consultoría.
Título del diagrama
DIRECCIÓN

PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS

ESPECIALES GUBERNAMENTALES PRIVADOS LOGÍSTICOS
Departamentalización territorial o geográfica

 Se refiere a la diferenciaciación y agrupamiento de las

actividades en relación con la localización en la que el
trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser
servida por la empresa. .
 Este tipo de departamentalización es usada por
empresas de gran escala o con actividades físicas o
geográficamente dispersas.
Título del diagrama
DIRECCIÓN

GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE

 Departamentalización por clientes
 Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de
personas para quienes el trabajo es ejecutado.
 Las características de los clientes constituyen la base para
este tipo de departamentalización, la cual refleja un interés
fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle
un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.
 Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer
departamentos para damas, caballeros o niños. Otro ejemplo,
son empresas de tipo bancario o de seguros.

Título del diagrama

PRESIDENTE

BANCA DE LA BIENES RAICES Y BANCA BANCA

COMUNIDAD PREST, HIPOTECARIOS AGRARIA INSTITUCIONAL
Departamentalización por procesos

 Esta agrupación se aplica comúnmente

en empresas manufactureras donde las
actividades se agrupan respecto a un
proceso o tipo de equipo.

PRESIDENTE

INGENIERIA PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL

TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA

Departamentalización por números
simples

 Consiste en la agrupación de
unidades organizacionales en función
de un número predeterminado de
miembros que pueden componer.
 Así, cuando el número de miembros
sobrepasa el límite establecido, se
crea una unidad más.
Departamentalización por
números simples

 El ejército es un ejemplo típico de esta

forma de agrupación.
 El éxito depende del número de
personas que participan en él.
Departamentalización por tiempo
 Corresponde a la agrupación de unidades
organizacionales en relación con períodos.
 Una forma típica de agrupación suele darse
cuando se establecen unidades en función de
los turnos de trabajo de una fábrica, el caso de
hospitales y bomberos, en donde sus jornadas
laborales van en función de la atención de las
24 horas del día y existe la necesidad de
establecer turnos rotativos para cubrir las
diferentes actividades estas agrupaciones
organizacionales.
Longitud del tramo de control

 Circunstancias: La coordinación de las

tareas realizadas en la organización es
uno de los aspectos clave del diseño
organizacional.
 Retomamos, que un tramo de control,
tramo administrativo o tramo de
autoridad, está en función del número de
subordinados que dependen de un
gerente, administrador, supervisor.
Longitud del tramo de
control
 Además tenemos que considerar para
estos efectos:
El tamaño de la organización.
La tecnología.
La especialización.
Las actividades empresariales.
Las políticas generales.
 Tramos Amplios

Ventajas:
 Los superiores se ven obligados a delegar.
 Se debe establecer políticas claras.
 Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccionados.
 Tramos Amplios

 Desventajas:
 Tendencia de los superiores
sobrecargados de trabajo a convertirse en
cuellos de botella en las decisiones.
 Riesgo de pérdida de control para el
superior.
 Tramos Estrechos

Ventajas:
Estrecha supervisión.
Estricto control.
Rápida comunicación entre subordinados y
superiores.
 Tramos Estrechos

Desventajas:
 Los superiores tienden a involucrase en
exceso en el trabajo de los subordinados.
 Muchos niveles administrativos.
Delegación de autoridad

 La jerarquía divide a la organización en

niveles de autoridad, asignando a los jefes o
superiores una autoridad específica sobre los
niveles inferiores, y en donde se establece el
tipo de autoridad de éstos.
 Es el proceso por el cual los Gerentes
distribuyen la autoridad a sus subalternos y
se asignan responsabilidades nuevas o
adicionales.
Delegación de autoridad

 Se da por cuatro aspectos:

 A. El que delega asigna objetivos a ellos.
 B. El que delega concede autoridad.
 C. La aceptación es una
responsabilidad.
 D. El que delega hace que el otro sea
responsable de los resultados.
Proceso de Delegar

Diferencia de autoridad versus poder

 El Poder es la habilidad para influir en las
personas, grupos, esencial para el logro y
realización de los objetivos individuales,
organizacionales y sociales.
 La autoridad es el derecho conferido por el
puesto para dar órdenes.
Centralización y
descentralización

• En algunas organizaciones la toma de

decisiones está altamente centralizada, los
problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo
de alto nivel decide qué acción tomar.
• En otros casos la toma de decisiones está
descentralizada; la autoridad se dispersa
hacia abajo dentro de la jerarquía.
Centralización y
descentralización
 Podemos señalar que el grado de
centralización o descentralización
varia de acuerdo al tipo de empresa y
en ocasiones en una misma
organización existen departamentos
con diferentes grados de
centralización.
Pirámide jerárquica y toma de decisiones
Descentralización
Centralización

Nivel estratégico

Nivel táctico

Nivel operativo
Premisas básicas que condicionan el grado
de centralización en una organización

 Centralización:
La facultad de tomar decisiones no se
delega de manera uniforme a los diferentes
puestos conforme desciende en la escala
jerárquica.
La autoridad no se delega de manera
integral en paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegación de
autoridad, sus límites están sujetos a la
interpretación personal.
Centralización y
descentralización
 Departamentalización y centralización
Mientras más grande se la tendencia a
crear departamentos o áreas que
necesiten funcionar interrelacionados en
su laborar diaria y en sus decisiones a
corto, mediano y largo plazo, mayor será
la necesidad de coordinarlos desde la
parte alta de la jerarquía y por tanto,
mayor será la tendencia a la
centralización.
 Longitud del tramo de control y centralización

 Si se decide tener un tramo de control

amplio o largo como consecuencia de un
fuerte nivel o grado de especialización,
en donde los puestos muy
especializados sean más fáciles de
supervisar que los pocos especializados,
debido a que hay menos actividades que
observar, entonces en este caso el
amplio tramo de control (debido a la
especialización) condicionará un alto
nivel de centralización.
Longitud del tramo de control y
centralización
 Si por el contrario, el amplio tramo de
control se produzca con bajo nivel de
especialización, lo cual sólo se puede
presentar sin producir caos, al estar
acompañado de una excelente
educación y capacitación del personal,
aunadas a un fuerte compromiso de
codos con la organización, está situación
no va a producir una centralización, sino
más bien una mayor descentralización.
Delegación de autoridad y centralización

 La relación entre centralización y

delegación de autoridad es inversamente
proporcional.
 Esto quiere decir, a menor delegación de
autoridad, mayor centralización; a mayor
delegación de autoridad, menor
centralización.
Delegación de autoridad y
centralización
 Como se mencionó anteriormente, la autoridad se
refiere “a los derechos inherentes a una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que
sean obedecidas”, por su parte, la
responsabilidad es “la obligación de desempeñar
las actividades asignadas”.

 Por lo tanto todos los puesto de una organización

deben tener la autoridad suficiente para poder
desempeñarse adecuadamente y cumplir con sus
responsabilidades.
Delegación de autoridad y
centralización
 De la relación de los niveles jerárquicos
(estratégico, táctico y operativo), surge el
concepto de cadena de mandos, esto es
“el flujo de autoridad de un nivel superior
a uno inferior en una organización.
 La centralización es el grado de
concentración de la autoridad en una
persona o en un grupo pequeño de
personas en una empresa.
Características de la
centralización

 Una sola persona toma decisiones.

 Esto da uniformidad a la operación
organizacional.
 Resulta ventajosa para una empresa
pequeña.
 Se requiere menos personal altamente
capacitado y especializado.
Características de la
centralización
 Una sola persona toma las decisiones,
por lo que los demás vienen a ser
ejecutadas.
 Se requieren menos informes.
 Esta característica es concecuencia
de los pocos niveles jerárquicos que
existen en las empresas centralizadas.
 Descentralización

 Es el grado en que la autoridad y la

responsabilidad se delegan a los niveles
superiores a los niveles inferiores de la
empresa.
 Mientras más grande es la empresa, más
complejo se vuelve su funcionamiento.
Descentralización
 La descentralización le proporciona a la
organización características como las
siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a
promover la expansión de la empresa y a
elaborar la planeación estratégica.
2.Todos los administradores (de cualquier
nivel) toman decisiones.
3.El nivel motivación de los empleados de
niveles inferiores es mayor cuando se les
permite tomar decisiones en vez de seguir
órdenes de los superiores.
 Línea y staff

DE LINEA:
La autoridad de línea muestra la
relación jefe-subordinado y, por lo tanto,
la relación autoridad – responsabilidad
que le es inherente.
 Línea y staff

STAFF:
Esta relación se producen cuando
existen unidades que le dan a la
organización algún tipo de información
especializada o asistencia técnica que
normalmente toma la forma de
recomendaciones, consejos o
sugerencias.
Línea y staff

Estas relaciones se
representan con trazos
discontinuos a diferencia de
los utilizados para las
relaciones de autoridad lineal.
La estructura horizontal
 Una estructura horizontal:
 Se caracteriza “por una
línea de mando amplia y
pocos niveles jerárquicos.
 Cada administrador tiene a
cargo un mayor número de
personas que la distancia
entre los administradores
de mayor jerarquía y los
demás corta posible.
La estructura horizontal

 Este tipo de organizaciones, se vuelve

más rápida para tomar decisiones; pero
también puede llegarse al extremo de
que los administradores tengan
demasiada responsabilidad por no
contar con los medios que les ayuden a
resolver problemas cotidianos del
trabajo.
Estructura funcional o estructura
divisional
 En este tipo de estructura organizacional
más empleada, en ella los departamentos o
áreas funcionales representan tareas
sustativas de la empresa.
 Esta estructura agrupa a personas que
tienen una posición similar dentro de la
organización o que desarrollan funciones
semejantes, utilizando recursos y
habilidades del mismo estilo.
Estructura funcional o estructura
divisional

 La estructura funcional puede encontrarse

en varios tipos de organización, aunque
generalmente se aplica en pequeñas y
medianas empresas por la facilidad de
interpretación y seguimiento que brinda.
 Las áreas funcionales o departamentos se
encuentran prácticamente en todas la
empresas sin importar su giro o tamaño.
Estructura funcional o estructura
divisional

 La departamentalización en la
estructura funcional se apoya “en la
interdependencia tecnológica de los
trabajos de los puestos y áreas
funcionales”.
Estructura funcional
Título del diagrama

PRESIDENTE

ASISTENTE DEL PERSONAL

PRESIDENTE

COMERCIALIZACIÓN INGENIERIA PRODUCCION FINANZAS

INVESTIGACION ADMINISTRACION PLANEACION DE PLANEACION

DE MERCADOS DE INGENIERIA LA PRODUCCION FINANCIERA

PLANEACION DE DISEÑO INGENIERIA PRESUPUESTO

MERCADEO PRELIMINAR INDUSTRIAL

PUBLICIDAD Y INGENIERIA INGENIERIA DE CONTABILIDAD

PROMOCION ELECTRICA PRODUCCION GENERAL

ADMINISTRACION INGENIERIA COMPRAS CONTABILIDAD

DE VENTAS MECANICA DE COSTOS

VENTAS INGENIERIA MONTAJE ESTADISTICA Y

HIDRAULICA PROC. DATOS

EMPAQUE PRODUCCION
GENERAL

CONTROL
DE CALIDAD
Ventajas y desventajas de la
estructura funcional
Ventajas
Facilita la supervisión
Promueve la especialización
Ofrece fácil comprensión y
seguimiento de su operación
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Genera líneas de comunicación
simple y claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitación y
desarrollo son más sencillos
debido a la especialización del
trabajo
Desventajas
Pueden surgir conflictos de
interés entre las áreas
La coordinación se vuelve más
difícil
Se limita el desarrollo gerencial y
su visión global de la empresa
El personal tiende a identificarse
más con su departamento que con
la empresa
Estructura divisional o estructura basada
en el mercado

 Cuando las empresas son más grandes

y/o complejas, generalmente definen su
estructura organizacional por divisiones,
las cuales se estructuran con función de
los objetivos que pretenden lograr con
respecto al mercado al que dirigen sus
productos y/o servicios.
Estructura divisional o estructura
basada en el mercado

 A este tipo de estructura se le llama

estructura divisional o estructura
basada en el mercado, la cual “está
integrada por unidades autónomas
autocontenidas”.
 Conforme a los objetivos estratégicos,
las empresas pueden elegir una
estructura divisional por productos o
servicios, por clientes o geográfica.
Estructura divisional por productos o
servicios

 Cuando las actividades se agrupan con base en

los productos o servicios que comercializa la
empresa, se dice que ésta presenta una
estructura divisional por productos.
 Las empresas adoptan este tipo de estructura
cuando el crecimiento hace indispensable que
se nombre a varios gerentes divisionales, con
autoridad sobre las funciones de producción,
ventas y servicio respecto a sus líneas de
productos.
Estructura divisional por productos
o servicios
Ventajas
*Los esfuerzos se concentran
en las líneas de producción
Se promueva el desarrollo y la
diversidad de las líneas de
producción y servicios
La empresa se enfoca en la
satisfacción de sus clientes
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Se puede actuar más
rápidamente para satisfacer los
gustos y las necesidades de los
clientes
Desventajas
*Los gerentes de división son
un sinónimo de gerentes
generales, por lo que deben
tener mayores habilidades y
experiencia, y por tanto su
costo por concepto de
honorarios es mayor
*La dirección puede tener un
línea de mando demasiado
grande y difícil de controlar
Se puede generar un vacío de
poder entre las divisiones y
áreas funcionales básicas
Estructura divisional por zona
geográfica
 Este tipo de estructura genera cuando las
empresas crecen abriendo sucursales o plantas
en lugares geográficos distintos al lugar de
donde son originarias; o cuando su crecimiento
las conduce a penetrar en mercados nuevos.
 En todo caso, la estructura divisional
geográfica se recomienda cuando las empresas
tienen un ámbito de acción territorialmente
extenso.
Estructura divisional por zona
geográfica

Ventajas
*Los esfuerzos se concentra para
satisfacer las necesidades
específicas de cada región
*Se logra mayor presencia y
mejor imagen ante los clientes
*Se cuenta con personal
especializado
*Al contar con divisiones
regionales se está lo más cerca
posible del mercado, tanto de los
clientes como de los proveedores
*Se puede abarcar un mercado
más grande que cuando no se
cuenta con divisiones regionales.
Desventajas
*La supervisión por parte del
director general se vuelve muy
compleja
*Se incrementan los costo por la
necesidad de mantener una
sucursal en cada región
*Se requiere una estructura
completa en cada región, aunque
más pequeña que en la matriz.
Estructura divisional por clientes

 Cuando las empresas tienen productos tan

diversificados que la necesidades de sus
clientes son muy distintas entre sí, se adopta
una estructura divisional por clientes.
 En este tipo de estructura el interés primordial
de la empresa está en sus clientes, por lo que
las actividades se organizan con base en el
servicio que se les desea brindar.
Estructura divisional por
clientes
Ventajas
*El proceso de toma decisiones
para la resolución de problemas
está directamente relacionado
con las necesidades y
expectativas de los clientes
*Las habilidades y esfuerzos
están coordinados para
producir o comercializar un
producto o servicio
*Debido a la especialización del
trabajo, se produce un mejor
nivel de desempeño en las
actividades realizadas
Desventajas
*Se requiere de gran capacidad
y habilidad para la resolución
de problemas en el área de
clientes
*Puede dificultarse la definición
de los grupos de clientes
*Es posible que algún grupo de
clientes quede fuera de las
divisiones y no se le atienda
adecuadamente
 Organización Matricial
 La estructura matricial agrupa a las
personas simultáneamente por
funciones y divisiones; es decir,
combina las estructuras funcional y
divisional mencionadas.
 A diferencia de los demás tipos de
estructuras organizacionales, ésta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa,
ya que está pensada para desarrollarse
en aquellas que trabajan en proyectos.
Organización Matricial

 Un proyecto es un conjunto de
actividades únicas, particulares y
específicas, que tiene un lapso
determinado para realizarse y al que
se le asignan recursos para
conseguirlo.
 Organización Matricial
 Una empresa utiliza esta estructura cuando:

1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera más

rápida posible.
2. Requiere de un alto grado de comunicación y cooperación
entre los miembros de los diversos grupos.
3. La innovación y la creatividad representan la ventaja
competitiva más representativa de la empresa.
4. En esta estructura organizacional “cada empleado reporta
tanto a un administrador funcional o de división, como a
uno de proyecto o de grupo”.
Organización Matricial
Ventajas Desventajas
Debido a que cada proyecto se *Es muy fácil que se puedan
reúnen especialistas de las suscitar conflictos de autoridad
diferentes áreas funcionales, *Puede crearse un vacío de
éstos se sensibilizan respecto a autoridad con los empleados
la importancia del trabajo que participantes en los proyectos
realizan las áreas que no son de
*La competencia entre proyectos
sus especialidad
puede llevar al desequilibrio en
*Ahorra costo por la el apoyo a los mismo
flexibilidad en la utilización del *Se requieren muchas reuniones
personal de trabajo prolongadas.
La empresa tiene una
orientación hacia los
resultados, enfocando la
generación de utilidades de los
proyectos
Unidades Estratégicas de Negocios
UEN y la Organización Virtual
 Las unidades estratégicas son “pequeñas
empresas establecidas en sí mismas como
unidades de una gran compañía, para la
promoción y manejo de cierto producto, o
líneas de productos, como si se tratará de
una actividad empresarial independiente”.
 Una organización virtual es “un concepto
más bien amplio referente a un grupo de
empresas o individuos independientes,
enlazados entre sí por medio de la
tecnología de la información”.