Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ciencias

INGENIERIA ECONOMICA- GESTION DE

PROYECTOS-IF3A2A
Profesor:
Segundo W. Castro Barbaran

2020-1
 ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio, o resultado único.

PMI; PRINCE2; ISO 1006; IPMA; STANFORD

 ¿Qué es Gestión de Proyectos?
 Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas, y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requerimientos del
proyecto.
 Se realiza a través de la aplicación e integración
de los procesos de gestión de proyectos de
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y
control, y cierre.
 ¿Qué es Gestión de Proyectos?
El gestor de proyecto es el responsable por alcanzar
los objetivos del proyecto.
• Gestionar un proyecto incluye:
 Identificar requerimientos.
 Establecer objetivos claros y alcanzables.
 Equilibrar las demandas concurrentes de
calidad, alcance, tiempo, y costo .
 Adaptar las especificaciones, planes, y
enfoques a las diversas preocupaciones y
expectativas de los diferentes interesados.
 ¿Qué es Gestión de Proyectos?
• Los gestores de proyecto se refieren a la triple
restricción cuando gestionan requerimientos
concurrentes de un proyecto.

 Costo
 Tiempo
 Calidad
 ¿Qué es Gestión de Proyectos?
 Los gestores de proyecto también gestionan el
proyecto en respuesta a la incertidumbre.

 Un riesgo del proyecto es un evento o condición

incierta que si ocurre, tendrá un efecto positivo o
negativo en al menos uno de los objetivos del
proyecto.
 ¿Qué es Gestión de Proyectos?
 El equipo de gestión de proyectos tiene una
responsabilidad profesional ante sus interesados,
incluyendo clientes, organización ejecutante, y
público.

 Los miembros del PMI se adhieren a un “Código de

Etica” y aquellos que tienen la certificación PMP se
adhieren a un “Código Profesional de Conducta”.
 Tanto los miembros del PMI como los PMP están
obligados a acatar las versiones actualizadas de los
códigos.
GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
 Gestión de la Configuración del Proyecto

Muchos de los procesos de

gestión de proyectos son
iterativos debido a la necesidad
de la elaboración progresiva.
Gestión de la Configuración del Producto
Gestión de la Configuración del Proyecto
El término gestión de proyectos se usa algunas
veces para describir un enfoque organizacional o
de gestión aplicado a la gestión de proyectos y
algunas operaciones continuas, las cuales se
redefinen como proyectos. A esto también se le
denomina “administración por proyectos”.

Una organización que adopta este enfoque define

sus actividades como proyectos, en una forma que
es consistente con la definición de proyecto antes
provista.
Gestión de la Configuración del Proyecto
 Con esto no se quiere decir que todas las
operaciones pueden o deben ser organizadas
como proyectos.
 La adopción de la “administración por
proyectos” también está relacionada con la
adopción de una cultura organizacional muy
próxima a la descrita en este estándar.
 La discusión detallada de este enfoque de
“administración por proyectos” está fuera del
alcance del estándar PMBOK 5ta versión (Project
Management Body of Knowledge).
Áreas de Competencia para un Proyecto
Áreas de Competencia para un Proyecto
Cuerpo de conocimientos de la
Gestión de Proyectos

• PMBOK describe conocimiento único sobre la

gestión de proyectos.
• PMBOK detalla:
 Definición del ciclo de vida del proyecto.
 Grupos de proceso.
 Nueve áreas de conocimiento.
Áreas de Competencia para un Proyecto
Conocimiento del área de aplicación,
estándares y regulaciones
• Areas de aplicación son categorías que tienen
elementos comunes significativos en los proyectos.
• Usualmente se definen en términos de:
 Departamentos funcionales y disciplinas de
respaldo: legal, producción, etc.
 Elementos técnicos: desarrollo de software,
ingeniería, etc.
 Especializaciones de gestión: gobierno,
desarrollo, etc.
 Grupos de industrias: automóviles, químicos, etc.
Áreas de Competencia para un Proyecto
Conocimiento del área de aplicación,
estándares y regulaciones
 Cada área de aplicación tiene un conjunto
aceptado de estándares y prácticas, frecuentemente
codificadas en regulaciones.

 Un estándar es un documento establecido por

consenso y aprobado por un cuerpo reconocido.
 Una regulación es un requerimiento impuesto por
el gobierno, que especifica características
particulares de producto, procesos, o servicios
Áreas de Competencia para un Proyecto
Comprensión del entorno del proyecto
 Todos los proyectos se planifican e
implementan en un contexto social,
económico, y ambiental, y tienen un impacto
positivo o negativo, intencional o no
intencional.
 En el contexto del proyecto se debe
considerar:
 Ambiente cultural y social.
 Ambiente internacional y político.
 Ambiente físico.
Áreas de Competencia para un Proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general
Involucra planificar, organizar, seleccionar
personal, ejecutar, y controlar las operaciones
de una empresa; incluye disciplinas de respaldo
tales como:
 Gestión financiera y contabilidad
 Compras y adquisiciones.
 Ventas y comercialización.
 Contratos y derecho mercantil
 Fabricacion y distribucion
 Logistica y cadena de suministro
 Planificacion estrategica, tactica y operativa.
 Áreas de Competencia para un Proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general

 La direccción general provee las bases para

desarrollar las habilidades de Gestión de proyectos.
 La literatura de dirección general documenta estas
habilidades y su aplicación en un Proyecto siendo
fundamentalmente la misma.
 Áreas de Competencia para un Proyecto
Habilidades interpersonales

 Comunicación efectiva.
 Influenciar la Organización.
 Liderazgo
 Negociacion y Manejo de conflictos
 Solucion de problemas
 Contexto de la Gestión de Proyectos
 La gestión de proyectos existe en un contexto amplio
que incluye la gestión de programas, la gestión de
portafolio (ranqueados por VAN, TIR, PAYOUT), y
la oficina de gestión de proyectos.
 Contexto de la Gestión de Proyectos
 Frecuentemente existe una jerarquía de plan
estratégico, portafolio, programa, proyecto, y
subproyecto.
AREAS DE CONOCIMIENTO PARA GERENCIAR UN
PROYECTO
GESTION DE LA INTEGRACION
 Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración
Cualquiera sea el motivo por el cual la organización decide llevar a cabo un proyecto,
para que el mismo sea exitoso, será importantísimo tener un DP con una buena visión de
conjunto de todas las partes del mismo.

RRHH

CURVA S COSTOS
PLAN
ESTRATEGICO
DE LA
ORGANIZACION

RAM
RAM: THE RESPONSIBILITY
ASSIGNMENT MATRIX 11.1 GESTION
RIESGOS
ALCANCE

CRONOGRAMA-TIEMPOS

METRICAS CALIDAD

25
Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración

Rol del DP: Gestionar la integración del

proyecto y comunicar a los
interesados.

Rol del Patrocinador:

Evitar cambios innecesarios y
proteger los recursos del proyecto

Rol del Equipo:

Completar el trabajo según el plan para la
dirección del proyecto

26
 GESTION DE LA INTEGRACION

Conjunto integrado de
proceso, herramientas
técnicas, metodología y
recursos para administrar un
Proyecto
GESTION DEL ALCANCE
ALCANCE DEL PRODUCTO VS ALCANCE
DEL PROYECTO
 Alcance del producto: características y funciones
que detallan a un producto o servicio

 Alcance del Proyecto: trabajo que se necesita

realizar para elaborar y entregar un producto con
las características y funciones especificadas
¿ QUE FACILITA LA GESTION DE ALCANCE?
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

 Cultura
 Infraestructura
 Herramientas
 Recursos humanos
 Estabilidad Política
 Condiciones del mercado
 Políticas
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES
 Políticas de la Organización sobre planificación y
gestión de alcance.
 Procedimientos de la Organización sobre
planificación y gestión del alcance.
 Información histórica de proyectos anteriores
basados en lecciones aprendidas.
 PROJECT CHARTER o
ACTA DE CONSTITUCION
 Requisitos que satisfacen necesidades y
expectativas
 Necesidades del negocio, descripción del
proyecto o requisitos del producto
 Finalidad o justificación del proyecto
 Gestor del proyecto y nivel de autoridad
 Resumen de cronograma de hitos
 Influencias de stakeholders (interesados)
 PROJECT CHARTER o ACTA DE
CONSTITUCION
 Organizaciones funcionales y su participación
 Asunciones de la organización
 Restricciones de la organización
 Oportunidades del negocio que justifican el proyecto
 Resumen presupuestarios
SCOPE STATEMENT PRELIMINAR o
ENUNCIADO DE ALCANCE
 Objetivos del proyecto y producto
 Requisitos y características del producto
 Criterios de aceptación del producto
 Limites del proyecto
 Requisitos y entregables del proyecto
 Restricciones del proyecto
 Asunciones del proyecto
 Organización inicial del proyecto
SCOPE STATEMENT PRELIMINAR o
ENUNCIADO DE ALCANCE

 Riesgos iniciales
 Hitos del cronograma
 WBS (EDT) inicial
 Estimación de costos de orden de magnitud
 Requisitos de gestión de configuración del proyecto
 Requisitos de aprobación
HERRAMIENTAS O
TECNICAS
 Juicio experto
 Análisis de stakeholders:

 Identifica influencias e intereses

 Documenta necesidades y
expectativas
 Selecciona , prioriza y cuantifica
 Define requisitos
 ¿QUE ES UN ENTREGABLE ?

DOCUMENTO O CUALQUIER
RESULTADO MENSURABLE,
TANGIBLE Y AUDITABLE QUE
DEBE SER EFECTUADO PARA
COMPLETAR UN PROYECTO O
PARTE DEL MISMO
ESTRUCTURA DESGLOSE TRABAJO (EDT) O
WORKDOWN STRUCTURE STATEMENT (WBS)
 ¿QUE ES GESTION DE
CAMBIO ?

Diversas situaciones en la vida del

proyecto puede hacer que cambie el
Alcance, Costo, Tiempo o Calidad del
proyecto
GESTION DEL CRONOGRAMA
(TIEMPO)
 INFORMACION QUE BRINDA
GESTION DEL CRONOGRAMA
 Qué actividades necesito realizar en mi proyecto.
 En qué secuencia debo realizarlas.
 Que recursos empleará cada actividad.
 Cuánto demorará cada actividad.
 Cuánto demorará el proyecto.Cómo controlaré el
tiempo del Proyecto?.
 Qué puedo hacer ante una situación imprevista que
afecte el tiempo del Proyecto?.
 INFORMACION QUE BRINDA
PLANIFICACION GRADUAL

 Forma de planificación de elaboración progresiva

donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras
que el largo plazo se planifica para componentes de la
EDT a un nivel relativamente alto.
JUICIO DE EXPERTOS

 Miembros del equipo u otros expertos con experiencia

y habilidad en desarrollo de enunciados del alcance,
EDT, y cronogramas.
 INFORMACION QUE BRINDA
ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES

 Implica identificar y documentar las relaciones lógicas

entre las actividades del cronograma.
 Las actividades deben estar ordenadas lógicamente
con relaciones de precedencia adecuadas, así como
también adelantos y atrasos, para poder desarrollar
posteriormente un cronograma realista y factible.
 Puede realizarse usando un software (Project
Management) o manualmente.
GESTION DE COSTOS
 ESTIMACION DE LOS COSTOS

Desarrollo de una aproximación de los costos de los

recursos necesarios para completar cada actividad del
cronograma
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
 Factores ambientales de la Empresa
• Condiciones del mercado: productos, servicios y
resultados disponibles.
• Base de datos comerciales
 Activos de los Procesos de la Organización
• Políticas de estimación de costos
• Plantillas de estimación de costos
• Información histórica
• Archivos del proyecto
• Conocimiento del equipo
• Lecciones aprendidas
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
Estimación por analogía
• Implica usar el costo real de proyectos anteriores similares,
como base para estimar el coste del proyecto actual.
• Se utiliza cuando la cantidad de información detallada es
limitada.
• Utiliza el juicio de expertos.
• Es menos costosa que otras técnicas pero también menos
exacta.
• Es fiable cuando los proyectos anteriores son similares de
hecho y no de apariencia, y cuando las personas que preparan
las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
PARAMETRICA
 Técnica que utiliza relación estadística entre datos
históricos y otras variables, para calcular una
estimación de costos.
 Puede producir niveles superiores de exactitud
dependiendo de la complejidad y la información de
costes y recursos.
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
SOFTWARE DE GESTION DE PROYECTOS

 Software de estimación de costos.

 Hojas de cálculo.
 Herramientas de simulación y estadística
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
ANALISIS DE RESERVA

 Reservas o asignaciones para contingencias son costos

estimados que utilizará el PM para gestionar eventos
previstos, pero no ciertos.
 Problema de posible exageración de estimación de
costos.
 Reservas no forman parte de la línea base de costos.
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
CAMBIOS EN LOS COSTOS

Se pueden generar cambios que afecten al Plan de Gestión

de Costos o Requisitos de recursos u otros componentes
del Plan de Gestión del Proyecto
 Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
LINEA BASE DE COSTOS

Presupuesto distribuido en el tiempo

que sirve como base para medir ,
supervisar y controlar el rendimiento
 Se desarrolla sumando los costos
por periodo y se representa en una
curva S.
 Proyectos de gran magnitud suelen
tener múltiples líneas base de
costos.
 LAS MEJORES PRACTICAS PARA AHORRAR COSTOS EN
UN PROYECTO
Ahorrar costos en un proyecto significa una mayor optimización de recursos e inversiones, lo que garantiza un
mayor éxito. Por eso, existen estrategias y procesos que se pueden aplicar antes y durante su desarrollo.

Aunque se elabore una planificación de presupuestos con diversos mecanismos y herramientas para que el
proyecto sea rentable, no es posible determinar con certeza todos los costos que se originarán en el camino. No
obstante, los directores del proyecto pueden generar estrategias para reducir costos, lo que contribuirá a que la
cuenta final no sobrepase lo planeado inicialmente. Pero, ¿qué procesos pueden emplear para este objetivo?
1. La identificación y análisis de los costos iniciales. Es fundamental aumentar la precisión para identificar
cada uno de los costos y así disminuir cualquier riesgo o incertidumbre. Si es posible, es mejor invertir y
destinar mayores esfuerzos a la etapa de planificación que invertir por costos no analizados correctamente y que
pueden afectar, de manera esporádica, el éxito del equipo.
2. Medición de tiempos. A través de este proceso es posible conocer los tiempos que se le dedican a diferentes
factores, como los derivados de la productividad, la culminación de actividades, el tiempo considerado no
productivo, el tiempo de actividad total, etc. Con este reporte de horas y frecuencias, la planificación de costos
será más eficaz. 
 LAS MEJORES PRACTICAS PARA AHORRAR COSTOS EN
UN PROYECTO
3. Realizar una auditoría frecuente. En todo momento (antes, durante y en la culminación), es necesario saber
en qué estado se encuentra el proyecto en términos de gastos. A través de este monitoreo se pueden revisar las
causas que están generando sobrecostos para así desarrollar medidas para prevenir este y otros problemas
similares.
4. Mecanismos de negociación. Como el mercado siempre es cambiante, los directores del proyecto pueden
renegociar precios con proveedores, socios o clientes involucrados. Para esto se necesitan habilidades de
comunicación, negociación, liderazgo y persuasión, además de un profundo conocimiento del mercado actual.
5. Potenciar la gestión de procesos. Analizar solo los aspectos financieros no es suficiente para identificar los
problemas que afectan el presupuesto. Muchos cuellos de botella, erróneas distribuciones de responsabilidades
o procesos comerciales mal planeados influyen y generan un sobrecosto. Es necesario realizar un trabajo
integrado con diversas áreas de la empresa para proponer soluciones.
Conseguir costos bajos es una gran ventaja, pero ante un mercado tan volátil y competitivo, muchas veces
surgen pormenores. Es por ello que las compañías y los especialistas en la gestión de proyectos deben manejar
todos estos factores con el objetivo de optimizar la inversión y todos los recursos destinados.
 
 ESTIMACION DE LOS COSTOS
PARAMETROS MEDICION DEL RENDIMIENTO
(SE VINCULA CON LA GESTION DEL TIEMPO)
GESTION DE LA CALIDAD
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Consiste en:

 Identificación de los
estándares de calidad
relevantes para el
proyecto.
 Determinación de la
forma de satisfacerlos.
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD

 Factores ambientales de la empresa.

 Activos de los procesos de la organización.
 Enunciado del alcance del proyecto.
 Plan de gestión del proyecto.
 Análisis costo beneficio. Estudios compra. Diseño
de experimentos. Herramientas adicionales.
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD

 Plan de gestión de calidad.

 Métricas de calidad.
 Listas de control de calidad.
 Plan de mejoras del proceso.
 Línea base de calidad.
 Plan de gestión del Proyecto (actualizaciones).
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD

Activos de los procesos de la organización

 Políticas, procedimientos, guías de calidad de la

organización.
 Bases de datos históricas.
 Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD
PLAN DE GESTION DE LA CALIDAD

 Describe cómo el equipo de gestión del proyecto

implementará la política de calidad de la
organización ejecutante.
 Debe incluir Control de Calidad, Aseguramiento de
Calidad, y la mejora continua del proceso.
 Debe incluir los esfuerzos iniciales para asegurar
que las decisiones tempranas sean correctas.
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD
METRICAS DE LA CALIDAD
 Definición operativa que describe en términos
específicos cuales son los factores de calidad
relevantes y como serán medidos por el proceso de
control de calidad.
 Se usan en los procesos de Control de Calidad y
Aseguramiento de Calidad.
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD
LINEA BASE DE LA CALIDAD
 Registra los objetivos de calidad del proyecto.

 Es la base para medir e informar el rendimiento de

calidad, como parte de la línea base de medición de
rendimiento.
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
METODO DE MEJORA CONTINUA
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
METODO DE MEJORA CONTINUA
 PLANIFICACION DE LA CALIDAD
ESTUDIOS COMPARATIVOS (BENCHMARKING)

 Comparar prácticas reales o planeadas con otros

proyectos, genera ideas de mejora y estándares para
medir rendimiento.
 Otros proyectos pueden estar dentro o fuera de la
organización, y pueden ser de la misma u otra área de
aplicación.
GESTION DEL RECURSO
 GESTION DEL RECURSO
 Una de las áreas de conocimiento que sufre más
cambios en el PMBOK® 6ª Ed. es la de Recursos en
el que podemos ver hasta un cambio de nombre.

 Se pueden observar tres grandes cambios: la

terminología empleada, la adición de los recursos
físicos y dos nuevos procesos (uno completamente
nuevo y otro movido a esta área).
 GESTION DEL RECURSO
 El cambio más llamativo es el del nombre del área y
de los procesos. Anteriormente, el PMBOK 5ª Ed.
solo desarrollaba lo referente a recursos humanos,
pero en la nueva edición esta visión se amplía
incluyendo los recursos físicos, muy importantes
también en la Dirección de Proyectos, quedando
como nombre final el de “recursos” para abordar
genéricamente ambos tipos.
 GESTION DEL RECURSO

 También se puede ver un leve cambio en el nombre

de los procesos Dirigir al Equipo y Desarrollar el
Equipo, que pierden las palabras “del Proyecto”
que tenían a continuación. Esto último se debe a que
se infiere que el equipo que concierne al Director
del Proyecto es, obviamente, el del Proyecto.
 GESTION DEL RECURSO
RECURSOS FISICOS
 Como se ha mencionado en terminología, los
recursos físicos han sido incluidos en esta área, por
lo que el título de esta es Gestión de los Recursos
del Proyecto y ya una vez dentro se hace la
distinción entre los recursos físicos (como
suministros, materiales o equipos) y los recursos
del equipo (anteriormente llamados recursos
humanos).
 GESTION DEL RECURSO
RECURSOS FISICOS

 La mayoría de procesos, herramientas, salidas, etc. se

enfocan más a los recursos del equipo, incluyendo todo lo
referente a ellos de la 5ª Ed. Prueba de ello es que de los
seis procesos del área, en dos de ellos sólo se tiene en
cuenta los del equipo (desarrollar y dirigir al equipo) y en
los otros cuatro el papel que tienen se infiere directamente
con el título (planificar, estimar, adquirir y controlar).
 GESTION DEL RECURSO
NUEVOS PROCESOS

 Otro de los cambios

destacables es la existencia
de dos nuevos procesos
respecto a la anterior
edición: “Estimar los
recursos de las actividades”
(movido) y “Controlar los
recursos” (nuevo).
 GESTION DEL RECURSO
NUEVOS PROCESOS
Estimar los recursos de las actividades

 Este proceso anteriormente se ubicaba en el área de Gestión

del Cronograma (antes llamada Gestión del Tiempo) y el
motivo de su cambio viene por la nueva denominación de
ambas áreas ya que ahora se ajusta mejor a la Gestión de
los Recursos que a la del cronograma.
 GESTION DEL RECURSO
NUEVOS PROCESOS
Estimar los recursos de las actividades
 Este cambio ha generado algunas controversias ya que anteriormente
este proceso era la principal entrada de Planificar la Gestión de
Recursos y en la nueva edición se realiza justo después de este. Esto
supone que el Plan de Gestión de los Recursos (principal salida de
Planificar la Gestión de Recursos) se realiza con mucha menos
información (ahora la principal entrada es la Documentación de
Requisitos y no la estimación de recursos) por lo que se realiza una
aproximación y cuando ya hayamos realizado el proceso siguiente,
que es el de Estimar los recursos de las actividades, tendremos más
información que a través de una realimentación nos servirá para
completar el Plan de Gestión de los Recursos.
 GESTION DEL RECURSO
NUEVOS PROCESOS
Controlar recursos
 En la mayoría de áreas de conocimiento se incluía un proceso de
control o monitoreo y esta área no iba a ser menos. El proceso
consiste en asegurarse de que los recursos asignados al proyecto
estén disponibles cuándo y dónde sea necesario, así como de que
estos se liberen cuando ya no se necesiten.

 Como el resto de procesos de control, debe realizarse de forma

continua en todas las fases del proyecto y como se presupone, afecta
tanto a los recursos físicos como los del equipo. Las técnicas
empleadas van desde el análisis de datos hasta las habilidades de
negociación o de influencia requeridas en el Director del Proyecto.
 GESTION DEL RECURSO
TENDENCIAS Y PRACTICAS EMERGENTES
 También se hace referencia a nuevas tendencias y prácticas emergentes en la
gestión de los recursos del proyecto. Se habla en concreto de cuatro de ellas:
 Métodos para la gestión de recursos: se mencionan algunos métodos ya muy
extendidos como el Lean Manufacturing (Just in Time) o Kaizen (mejora
continua).
 Inteligencia emocional: según varias investigaciones, un equipo con mayor
desarrollo de inteligencia emocional tiende a ser más eficiente.
 Equipos Auto-organizados: están relacionados principalmente con el enfoque
ágil. Se trata de un equipo en el que no hay un control centralizado y el director
del proyecto simplemente proporciona entorno y apoyo al equipo.
 Equipos virtuales/equipos distribuidos: una práctica ya muy común en la que los
equipos no comparten situación física y se basan en la práctica de
videoconferencias o medios de comunicación relacionados con las nuevas
tecnologías.
 GESTION DEL RECURSO

 La Gestión de los RRHH del Proyecto incluye los

procesos que organizan y gestionan al equipo de
Proyecto.
 El equipo de proyecto esta compuesto por la gente
que tiene asignados roles y responsabilidades para
completar el Proyecto.
 GESTION DEL RECURSO

 Identificar y documentar los roles,

responsabilidades, y relaciones de reporte del
proyecto, así como crear el Plan de Gestión de
Personal entre otros.
GESTION DE LAS COMUNICACIONES
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES

 La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye

todos los procesos requeridos para asegurar la
apropiada y oportuna generación, recolección,
distribución, almacenamiento, recuperación, y destino
final de la información del proyecto.
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
 En la mayoría de proyectos no se le da la importancia
que tiene a la gestión de las comunicaciones, ya sean
orales, escritas, etc.

 Según el estándar de gestión de proyectos PMBOK

Sexta Edición, se nos indica que el gestor de proyectos
invierte aproximadamente un 90% de su tiempo en la
gestión de las comunicaciones.
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
 Esta afirmación no hace
referencia a que se pase el 90%
hablando o reunido, nada más
lejos de la realidad, sino a que
invierte gran parte de su tiempo,
en recopilar, analizar
información y transmitirla de
manera adecuada a todos los
interesados del proyecto.
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
¿Pero cuando hablamos de transmitirla adecuadamente de que
estamos hablando en realidad?

 No se trata de hablar o explicar, de exponer datos sin más, se trata de

comunicar de “conectar con nuestro público”

 Cuando explicamos algo, nos quedamos en la superficie del mensaje, tan

solo estamos actuando como emisores de un mensaje, pero no estamos
“involucrando” o “conectando” con el receptor.

 Cuando comunicamos, vamos mucho más allá, conectamos con los

receptores y los hacemos partícipes del mensaje.
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
¿Qué necesito entonces para comunicar?
Para comunicar con claridad es imprescindible contar con tres
capacidades:
 Un alto grado de conocimiento del idioma.
 Un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que se va a
comunicar.
 Excelente capacidad de organización de las ideas y sintetizar el
mensaje.

Estas capacidades como cualquier otra se pueden desarrollar, nadie

nace aprendido, sino que se hace camino al andar.
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
¿Qué necesito entonces para comunicar?
Observar en los políticos, la gran mayoría tienen muchas deficiencias en su oratoria, ya
que están “leyendo” un documento, no creen en lo que defienden, ni muchas veces tienen
un gran conocimiento del tema sobre el que pretenden comunicar.

Por eso, nos sorprendemos cuando de tanto en tanto, nos encontramos delante de un
verdadero líder que conoce y cree en su mensaje y por lo tanto está comunicando y no
explicando.

Es muy importante entender el valor de la comunicación y del esfuerzo que debemos hacer
como gestores de proyectos para hacer de la misma nuestra herramienta de trabajo
principal en el día a día.

Dicho esto, hagamos un análisis personal para evaluar nuestras “capacidades de

comunicación” pensando en los tres puntos comentados anteriormente.
 GESTION DE LAS COMUNICACIONES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
LECCIONES APRENDIDAS
 Una sesión de lecciones aprendidas se enfoca en
identificar éxitos y fracaso del proyecto e incluye
recomendaciones para mejorar el rendimiento
futuro de los proyectos.
 Durante todo el ciclo de vida del proyecto el
equipo identifica lecciones aprendidas relativas a
los aspectos técnicos, de gestión y de procesos.
 Las lecciones aprendidas se compilan, formalizan y
almacenan a través de toda la duración del
proyecto.
GESTION DEL RIESGO
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE
RIESGOS
 Proceso de decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.

 Es importante planificar los procesos de gestión del

riesgo, para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad
de la gestión de riesgos estén en proporción tanto con los
riesgos como con la importancia del proyecto para la
organización.
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE
RIESGOS
 Metodología.
 Roles y responsabilidades.
 Asignación del presupuesto.
 Periodicidad.
 Categorías de riesgo.
 Probabilidad e impacto de los riesgos.
 Matriz de probabilidad e impacto.
 Tolerancias revisadas de los interesados.
 Formatos de reportes.
 Seguimiento.
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS-
APLICATIVOS AL MEDIO AMBIENTE ENTRE OTROS
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS-
APLICATIVOS AL MEDIO AMBIENTE ENTRE OTROS
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS-
APLICATIVOS AL MEDIO AMBIENTE ENTRE OTROS
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS-
APLICATIVOS AL MEDIO AMBIENTE ENTRE OTROS
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS-
APLICATIVOS AL MEDIO AMBIENTE ENTRE OTROS
 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS-
APLICATIVOS AL MEDIO AMBIENTE ENTRE OTROS
ANALISIS DE RIESGO AMBIENTAL CUALITATIVO-
PERFORACION POZO POR PETROLEO
ANALISIS DE RIESGO AMBIENTAL CUALITATIVO-
PERFORACION POZO POR PETROLEO
GESTION DE LAS ADQUISICIONES
 GESTION DE LAS ADQUISICIONES

 La Gerencia de las Adquisiciones del Proyecto

comprende los procesos requeridos para adquirir
bienes y servicios a organizaciones externas, con el
fin de alcanzar los objetivos del proyecto
 GESTION DE LAS ADQUISICIONES
 Es el proceso de identificar qué necesidades del
proyecto pueden ser mejor cubiertas comprando
productos o servicios al exterior.
 Se toma la decisión de comprar o no, qué, cómo, cuánto
y cuándo.
 El equipo de proyecto puede recurrir a especialistas en
las disciplinas de contratación y procura e
involucrarlos tempranamente como parte del equipo
 GESTION DE LAS ADQUISICIONES
 Describe cómo se gestionará los restantes procesos de
procura.
 Tipos de contratos a usar.
 Uso de estimaciones independientes como criterios de
evaluación.
 Definidón de acciones que corresponden al Dpto. de
Procura y cuáles al equipo de proyecto.
 Definición de uso de documentos estandarizados.
 Cómo se manejará a los múltiples proveedores entre
otros.
GESTION INTERESADOS
 Conceptos
Los interesados son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados de manera positiva o negativa por el proyecto, como así
también todos los que influyan sobre el proyecto y todos los que perciban que se
verán afectados por el proyecto.

Identificación de Interesados

 La identificación de todos los interesados en las

fases iniciales es clave para un proyecto exitoso. Si
nos olvidamos de alguien que aparece luego con el
proyecto en marcha, podría colocar trabas en la
ejecución.
 Conceptos-Tipos y Nivel
TIPOS
1. ALIADOS:
 Partidarios: dan apoyo, se involucran parcialmente.
 Lideres: comprometidos
2. NEUTRALES
3. OPOSITORES:
 Reticentes: todavía te escuchan.
 Desconocedores: ya no escuchan, son radicales.

NIVEL
1. PODER:
Se mide por nivel de competencia, dan jerarquía, tiene dinero, actualmente el
poder es información y conocimiento.
2. INFLUENCIA:
No tienen el poder, pero saben quien lo tiene y lo saben usar.
3. INTERES:
No tienen poder o si lo tienen.
Gestión de los Interesados
La Gestión de los Interesados incluye los procesos
necesarios para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto.
Se necesita analizar las expectativas de los interesados
y su impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias
de gestión a fin de lograr una adecuada participación de
los interesados.
La satisfacción de los interesados debe gestionarse
como uno de los objetivos clave del proyecto.

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 Procesos de Gestión de Interesados del Proyecto
13.1 Identificar a los Interesados (Iniciación): Consiste en identificar a personas,
grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión,
actividad o resultado del proyecto. En este proceso el Sponsor es el que conoce mas
que el DP.
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados (Planificar): Proceso de desarrollar
las estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus
necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados (Ejecución): Proceso de
comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momentos que ocurren.
13.4 Controlar la Participación de los Interesados (Seguimiento y Control):
Proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y
ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

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 CIERRE DE UN PROYECTO
CONTRACTUAL - ADMINISTRATIVO

Para cerrar correctamente un proyecto, se debe llevar a cabo un cierre contractual y un

cierre administrativo, ¿pero cuáles son sus diferencias?

Diferencias entre Cierre Contractual y Cierre Administrativo:

 El cierre contractual se debe realizar antes de que el proyecto sea finalizado por
completo.
 El cierre contractual se puede realizar múltiples veces (una vez para cada contrato
durante el ciclo de vida de un proyecto).
 El cierre contractual se lleva a cabo habitualmente antes del cierre administrativo del
proyecto.
 El cierre administrativo se realiza una única vez por fase o para el proyecto entero.

Se podría incluso decir que el cierre administrativo es más un tema interno de la propia
compañía que realiza el PM y el cierre contractual la formalización del cierre del
contrato entre la parte cliente y proveedora.
 CIERRE DE UN PROYECTO
10 PASOS PARA EL CIERRE DEL PROYECTO

 Confirmar que el trabajo se ha completado según los requisitos

 Verificar que todas las compras se han completado correctamente (cierres
contractuales con proveedores)
 Conseguir la aceptación formal
 Completar el cierre financiero (Facturación del proyecto)
 Transferir el producto al cliente o a quien corresponda
 Obtener feedback del cliente
 Completar el informe final
 Indexar y archivar toda la información
 Obtener lecciones aprendidas y actualizar el repositorio
 Liberar el equipo
 Desarrollo de Habilidades Gerenciales
(Tips de Oro)
 Necesarias para dirigir una empresa, departamento o equipo de trabajo  

1. Técnicas para el desarrollo de habilidades gerenciales

2. Habilidades Gerenciales:
a. Capacidad de comunicación
b. Inteligencia emocional
c. Toma de decisiones
d. Orientación a resultados
e. Habilidades de negociación
f. Capacidad de mando
g. Capacidad de planeación
h. Conciencia de fortalezas
i. Desarrollo personal y de sus colaboradores
j. Carisma y habilidades sociales
k. Conciencia social
l. Creatividad e innovación
m. Responsabilidad
n. Habilidad de información
o. Adaptación al cambio
3. Estrategias para la formación de hábitos
4. Errores a evitar
5. Conclusiones 120
GRACIAS !!!!!