ESCUELAS DE GERENCIA

GERENCIA INTERNACIONAL
PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
 Escuela Norteamericana

 Escuela Europea

 Modelo Japonés

 Corrientes Contemporáneas
 ENFOQUE CLÁSICO

Énfasis en factores vinculados al concepto de

PRODUCTIVIDAD

ESCUELA NORTEAMERICANA
(Frederick Wislow TAYLOR)

+
ESCUELA EUROPEA
(Henri FAYOL)
 ENFOQUE CLÁSICO

Nace en un panorama industrial generado por las consecuencias

de la revolución industrial:
 Gran variedad de organizaciones empresariales con tamaños
diferenciados
 Problemas de bajo rendimiento en el uso de la maquinaria
 Grandes desperdicios (todos los niveles)
 Insatisfacción generalizada entre los operarios
 Competencia intensa
 Decisiones incorrectas generando perdidas
ENFOQUE CLÁSICO

2 Escenarios Principales:

Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas

 Complejidad creciente en la administración/ gerencia
 Necesidad de un enfoque diferente (estructura)

Necesidad de aumentar Eficiencia y Competencia

 Mejor rendimiento de recursos
 Creciente competencia
 Pensar vs. Ejecutar
 Escuela
Norteamericana
(Enfoque Científico de Taylor)
 ENFOQUE CIENTÍFICO (Taylor – 1911)

PREMISA: Aumentar la productividad de la empresa

mediante aumento de la eficiencia en el nivel
operacional.

ÉNFASIS
ORT (Organización Racional del Trabajo)… Análisis y
división del trabajo operario permitiendo la
especialización y reagrupación de movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc.
 ENFOQUE CIENTÍFICO

ENFOQUE
 De Abajo (Operario) hacía Arriba (Gerencia)
 De las partes (Operarios y sus cargos) para el todo
(Organización)

Papel de la Gerencia
Planear y Controlar
Característica Principal
El énfasis en las tareas (Observación y Medición)
ENFOQUE CIENTÍFICO

PREDOMINABA

 Atención en el trabajo

 Movimiento necesarios para ejecutar una tarea

 Tiempo – Patrón necesarios para una tarea

ENFOQUE CIENTÍFICO

PRINCIPIOS GERENCIALES

 De Planeación
 De Preparación
 De Ejecución
 De Control (!!!)
 Escuela Europea
(Teoría Clásica de Fayol)
TEORÍA CLÁSICA (Fayol – 1915)

PREMISA: Aumentar la eficiencia de la organización

a través de la forma y disposición de las
estructuras que componen la empresa
(departamentos) y de sus interrelaciones.

ÉNFASIS
Cuidado con la síntesis y la visión global permitiendo una
mejor manera de subdividir la organización bajo la
CENTRALIZACIÓN de un jefe principal.
 TEORÍA CLÁSICA

ENFOQUE
 De Arriba (Dirección) hacía Abajo (Operario)
 Del todo (Organización) hacía las partes componentes
(Departamentos)

Papel de la Gerencia
Estructurar y Ejecutar
Característica Principal
El énfasis en la estructura
TEORÍA CLÁSICA

PREDOMINABA

 Atención a la estructura organizacional

 Principios generales de la administración

 “Departamentalización”
 TEORÍA CLÁSICA

 División del trabajo - Centralización

 Autoridad - Jerarquía
 Disciplina - Orden
 Unidad de dirección - Equidad
 Unidad de mando - Estabilidad del
 Bien común por personal
encima del individual

- Iniciativa
Remuneración
- Espíritu de equipo
 Modelo
Japonés
 IMPORTANTE

 William Edwards DEMING

 Control de Calidad (T Q C)

 Justo a Tiempo (J I T)
 ANTECEDENTES

 Antes de WWII Japón competía industrialmente a nivel

internacional en costos y precios (“productos baratos y malos”)
 Destrucción total post guerra
 Problemas de comunicación entre fuerzas norteamericanas de
ocupación (1946)
 EEUU proporciona e implementa sistema de calidad moderno
y capacitaciones
 La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros comienza a crear
un sistema propio y personalizado (1949)
 William Edwards Deming es invitado a dar conferencias sobre
control estadístico de procesos (1950)
 DEMING

 Magister en física y matemáticas y doctorado en física (28 años)

 Experto en Control Estadístico de los Procesos (CSP)
 Consejero estadístico para la oficina del Censo de los EEUU
 Invitado a trabajar en el primer censo de japón (1947)
 Con el objetivo de reconstruir Japón la JUSE lo invita a dictar
charlas sobre CSP y conceptos de calidad (1950)
 Considerado en Japón como el padre de la tercera revolución
industrial
 CSP como principal contribución a los procesos de Calidad en
Japón (“lenguaje matemático para que los operadores y
administradores entiendan lo que las maquinas dicen”)
 MODELO DEMING

Desarrollado por la JUSE en 1951; recoge la aplicación práctica de

las teorías japonesas de Control Total de la Calidad (TQC)

OBJETIVO PRINCIPAL
Comprobar que mediante la implantación del TQC en toda la
organización se obtienen resultados positivos.

(1) Políticas y objetivos

(6) Aseguramiento de la
(2) Organización
calidad
(3) Flujo y uso de información
(7) Gestión y Control
(4) Estandarización
(8) Mejora
(5) Educación y Diseminación
(9) Resultados
(Dllo. y uso de recursos
(10) Planes para el futuro
humanos)
 IDEAS DEMING

Recogidas en los 14 puntos y 7 enfermedades de la gerencia

“Todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo mayor será la calidad del producto resultante”

2 tipos de variaciones en relación a los objetivos:

 Variaciones Comunes (Aleatorias)
 Variaciones Especiales (Asignables)

(!) Solo efectuando la distinción de las variaciones se podrá

alcanzar la calidad
(!) Detectar las causas asignables de variabilidad para que lo
único que afecte al proceso sean las causas “comunes” (C S P)
 CICLO DEMING
(“Shewhart”)

- CAUSAS?
- ACCIONES - OBJETIVO
INMEDIATAS - META
- PREVENIR - MÉTODO
RECURRENCIA

EVALUACIÓN… - CAPACITAR
- PISO - REALIZAR
- MÉTODO - RECOLECTAR
- RESULTADOS DATOS
 PREMIO DEMING

 Otorgado anualmente por la JUSE a la empresa

que logre mejor aplicación de la calidad.
 El más prestigioso premio que una empresa
japonesa pueda obtener
 Estándares de calidad ampliamente superiores
a los de la ISO 9000 o cualquier otro estándar
de calidad internacional
 CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
(INTEGRAL)
 Respeto por las personas  Asignación de tareas y
 Orientación hacía los clientes responsabilidades
 Orientación hacia la comunidad grupales armónica
 Orientación grupal  Lealtad trabajadores
 Administración participativa (“Sistema NENKO”)
(consenso)  Programas de bienestar
 Interacción permanente entre  Promociones y niveles
procesos y resultados salariales en función de
 Énfasis en los procesos vitales antigüedad y no de
 Trabajar con hechos y datos resultados.
 Eficiencia, eficacia, productividad  Entrenamiento laboral /
 Equidad Rotación de puestos
 Trabajo en equipo
 “JUST IN TIME” (JIT)

 Forma para optimizar un sistema de producción

 Nuevo método de innovación y aumento de
rentabilidad

 Balance
 Sincronización
 Simplificación
 Reducción de desperdicios
 Racionalización
 Soluciones a … (JIT)

 Manejo del espacio físico

 Reducción de inventarios (costos / rotación)
 Reducción de desperdicios
 Reducción costos financieros
 Mejora de productividad global
 Racionalización costos de producción
 Conocimiento eficaz de desviaciones
 Toma de decisiones oportunas
 Orden en los procesos
 Evitar problemas de calidad; de coordinación y
proveedores no confiables.
 Características básicas (JIT)

Las primeras empresas en implementar el sistema

fueron Toyota y Kawasaki

 Diseñar sistemas para identificar problemas

 Evidenciar problemas
 Eliminar despilfarros
 Buscar la simplicidad
 Fases de Implementación (JIT)

PROCESOS INTERNOS
 Cómo aplicar el sistema?
Cambio de actitud en toda la empresa
 Mentalización
Educación e inversión
 Mejorar los procesos
Cambios físicos para mejorar flujos operacionales
 Mejorar el control
Principio de Simplicidad - Sistemas Pull
- Controles locales
- Controles estadísticos
- Calidad en Origen
 Fases de Implementación (JIT)

PROCESO EXTERNO
 Relación Cliente – Proveedor
Procesos internos en función de mejorar la integración con los
clientes y los proveedores (Tiempo para socializar y aplicar los
cambios)

“Producto terminado en optimas condiciones y para entregar en

un tiempo prudente y previamente establecido”

“Lead Times” vs. Costos

Requerimientos clientes vs. Realidad procesos internos

 PRINCIPALES CARÁCTERÍSTICAS
DEL MODELO JAPONES

Coordinación Horizontal entre Unidades Operativas

Coordinación de actividades en forma flexible y rápida.

Importancia de la información práctica

La información que surge se tiene en cuenta y los planes
pueden modificarse en función de las mismas.

Mejoramiento Continuo (“Kaizen”)

Análisis de los mejores métodos para hacer las cosas
(propios y externos) buscando lo mejor posible para
aplicar en la organización.
 PRINCIPALES CARÁCTERÍSTICAS
DEL MODELO JAPONES

ES UN MODELO DIFICIL DE REPLICAR

EN OTROS PAÍSES DEBIDO A LAS
CARACTERÍSTICAS CULTURALES
ESPECIALES DE JAPÓN.
 GERENCIA DEL FUTURO
Tendencias Contemporáneas
PRINCIPIOS

 Despertar sentido de pertenencia hacía la

empresa
 Motivar al personal
 Despertar sentido de la importancia
 Permitir tomar decisiones
 Compensación salarial acorde con los
resultados
 Aplicar la mega gerencia
 Realizar benchmarking
DESPERTAR SENTIDO DE
PERTENENCIA

El gerente general debe lograr que el

personal se compenetre con la empresa y
sienta la compañía como suya.
VENTAJAS

 Incrementa la productividad de los empleados

 Son factores tan valiosos que pueden llegar a
marcar la diferencia con respecto a los
competidores.
 Gran ayuda para el logro de las tareas
individuales y de los objetivos de la
organización.
 Defensa activa de los trabajadores por los
intereses económicos de la empresa.
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR EL GRADO
DE PERTENENCIA ORGANIZACIONAL

Actividades de integración, capacitación o

mejoramiento personal y profesional.

EJEMPLOS:
 Suministro de los implementos necesarios
para realizar las labores diarias.
  Promover cursos relacionados con el trabajo
de cada empleado, actividades externas y
cursos libres.
RIESGOS DE UN BAJO SENTIDO DE
PERTENENCIA
 Deterioro del clima organizacional
  Reducción de la productividad personal o
corporativa.
 Ausencia de una identidad común
 Falta de motivación
 Disminución del profesionalismo del empleado
 Nivel de deserción alto 
 La gente va a trabajar únicamente por un salario
MOTIVAR AL PERSONAL

 El gerente general debe reconocer lo que

motiva a sus colaboradores y buscar la
manera de brindárselo, pues cuando el
personal está altamente motivado, le
aporta ideas creativas e innovadoras a la
compañía.
SISTEMAS DE MOTIVACIÓN

 MONETARIOS
Premios en dinero (Ejm. Recibir comisión en
dinero por un buen desempeño laboral)
 NO MONETARIOS
Mejoran el “ego” (Ejm. Reconocer trabajo
sobresaliente/ Posibilidad de ascenso dentro de la
empresa, etc)
Bienestar (Ejm. Tiempo libre/ planes vacacionales/
de salud/ de educación. Etc.)
DESPERTAR SENTIDO DE LA
IMPORTANCIA
 El gerente debe saber y proyectar que todo
trabajo es importante en la empresa. Ello es
un intangible que genera resultados tangibles
positivos en la empresa.
PERMITIR TOMAR DECISIONES

 Gerencia participativa: implica algo más que

asignar tareas , se nutre de la oportunidad de
compartir responsabilidades y toma de
decisiones compartidas.
 El gerente participativo distribuye cierto
poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados
productivos para la empresa.
VENTAJAS

 Cuando el personal es consciente que la

tuvieron en cuenta, porque hizo parte del
proceso, se eleva el nivel de motivación y
pertenencia dentro de la compañía.
COMPENSACIÓN SALARIAL ACORDE CON LOS
RESULTADOS

 El buen desempeño y las ideas de los

empleados , deben retribuirse con una
compensación salarial que los motive a seguir
produciendo por encima de los estándares de
la empresa.
CONSECUENCIAS

 Cuando las ideas de los empleados no se

traducen en compensación económica, el
empleado siente que se están aprovechando
y que sus ideas o sugerencias solo sirven para
el lucro del empleador.
 El factor económico tiene gran importancia y
es uno de los elementos más motivadores
para lograr un aumento en la productividad
de la empresa.
APLICAR LA MEGA GERENCIA

La gerencia general debe tener una mente

abierta para aprovechar las oportunidades que le
presenta el entorno, debiendo adaptarse al
medio y cambiar de acuerdo a las circunstancias.
MEGA GERENCIA

 El gerente debe entender que no puede

cambiar el entorno, sino que él debe cambiar
y adaptarse al medio para llegarle más a sus
colaboradores, lograr compenetrarse más
con ellos y así lograr incrementar la
productividad de la empresa y el sentido de
pertenencia hacia la compañía.
MEGA GERENCIA

 Un buen gerente debe descubrir las

tendencias dominantes y debe
transformarlas en oportunidades antes de
que estas se conviertan en amenazas.
REALIZAR BENCHMARKING

Proceso continuo de medir

productos, servicios y prácticas de los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria, para
tratar de implementarlos en la compañía.
Es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño
excelente.
BENCHMARKING NO ES…

 Un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

 Una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo que requiere una actualización constante - la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas
y desempeño externos para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones en todos los niveles del negocio.
 Un proceso de recetas de libros de cocina que sólo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener
éxito.
BENCHMARKING ES…

 Un proceso de descubrimiento y una experiencia

de aprendizaje.
 Una estrategia de negocios ganadora, es una nueva forma
de hacer negocios.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba
constante de las acciones internas contra estándares
externos de las prácticas de la industria.
 Una estrategia que fomenta el trabajo de equipo para
permanecer competitivos.
 Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
FUNDAMENTAL EN LAS TENDENCIAS
CONTEMPORANEAS

TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
 ALGUNAS TENDENCIAS…
 Teoría de sistemas (moderna)
 Administración ambiental
 Responsabilidad Social
 Administración Electrónica (E-….)
 Escuela humanista
 Modelo burocrático
 Enfoques Neoclásicos
(Neorracionalismo/
Neoestructuralismo/ Teoría de las
Contingencias)
 Teoría estructuralista
 Teoría del comportamiento
(Conductismo)
 Teoría del desarrollo
organizacional
 Teoría de la toma de decisiones
 Teoría del Caos
 Administración por objetivos
 Teoría del Liderazgo
 Gestión del mejoramiento y la
innovación
 Teletrabajo
DOCUMENTO DE REFERENCIA

 http://noticias.elempleo.com/colombia/mund
o_empresarial/el-sentido-de-pertenencia-en-
la-organizacin-n/6585356