ESTRATEGIAS DE

ABASTECIMIENTO
¿Cuándo conviene producir y cuándo comprar?

 El debate entre fabricar o comprar es muy antiguo en el campo de la dirección de las

operaciones.
 Es aconsejable que la compañía concentre sus esfuerzos en aquellas divisiones que estime
que constituyen el núcleo de su negocio, es decir, las que son esenciales para tener éxito en
el mercado y que le permiten diferenciarse de sus competidores.
 Sin embargo existe un mercado de proveedores organizado y eficiente, por lo que se
tendría que continuar desarrollando el autoabastecimiento aunque no se desee.
 Esto es lo que ocurre con frecuencia en ciertos proveedores del sector del automóvil, que
podrían externalizar fácilmente algunas manipulaciones sencillas que requieren unos costes
menores a los que tienen pero, en muchos casos, no pueden hacerlo porque no encuentran
proveedores que sean fiables.
¿Cuándo conviene producir y cuándo comprar?

 Las decisiones del autoabastecimiento dependerán entonces de tres factores:

 Criticidad de la actividad
 Existencia de un mercado organizado
 Limitaciones propias de la empresa para concretar la producción.

Por tal motivo las empresas deben diseñar su propia combinación de variables, que dará como
resultado una forma determinada de desarrollar su cadena de suministro.
 Decisiones de Comprar O Producir
 Si una empresa desea analizar la posibilidad de hacer o comprar partes de un producto que
usualmente adquiere, debido a que cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra
ociosa. A fin de evaluar apropiadamente la decisión de hacer o compra, cumpliendo los
estándares de cantidad y calidad del componente, debe analizar las dos alternativas, si comprar
o producir.
Ejemplo:
 La empresa ABC adquiere un componente a un precio de S/. 3.00 a su proveedor.
 Como alternativa tiene la opción de fabricar el producto con los siguientes costos:
 Costo Fijo: S/. 2,500.00
 Costo Variable Unitario S/. 2.5
 Indique los más conveniente para la empresa.
 COMPRAR FABRICAR PUNTO DE EQUILIBRIO: INGRESOS = EGRESOS
Precio de Compra al Proveedor 3 Costo Variable Unitario 2.5 COSTO DE COMPRA = COSTO DE FABRICACION
Costo Fijo Mensual 2500 PC x Q = CF + (CV x Q)
Q = CF / Pc - Cvu

Cantidad a Comprar 5000 Cantidad a Fabricar 5000 3 x Q = 2500 + (2.5 x Q)

Costo de compra 15000 Costo de Fabricar 15000 Q= 5000 Cantidad a la que daria lo mismo comprar o producir

Cantidad a Comprar 6000 Cantidad a Comprar 6000 RECORDEMOS: SI LA DEMANDA ES MAYOR QUE EL EQUILIBRIO CONVIENE FABRICAR

Costo de compra 18000 Costo de compra 17500 Conviene Fabricar

Cantidad a Comprar 4000 Cantidad a Comprar 4000

Costo de compra 12000 Costo de compra 12500 Conviene Comprar

Decisiones de Comprar O Vender
 COMPRAR FABRICAR PUNTO DE EQUILIBRIO: INGRESOS = EGRESOS
Precio de Compra 9 Costo Variable Unitario 5 COSTO DE COMPRA = COSTO DE FABRICACION
Costo Fijo Mensual 4000 PC x Q = CF + (CV x Q)
Q = CF / Pc - Cvu

Cantidad a Comprar 13000 Cantidad a Fabricar 13000 Q= 1000 Daria lo mismo comprar o producir

Costo de Comprar 13000 117000 Costo de Fabricar 13000 69000

ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO
INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRAS
 En la integración vertical hacia atrás, la compañía puede crear subsidiarias que
producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos.
 Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos,
una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un
suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
Amazon.com
 Amazon.com se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en un
vendedor, sino también en un editor de libros. Como vendedor de libros, Amazon.com
los compra de diversos proveedores, como las empresas editoriales. Al convertirse en
editorial, ha integrado en su negocio el papel de proveedor y puede vender los libros
que su propia editorial publica.
INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRÁS – BENEFICIOS

 Ayuda a reducir los gastos de una empresa de producción desde el sector primario, así
como a eliminar los márgenes que suelen pasar a manos de terceros.
 La integración vertical hacia atrás ofrece una continuidad del suministro de los productos
necesarios, así como su calidad, lo que permite una ventaja frente a la competencia, así
como un valor añadido frente a ellos.
 Al reducir la dependencia de terceros, se puede hacer un mejor planteamiento del trabajo y
tener un mayor control de los procesos.
 Es la propia empresa la que fija los precios por sí misma.
 Reduce los gastos de las transacciones.
 Además, se obtiene un mayor margen, lo que conlleva una mayor rentabilidad del negocio.
RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN HACIA
ATRAS
 Es más difícil adaptarse a los cambios, ya que esto significa reorientar todas las empresas de
las que se dispone.
 Se sufre una mayor exposición a las fluctuaciones al estar todo el tejido empresarial conectado.
 Puede que se dé el caso de que la filial trabaje con precios de producción superiores a los de
los proveedores externos.
 Al tratarse de una asociación económica en la que un conjunto de empresas desarrolla una
actividad final conjunta, la complejidad organizativa es mayor que la de una empresa mediana
dedicada a una labor muy específica.
 La capacidad de innovación, en estos casos, suele ser más complicada.
 Por último, al tratarse de una empresa de gran tamaño, la afinidad de los trabajadores no suele
ser tan alta como con las empresas de menor tamaño.
Starbucks:
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal, tiene varios
proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas personalizadas y productos
para vender en sus tiendas. Starbucks se integró verticalmente hacia atrás, cuando compró una
finca de café en China, ya que normalmente tendría que comprar granos de café de un
proveedor.
La integración vertical hacia atrás como estrategia de Starbucks
Starbucks decidió comprar una finca de café en China, una zona que mostraba un gran
crecimiento en la cantidad de bebedores de café. Al mismo tiempo, hubo una mayor
competencia entre las empresas vendedoras de café, como McDonalds y otras cadenas como
Costa Coffee. Sumar tantos bebedores de café nuevos al mercado crea competencia por granos
de alta calidad, y la necesidad de comprarlos por parte de todas las tiendas de café . La
competencia por los granos de alta calidad significa que algunos competidores no los recibirán
en absoluto y que los que sí los reciben pagarán un alto precio impulsado por la competencia.
Al integrarse verticalmente hacia atrás comprando una finca de café, Starbucks se asegura que
tendrá un suministro de granos y que lo recibirá a un precio razonable.
INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE
 En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen
o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
 Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.
 La integración hacia delante  implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores
(comprar o asociarme con mis clientes). Con el objetivo de alcanzar un mayor grado de
eficiencia y un mayor control.
INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE – BENEFICIOS

Reducción de costos debido a que:

 Evita los altos costos de transacción de numerosas fuentes; por ejemplo la costosa
transferencia física de bienes y prestación de servicios, la redacción y supervisión de
contratos con proveedores externos, la coordinación excesiva y la pesada carga
administrativa.
 Elimina las penalidades de costos originadas en cambios  impredecibles de volumen,
diseño del producto o tecnología que la empresa necesita introducir en contratos con
proveedores.
 Genera economías a partir de operaciones combinadas, compartir las actividades, y el
mantenimiento de un producto estable en un largo trecho de la cadena de valor.
DESVENTAJAS DE LA INTEGRACION
HACIA ADELANTE
 Una razón principal de que no todos los fabricantes deben participar en venta al por mayor
o al por menor, carecen de experiencia en estas funciones.
 Los fabricantes especializados en el desarrollo y producción de productos, luego pasan a
las empresas de distribución.
 Además, cuando un fabricante verticalmente se integra en la distribución o venta al por
menor, tiene que almacenar inventario por un período de tiempo más largo. Esto requiere
espacio de almacenamiento adicional y más empleados para la gestión de las instalaciones
y el inventario.
Cooperativas de Café en Nicaragua
 Esta estrategia de integración hacia delante haría que el gremio cafetalero adquiera más
canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (cadena de
cafeterías) y tiendas al detalle.
 Este tipo de estrategia es recomendable aplicar porque los distribuidores actuales
tienen gran rentabilidades.
 Con esta propuesta las Cooperativas de Café mediante su Cadena de Cafeterías
podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de
forma más competitiva y así obtener más utilidades.
INTEGRACION VERTICAL COMPENSADA
 En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le
suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
INTEGRACION VERTICAL
ADQUISICIONES ESTRATEGICAS
COMPRAS TRADICIONALES
 Si hablamos de la logística de compras, tenemos que hacer hincapié en los bajos costos
logísticos, que es uno de los objetivos diseñar y operar el sistema para que sea eficiente, no
solamente para la compra de los materiales solicitados, si no que también para la venta.
 Para alcanzar este objetivo, la logística de compras, debe integrar las actividades de
transporte, inventario, comunicaciones de órdenes, almacenaje y manipulación dentro del
sistema.
 En tal sentido, las características del entorno logístico, dentro de las compras que más
están influyendo en la función aprovisionamiento son la globalización de los mercados,
variaciones cualitativas en la demanda de los productos, escasez de capitales y crecimiento
de los costos financieros, como así también la reducción de los márgenes de beneficios.
REGIMENES DE INTEGRACIÓN
La Trazabilidad en Logística

 El concepto de trazabilidad logística hace referencia a la posibilidad de identificar el

origen y las distintas etapas por las que pasa un producto a lo largo de todo el proceso
productivo, así como su posterior distribución logística hasta llegar al consumidor final.
 Por tanto, un sistema de trazabilidad comprende un conjunto de procedimientos que
permiten conocer la ubicación de un producto en la cadena de suministro en cada
momento, así como rastrear su recorrido o saber de antemano qué camino va a seguir.
 Las ventajas de los sistemas de trazabilidad
logística son múltiples para cada parte:
 Para las empresas: les ayuda a identificar puntos críticos a lo largo de la cadena de suministro
para así solventar las incidencias y ganar en productividad. De esta forma, las compañías
pueden rebajar los problemas relacionados con la mala manipulación o la contaminación de las
mercancías incrementando la calidad del servicio que ofrecen.
 Para los consumidores: mejora la confianza de cara a la compra de productos y servicios, sobre
todo en una economía globalizada con complejos flujos de mercancías nacionales e
internacionales. Además, con el auge del e-commerce, la trazabilidad de las mercancías ha pasado
a un primer plano, ya que atenúa la "incertidumbre del tránsito" que sufren muchos compradores
online, relacionada con los nuevos paradigmas de la Logística Omnicanal y la e-logística.
 Para las autoridades: en sectores clave para la salud pública como son el farmacéutico y el
alimentario, los sistemas de rastreabilidad son obligatorios y están altamente regulados desde hace
años.
Tipos de trazabilidad logística
 Tipos de trazabilidad logística
1. Rastreo o trazabilidad hacia atrás (tracing)
 El rastreo sirve para identificar el origen de un lote o unidad de carga concreto. Este
procedimiento permite explorar las etapas que ha seguido el producto desde su transformación
hasta llegar a la entrega final, por lo que se incluye la identificación de las materias primas
utilizadas y las operaciones de producción llevadas a cabo.
 Un ejemplo de aplicación de este tipo de trazabilidad se da cuando hay una alerta sanitaria por
contaminación de algún alimento, a fin de dilucidar dónde se ha producido y así retirar del
mercado los lotes adulterados.
 Tipos de trazabilidad logística

2. Seguimiento o trazabilidad hacia delante (tracking)

 Hace referencia a la posibilidad de seguir la ruta que va a recorrer una unidad de carga o lote.
De esta forma, se puede predecir qué camino va a tomar y realizar una estimación de entrega.
Es la trazabilidad más usada para informar de los pasos que va siguiendo el producto hasta el
destino final en las compras, muy usado en las compas online.
Un ejemplo común de las etapas de seguimiento o trazabilidad hacia delante es el siguiente.
PARTNERSHIPS
 Son relaciones de cooperación entre comprador y suministrador. Y se utilizan para mejorar
la trazabilidad de los productos.
 El partner logístico es pieza fundamental para alcanzar la satisfacción con el cliente final
en el comercio electrónico.
 Un partnership es una relación de negocios a medida basada en confianza mutua, apertura,
riesgo y recompensas compartidas, que producen una ventaja competitiva
estratégica resultando en una performance mayor que la que se alcanzaría trabajando
en ausencia de un partnership.
 Las alianzas comerciales exigen un enfoque colaborativo, ambas partes han de
beneficiarse de la alianza.
 McDonald’s y Coca-Cola o Bosch y Finish en su exclusividad de productos
ALIANZAS ESTRATEGICAS OPERATIVAS

 En un mundo cambiante y donde la funcion logistica cada vez tiene mas participación en

el resultado del negocio por temas de especialidad, nivel de servicio y competitividad, es
que la tradicional función de tercerizacion de las operaciones va tomando un sesgo hacia
verdaderas Alianzas Estratégicas Operativas.
 El secreto de una tercerización exitosa radica en construir una relación sana, creciente y
transparente entre grupos de personas que persiguen objetivos diferentes…pero no
opuestos.
REDES KEIRETSU

 El concepto de Keiretsu define a un conjunto de empresas que mantienen relaciones de

carácter comercial y participaciones entrelazadas. Estas compañías comparten
participación accionaria, consejos de administración conjuntos y desarrollan negocios en
periodos de largo plazo.
 Las empresas que forman un Keiretsu suelen cerrar precios e impiden que fuerzas externas
puedan vender sus productos. Esta actividad es propia de la economía japonesa y genera un
punto a favor para que las empresas negocien entre ellas y no viajen al exterior para buscar
nuevos acuerdos comerciales.
REDES KEIRETSU
Suele ser una estructura basada en tres partes:
 Un banco general y otras corporaciones financieras (bancos fiduciarios, bancos de
inversiones, compañías de seguros, etc.), que actúan como inversores de las compañías del
grupo.
 Una compañía comercial, encargada del marketing y el comercio nacional e internacional
de las compañías del grupo.
 Una compañía industrial normalmente importante, que agrupa a otras tantas industrias más
pequeñas. Estas industrias mantienen gran independencia entre ellas pero comparten
departamentos y acuerdos económicos dependientes con los otros 2 componentes del
Keiretsu.
 Un Keiretsu horizontal (conocido en japón como ‘yoko‘)  es un grupo de compañías de
gran tamaño que mantienen contacto con un mismo banco central. Estas empresas están
unidas gracias a relaciones estables de largo plazo de carácter comercial, estratégico, de
información y distribución. El consenso es la base de la filosofía de esta clase
de Keiretsu y defiende la convivencia entre iguales.
REDES KEIRETSU
 Un Keiretsu horizontal (conocido en japón como ‘yoko‘)  es un grupo de compañías de
gran tamaño que mantienen contacto con un mismo banco central. Estas empresas están
unidas gracias a relaciones estables de largo plazo de carácter comercial, estratégico, de
información y distribución. El consenso es la base de la filosofía de esta clase
de Keiretsu y defiende la convivencia entre iguales.
 Por otro lado, un Keiretsu vertical (también denominado ‘tate‘ o piramidal) se forma por
una corporación líder y una serie de empresas de menos alcance subordinadas a ella. En
este caso observamos una pirámide donde el tamaño y la producción de las empresas
definen su posición en el tablero de juego. De este modo la gran compañía se sitúa en lo
alto de la montaña mientras que las demás empresas se establecen por debajo en orden de
impacto económico.
Trabajo
 Investigue y presente un proceso completo de trazabilidad en un sector productivo (de
preferencia de la empresa elegida o del sector de la empresa elegida).
 Investigue y presente un proceso completo de partnership en un sector productivo (de
preferencia de la empresa elegida o del sector de la empresa elegida).
 Investigue y presente un proceso completo de Alianza Estratégica en un sector productivo
(de preferencia de la empresa elegida o del sector de la empresa elegida).
 Indique si la empresa elegida pertenece o no a una rede keiretsu, si ésta es horizotal o
vertical; y cual es su posición dentro de la misma.