Qué es Estrategia?

Michael Porter
Harvard Business Review
Noviembre 1996
Efectividad Operacional no es
Posicionamiento Estratégico
 Requerimientos básicos de EO, según “sabiduría convencional”:
– Flexibilidad para responder a cambios
– Desarrollo de competencias centrales (core business)
– Benchmark para aprender de los que lo hacen mejor
– Outsource para concentrarse en competencias centrales
– Además de TQM, reingeniería, empoderamiento, nuevos sistemas de
información, etc.
 Pero ventajas competitivas derivadas de EO son fácilmente
igualadas o superadas por la competencia
 Y esto debido a no distinguir bien entre EO y PE, resultando en que:
– Las herramientas han desplazado al pensamiento estratégico
– Los avances no se reflejan en aumentos de rentabilidad

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EO: Necesaria pero no suficiente

 ACTIVIDADES: Unidades básicas de ventaja competitiva

 EO: Desarrollar actividades similares mejor que la competencia
 ESTRATEGIA: Desarrollar actividades diferentes; o también
actividades similares de una manera diferente
 Una empresa puede vencer sólo si establece diferencias que
puede preservar:
– Entregar mayor valor a sus clientes: Posibilidad de mejores precios
unitarios
– Entregar el mismo valor a menor costo: Mayor eficiencia

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EO y la Frontera de Productividad

 FP: Suma de todas las Mejores Prácticas existentes en un

momento dado:
– Máximo valor que una empresa puede crear para un nivel de costo,
usando las mejores tecnologías, habilidades, herramientas
gerenciales y outsourcing
– Puede aplicarse a actividades individuales, agrupadas o a todas las
actividades de una empresa
– Mejoras en EO acercan a la empresa a la FP
 FP cambia continuamente, impulsada por avances en todos los
campos y por la competencia generada por la propia EO:
– Cambia igual para todos
– No genera mejoras relativas para ninguno

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Por consiguiente...

 LAS MEJORAS EN PRODUCTIVIDAD LAS CAPTURAN LOS CLIENTES

Y PROVEEDORES, NO SE TRADUCEN EN MAYOR RENTABILIDAD
 Además, se presenta CONVERGENCIA COMPETITIVA debido a
benchmarking mutuo, contratación de terceros similares,
consultores... todo se vuelve genérico
 Se promueve un ambiente de IMITACION, HOMOGENEIDAD,
CONCENTRACION: Los que quedan son los que han aguantado
más, no los que tienen ventaja competitiva real
 Resultando En:
– Precios estáticos o decrecientes
– Presiones de costos y rentabilidad que comprometen
capacidad de inversión para el futuro

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PE se basa en actividades únicas y
diferenciadas
 Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente escoger
actividades diferentes para entregar una mezcla de valor única y
diferenciada
 PE: Proceso de percibir nuevas estrategias que cambian la posición
de clientes existentes o que atraen nuevos clientes
 Hay tres maneras de posicionarse estratégicamente:
– PE por Variedad: Escoger productos o servicios con enfoque; se dirige
a una base amplia de clientes pero sólo atiende una fracción de sus
necesidades
– PE por Necesidades: Escoger segmentos de clientes; busca atender
todas las necesidades de un grupo específico de clientes; pero las
actividades para satisfacerlos deben ser diferenciadas
– PE por Accesibilidad: Escoger por geografía, demografía, escala o
cualquier parámetro que exige un grupo diferenciado de actividades

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Entonces, qué es ESTRATEGIA?

 Es la creación de una PE exclusiva y valiosa, que comprende un

grupo diferenciado de actividades
 Si existiera una sola PE ideal, no se requeriría estrategia
 La esencia es elegir actividades diferentes a las de los rivales
 Es preferible a menudo encontrar una nueva PE que ser el
segundo o tercero imitador de una PE ocupada

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Una PE sostenible requiere sacrificios

 No se trata de escoger una PE, se trata de mantenerla:

– Competidores cambian su PE para imitarnos
– Competidores conservan su PE original pero le añaden la nuestra
 Sacrificio: Más de una cosa implica menos de otra. Y su
necesidad surge por:
– Consistencia en imagen y reputación
– Posiciones diferentes implican actividades diferentes (tecnología,
diseño de productos, servicios, habilidades, recurso humano, etc.)
– Limitaciones a coordinación y control internos: Empresas que tratan
de ser “de todo para todos” crean confusión a nivel operativo
 Además, se destruye valor si una actividad está sobre- o
infradiseñada para su uso

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Siempre existen sacrificios

 La ausencia aparente de sacrificios es una media verdad que

debe ser desaprendida
 No hay almuerzo gratis: La calidad y la consistencia tienen un
precio
 Pero cuidado con sacrificios falsos: Por ejemplo entre costos y
calidad, cuando hay baja EO o se está lejos de la FP. Este
sacrificio sólo es real en la FP
– La esencia de la ESTRATEGIA es escoger QUÉ NO HACER
– Sin sacrificios no habría necesidad de elegir y no sería necesaria la
estrategia
– Cualquier idea buena sería rápidamente imitada
– Resultados dependerían sólo de la EO

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El AJUSTE ESTRATEGICO determina la
Ventaja Competitiva y la Sostenibilidad
– Se debe elegir CUALES ACTIVIDADES, COMO REALIZARLAS Y COMO
RELACIONARLAS
– EO: Excelencia en actividades individuales
– PE: Excelencia en la combinación de actividades; SISTEMA en lugar
de COLECCIÓN de partes
– VC surge de cómo las actividades se ajustan y refuerzan mutuamente:
La cadena es tan fuerte como su eslabón más fuerte
– Buen AE puede reducir costos sustancialmente o aumentar la
diferenciación
– Es mucho más difícil imitar un conjunto de actividades entrelazadas
que actividades individuales
– Además, buen AE crea presiones e incentivos para mejorar EO: Hacer
mal una actividad deteriora las demás, mejoras en una beneficiarán a
las demás

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Mapa de Actividades IKEA
Grandes Temas Estratégicos y Actividades
Transporte Layout de
por el alto
cliente tráfico
Lotes
Más
Catálogos suburbanos
compras de
y buena y parqueo
impulso
información

Servicio a
Auto-selección
Fácil clientes
por clientes Todo en
transporte y limitado
inventario
ensamble Staff de
ventas
pequeño

Ensamblaje
Inventario
por el
suficiente
cliente Inventario
Empaque Alto chance todo el
en DIY de compra año
kits futura

Diseño Bajos costos

modular de
de muebles manufactura

Diseño Proveedores
Amplia propio y muy
variedad enfocado estables

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Tipos de Ajuste Estratégico

 Primer Grado: Consistencia simple entre cada actividad y la

estrategia genérica. Asegura que las VC de las actividades se
suman
 Segundo Grado: Las actividades SE REFUERZAN mutuamente
 Tercer Grado: OPTIMIZACION DEL ESFUERZO
– Coordinación e intercambio de información entre actividades para
eliminar redundancia y minimizar el desperdicio
– Coordinación total con proveedores y clientes

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Esto significa...

 Que definir PE es determinar cuáles actividades se desarrollarán

y cómo se configurarán e integrarán
 Que estructura, sistemas y procesos deben diseñarse según el
PE
 Que un PE debe tener un horizonte de una década o más, no de
sólo un ciclo de planeación
 Que la continuidad estratégica estimula y consolida mejoras en
todo el sistema, a la par que refuerza la IDENTIDAD
 Que cambios frecuentes en PE son costosos
 Y que ESTRATEGIA ES CREAR AJUSTE ENTRE ACTIVIDADES

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Ahora sí, a redescubrir la Estrategia...
Por qué se escoge mal o no se escoge?
 Casi siempre por razones INTERNAS: Mala lectura del entorno,
de la competencia... o por el deseo de crecer a como dé lugar
 Por creer que se puede vencer a la competencia en todo y que
no se requieren sacrificios
 Por aceptar cualquier petición de sus consumidores o canales
 Porque hacer sacrificios asusta y a veces es mejor NO ESCOGER
que CORRER RIESGOS
 Porque las empresas actúan como ovejas del rebaño,
asumiendo que las otras “saben algo que nosotros no”
 Por enredarse en la carrera de EO y no entender la necesidad
de TENER UNA ESTRATEGIA

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La trampa del crecimiento
 Sacrificios aparentemente restringen el crecimiento:
– Dejar por fuera un grupo de clientes puede reducir ingresos
– Estrategia de bajo costo aleja a clientes sensibles a mejor servicio
– Estrategia de diferenciación hace perder clientes sensibles al precio
 Presiones para crecer o saturación de mercados objetivo
motivan extensión de líneas, adición de servicios, imitación de
productos y procesos e incluso adquisiciones
 Compromisos e inconsistencias erosionan VC
 Intentos de competir de muchas maneras crean confusión y
deterioran enfoque y motivación
 Caen las utilidades pero se cree que la respuesta es más
ventas... y se amplía más, se compromete más... hasta que se
rompe el ciclo, resultando en fusiones o regreso a PE originales
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Cómo crecer sin afectar PE?

 Concentrar o profundizar PE en lugar de ampliarlo y

comprometerlo. Y crecer por medio de actividades o maneras
de competir que sean complementarias y reforzadoras de las
actuales
 La globalización abre mercados que permiten mantener
estrategia enfocada
 Empresas que busquen crecer ampliándose dentro de su
industria pueden contener los riesgos creando unidades
independientes: Marca y actividades diferentes
 Mejorar EO, empujar FP, aumentar su diferenciación y optimizar
el ajuste

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El papel del líder

 Se requiere un claro marco intelectual basado en un liderazgo

fuerte y presto a tomar decisiones
 La razón de ser de la Gerencia General es la estrategia:
Definirla, comunicarla, hacer sacrificios y asegurar el ajuste
 El líder enseña estrategia, pone límites, impone disciplina y
comunica

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Reconectarse con la estrategia
 Hay que mirar cuidadosamente lo que ya se hace para identificar
las bases de diferenciación:
– Cuáles de nuestros productos y servicios son los más diferenciados?
– Cuáles de nuestros productos y servicios son los más rentables?
– Cuáles de nuestros clientes son los más satisfechos?
– Cuáles clientes, canales u ocasiones son las más rentables?
– Cuáles actividades de nuestra cadena de valor son las más
diferenciadas y efectivas?
 El reto está en eliminar los elementos sobrantes y reenfocar la
empresa en su diferenciación única, de paso realineando las
actividades
 Clientes y productos en la periferia pueden venderse o eliminarse
con aumentos de precio o no atención

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Visiones estratégicas contrastantes
MODELO IMPLICITO 1980’S
 Una única posición competitiva
ideal en la industria
 Benchmarking y excelencia en
todas las actividades
 Outsourcing y alianzas agresivas
 VC depende de unos pocos
factores claves de éxito,
recursos críticos y competencias
centrales
 Flexibilidad y respuesta rápida a
todos los cambios competitivos
y del mercado
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VC SOSTENIBLE
 PE única y exclusiva para la
empresa
 Actividades diseñadas según la
estrategia
 Sacrificios claros y elecciones
diferentes a las de la
competencia
 VC surge de ajuste entre
actividades
 Sostenibilidad basada en el
sistema, no en las partes
 EO como base mínima
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