Semana 3 Feii 2020 1

FUNDAMENTOS EMPRESARIALES DE INGENIERÍA
Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

susana.davila@urp.edu.pe
IDEAS FUERZA:
TRIBUTACIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO
MÉTODO SISTEMÁTICO PARA MANEJAR ACTIVIDADES DEL
SECTOR CONSTRUCCIÓN
MISIÓN
VISIÓN
VALORES – CULTURA ORGANIZACIONAL
CÓDIGO DE ÉTICA

Solo se trata de formar a profesionales, buenos ciudadanos o a
personas que ejerzan su rol en la vida con conductas buenas,
teniendo en cuenta la palabra bondad con el sentido de
honestidad.
Ética, personas y empresas. ¿Es posible desarrollarlas juntas?
¿Toman las empresas decisiones éticas o son las personas las
que lo hacen y por lo tanto, las únicas responsables de las
mismas?
No son las propias corporaciones destacan el nivel corporativo de
sus decisiones morales, sobre todo cuando se habla de
“responsabilidad social”, “conducta ecológicamente
responsable”, etc.

Objetivo:
 Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro.
 ¿ Cual será el objetivo de este nuevo gobierno?
Gobernabilidad,
Fortalecimiento de las instituciones
El Perú busca ser miembro de la OCDE antes de 2021
La necesidad de que el Perú logre su ingreso como miembro de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
https://www.oecd.org/dev/MDCR%20PERU%20Principales%20mensages_FI
NAL.pdf
Los objetivos de una organización se pueden clasificare acuerdo a su jerarquía en:
 Objetivos Estratégicos:
De largo plazo que buscan definir el rumbo de la empresa
Ejemplo:” ser una empresa reconocida por los consumidores”
 Objetivos Tácticos:
De mediano plazo que se dan en el ámbito de las áreas o departamentos de
la organización.
Ejemplo: "aumentar la participación en el mercado en 25%"; "elevar la
productividad en 15%"; "reducir el ausentismo laboral en 10%", etc.
 Objetivos Operacionales:
Son objetivos específicos y de corto plazo establecidos a nivel operativo.
Ejemplo: "reducir las ineficiencias en realiza determinada actividad"

Meta
 Es el fin de un objetivo mediante una acción planteada
 Una meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta alcanzar
una compañía. En este contexto, el propósito de las metas es especificar con
precisión lo que debe hacer una compañía si quiere concretar su misión o
visión.
 Las metas bien construidas tienen cuatro características:
 Son precisas y medibles.
 Se refieren a temas esenciales
 Son desafiantes aunque realistas.
 Especifican el periodo en el que deben alcanzarse.

Estrategias
 Las estrategias son de un nivel de largo plazo y no deben confundirse con
acciones operativas
 La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
su cumplimiento.
Las estrategias se clasifican en:
 Corporativas
 De Negocio
 Funcionales
Por lo general los gerentes generales son los responsables de las estrategias
corporativa, los gerentes de nivel medio lo son de las estrategias de
competitividad y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funcionales.
Tácticas: Son las acciones operativas o los planes de acción por medio de los cuales
las estrategias son ejecutadas. Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández
EJEMPLOS :
El negocio inmobiliario siempre tendrá una naturaleza física, pero las nuevas formas de consumo
propiciadas por la revolución digital nos abocan a una digitalización imparable.
Las inmobiliarias para atraer a la gente se está implementado el marketing de contenidos
(Estrategia y Táctica)
Si quieres obtener resultados, debes ser relevante para tu audiencia.
(Meta)
"La materia prima en el sector inmobiliario no es la vivienda, sino la confianza."
Neus Arqués
(Objetivo)

Políticas
 Es una declaración de principios generales que la empresa u organización

se compromete a cumplir.
 Son los límites de accionar gerencial que acotan la implementación de cada
estrategia . Incluyen las directrices, las reglas , los métodos, las formas
prácticas y los procedimientos para apoyar el logro de los objetivos,
estableciendo las fronteras y los límites para el correcto accionar de la
organización.
 Estas políticas tienen que estar alineadas con el primer conjunto de “macro
políticas” que debe tener toda organización, es decir con sus valores,
debiendo existir entre ellos una correspondencia bilateral.

Políticas
 Por medio de las políticas se diseña el camino para orientar las estrategias
hacia la posición futura de la organización.
Ejemplos
 El compromiso de cumplir la legislación,
 La voluntad de crear un buen ambiente de trabajo,
 La implantación de sistemas de mejora continua,
 La definición de objetivos ambiciosos,
 La necesidad de gestionar las actividades por procesos y de hacer caso a los
procedimientos,
 La expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena
gestión de los recursos, etc.

Semana 3:
Planeamiento Estratégico
Evaluación Interna y el Ciclo Operativo - (AMOFHIT)
Evaluación Externa: Análisis PESTE
Matriz FODA.
Marketing y la relación con la responsabilidad social y el cuidado del medio

ambiente de las empresas de ingeniería.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Tener una perspectiva general del planeamiento estratégico
Identificar los factores críticos de éxito para la ejecución del planeamiento
estratégico
Explicar los procedimientos para desarrollar la matriz FODA
Tener una perspectiva general de la cultura organizacional
Desarrollar el concepto y los elementos del Marketing y la relación social y el
cuidado del medio ambiente
El planeamiento Estratégico
 Incluye un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial
con la finalidad de que una organización se proyecte al futuro y alcance su
visión deseada.
 Este proceso consta de tres etapas principales:
 formulación
 implementación
 evaluación y control
 El planeamiento estratégico se convierte en la actividad más importante y
fundamental del estratega, quien tiene un rol fundamental en el proceso.
Funciones del Estratega
Ser responsables del diseño y ejecución de un efectivo planeamiento estratégico

Buscar, revisar y clasificar la información relevante al proceso
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia y la
demanda.
Evaluar el desempeño corporativo de las unidades de negocio y de sus divisiones
Liderar el planemiento estratégico
Factores Claves de Éxito de un Planeamiento Estratégico
 Son dos los factores fundamentales para que un planeamiento estratégico sea
puesto en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de éxito.
Estos son:
 Un liderazgo comprometido que conozca bien a su organización

 Una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva

Nuevas formas de organización, comunicación, de relación y gestión del talento
rompen las barreras del tiempo y del espacio y establecen nuevos modelos de
relación y de negocio.
de un cambio de mirada y de una nueva manera de pensar que permita formular las
preguntas y los enfoques adecuados
¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa?

¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro?
La Administración Estratégica
 Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la

organización hacia ese futuro anhelado en un lago plazo.

La estrategia empresarial es la manera en que una organización define
cómo creará valor. Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. Define los
objetivos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para cumplir
con dichos objetivos.
Diagnóstico
CONCEPTO:
Del griego tiene dos raíces:
 Día - a través de, por.
 Gignoskein – conocer.
Diagnóstico significa conocer a través de.
 El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la

identificación de la naturaleza o esencia de una situación o problema y de la causa
posible o probable del mismo.
¿Por qué la empresa debe realizar un Diagnóstico?
 Porque le permitirá conocer sus puntos fuertes y débiles los cuales influyen en la
determinación de objetivos, estrategias, políticas y programas de acción.
 El diagnóstico de la empresa debe ser realizado por la alta gerencia y los gerentes
que conforman el órgano de línea.
¿Cuáles son los objetivos del Diagnóstico situacional?
 Conocer las causas de los problemas u obstáculos que impiden el logro de los
objetivos.
 Determinar internamente las fortalezas y las debilidades que tiene la
organización en las diferentes áreas.
 Determinar externamente los riesgos o amenazas y las oportunidades.

¿Cuáles son los objetivos del Diagnóstico situacional?
 Desarrollar las alternativas de solución de las causas detectadas que impidan el
logro de los objetivos.
 Orienta a la organización hacia la competitividad, productividad, rentabilidad

CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: GERENCIA/ADMINISTRACIÓN
D’ALESSIO IPINZA FERNANDO, El Proceso Estratégico, un enfoque de gerencia Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández
Evaluación Interna y el Ciclo Operativo : (AMOFHIT)
(Análisis Interno)
 El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en

gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta.
 Hacer de los recursos de la organización una fuente de ventaja competitiva,
tomando su alternativa de uso más rentable. Con esto se conseguirá aumentar la
eficiencia de la organización, generar renta económica, significativamente
superior y mejorar la posición competitiva de la organización.
Evaluación Interna y el Ciclo Operativo : (AMOFHIT)
(Análisis Interno)
 Tener siempre presente que el rol fundamental de los recursos en una

organización es crear valor. Este valor se define en términos simples como la
diferencia entre el valor de mercado y el costo de la organización, sin embargo,
su evaluación resulta ser más compleja.
 Para ello se tiene como herramienta el análisis de las áreas funcionales que
integran el ciclo operativo de la organización, las cuales son:
 Administración/Gerencia (A)
 Encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como
definir el rumbo y las estrategias de la organización.
 Algunas variables ejemplos: Estilos de liderazgo, prácticas de gobierno
corporativo transparente y responsabilidad social, imagen y prestigio de la
organización
 Marketing y Ventas (M)

 Entendido, como la orientación empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a través de la adecuación d la oferta de bienes
y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones
de competencia y globalización.

 Marketing y Ventas (M)
 Es responsable de las decisiones relacionadas al producto, comunicación,
distribución y precio, así como al uso de las herramientas de investigación de
mercados, segmentación de mercados y posicionamientos de productos.
Ejemplos: Calidad de servicio al cliente y servicio de post venta, política de
precios, conocimiento de las necesidades del consumidor

 Operaciones y Logística (O)
 Encargada de ejecutarlos procesos para la producción tanto de bienes como de
servicios. Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y
calidad. Ejemplos: Economías de escala, sistema de control de inventarios y
rotación
 Finanzas y Contabilidad (F)
 Es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el
momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, calidad y el
costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida.
Ejemplos: Ratios de liquidez, Apalancamiento, situación tributaria
.
 Recursos Humanos (H)
 Constituye el activo más valioso de toda organización, movilizándose los
recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionando el ciclo operativo y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos.
Ejemplos: Calidad del clima labor, cultura organizacional, disponibilidad y
calidad de la mano de obra

.
 Sistemas de Información y Comunicaciones (I)
 Son los que brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la
ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de
marketing, la asignación recursos financieros y la integración con clientes y
proveedores entre otros. Ejemplos: Velocidad y capacidad de respuesta para los
usuarios, sistemas de seguridad, redes y su administración
 Tecnología/Investigación y Desarrollo (T)
 Orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica dentro
del contexto de la era del conocimiento. Ejemplo: Marcas registradas,
investigación y desarrollo en productos y procesos
.
Evaluación Externa
Donde interviene un análisis PESTE
P : Político: Estabilidad Política, Política fiscal, Legislación Laboral, Corrupción,
Informalidad etc.
E: Económico: Evolución del PBI, evolución del poder adquisitivo, riego país,
comportamiento de la demanda de bienes y servicios, análisis de la PEA
S: Social, cultural y Demográfica: Estilos de Vida desarrolladas a partir de las
condiciones sociales, culturales, demográficas, perfil del consumidor
T: Tecnológico: Inversión en I+D, uso de tecnologías de información, uso del internet
E: Ecológico: Cultura de reciclaje, conservación de energía,

Matriz FODA
 Es una de las más interesantes y es posiblemente la más importante y

conocida.
 Es una herramienta de análisis situacional
 Para construir la matriz FODA se tiene en cuenta las oportunidades y
amenazas de un análisis externo, así como las fortalezas y debilidades
resultado del análisis interno, con la cual se crean las cuatro entradas para
los cuatro cuadrantes: FO, DO, FA, DA generándose las estrategias externas
principalmente y eventualmente internas: explotando, buscando,
confrontando y evitando la combinación de los factores críticos de éxito.
 Desarrollar un serio y juicioso análisis del entorno, de la competencia y del
intorno ayudará en gran medida a generar las estrategias en estos cuatro
cuadrantes.
¿Qué son Fortalezas?
 Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa frente a la

competencia.
 Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen
 Actividades que se desarrollan positivamente.
Ej.: Tecnología del producto, imagen, costo, servicio al cliente, economía de

escala.
¿Qué son Debilidades?
 Son factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,

 Recursos de los que se carece
 Habilidades que no se poseen
 Actividades que no se desarrollan positivamente.
Ej.: Falta de tecnología, personal no especializado, altos costos de producción.

Análisis de Fortalezas /Debilidades
De Recursos:
Capital, RRHH, Sistemas de Información, Activos Fijos, Activos no Tangibles
De Actividades:
Recursos Gerenciales, Recursos Estratégicos, Creatividad, La contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.
Cuestionamientos Necesarios
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

¿Qué son Oportunidades?
 Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permite obtener
ventajas competitivas.
 Ej.: Retirada de un competidor del mercado, posibilidades de exportación,

nuevos mercados.

¿Qué son Amenazas?
 Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso con la permanencia de la organización.
Ej.: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado de un competidor, ingreso de

nuevos competidores, ingreso de productos importados.

Adaptado de “The TOWS matrix-A tool for Situational Analysis”, por H.Weihrich,1982,Long Range Planning, 15.p.61.

ESTRATEGIA MAXI – MAXI (FO): OFENSIVA
 ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras fortalezas de manera que

podamos lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades?
Ejemplos:
 Desarrollar otros mercados.
 Incorporar nuevos productos a la cartera.
 Segmentar clientes para estrategias específicas.
 Adquisiciones de empresas.
 Innovación en productos y envases.

ESTRATEGIA MAXI – MINI (FA): DEFENSIVA
 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las amenazas

identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras
fortalezas?
Ejemplos:
 Programa de fidelización (amenaza de nuevos competidores)

 Reforzar stocks (amenaza de escasez o de transporte).
 Campaña para estimular consumo de determinado producto (amenaza de
ingreso de nuevo producto).

ESTRATEGIA MINI – MAXI (DO): ADAPTATIVA
 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las oportunidades?
Ejemplos:
 Entrenamiento al personal no calificado.

 Tercerizar el proceso que es débil, por ejemplo, cobranza a clientes.
 Preparar plan de reducción de costos.
 Innovación de productos.
 Monitorear a la competencia y Gestionar certificación de calidad.

ESTRATEGIA MINI – MINI (DA): SUPERVIVENCIA
• ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno?
Ejemplos:
 Fusión con proveedores o clientes.

 Venta del negocio.
 Diversificación.

MATRIZ DE CLUSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA DEL SUR DE LIMA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.Geografia de la zona ofrece playas tranquilas y cercanas a 1.Cambio significativo del clima verano vs. Resto del año
Lima.
2.No cuenta con mayores desarrollos de infraestructura especializadas
2. Vía de acceso terrestre en muy buenas condiciones hoteles, etc.
(carretera Panamericana Sur).
3.Falta de cultura y capacitación especializada para el servicio turístico. Por
3.Entidades de primer nivel para la construcción de casas de ello no se utiliza mucha mano de obra local en locales comerciales y de
playa. entretenimiento.

4.Clubes y condominios con buenos niveles de infraestructura, 4.No existen vínculos con agentes turísticos ni con la oferta turística de
servicios y organización. lugares cercanos (Lunahuana, Paracas)

5.Centro Comercial Boulevard Sur Plaza implementado para 5.Potencial inconsistencia interna debido a la oferta recientemente
mantener demanda exigente. Evidencias de Innovación. incorporada en el km103 (open club).

6.Demanda actual con altos niveles de exigencia (residentes 6.No operan en las zonas industrias complementarias del servicio todo el
temporales). año como transporte especializado, centros educativos, etc.

7.Buen nivel de competencia a nivel de tiendas y locales 7.El gobierno central no promueve el turismo en la zona y no aplica
comerciales. incentivos especiales para promover la inversión en la zona.

8.Actividaddes conjuntas a nivel de municipalidad de Asia y 8.Bajo Nivel de competencia de centros comerciales y de entretenimiento
Aprils
9.Aparentemente conflictos de intereses con instituciones (municipalidad y
comerciantes y algunos residentes . flujo vs. Tranquilidad.
10.Inestabilidad política y social generada por una fracción de la
comunidad, pobladores argumentando legitimidad del gobierno distrital
OPORTUNIDADES FO EXPLOTE DO BUSQUE
1.Atencion de demanda potencial existente 1.Construir club(es) de playas adicionales en 1.Desarrollar incentivos para atraer
en los niveles altos, muy altos de Lima. zonas disponibles Sarapampa: F1,F2,F3, F4, inversiones orientadas a construir
O1 infraestructura especializada hoteles,
2.Posibilidad de atender a clientes actuales y casinos, centros comerciales y de
potenciales en otras estaciones del año. 2.Desarrollar Programas especiales entretenimiento:D2,D3,D6,D7,D8,D9,O1,O2,
deportivos culturales, de entretenimiento, O3,O4,O6
3. Opciones de financiamiento gastronómicos de primer nivel entre abril y
gubernamental para inversiones (Fondo de diciembre para atraer: F2,F5,F6,F7,O2,O6 2.Establecer alianzas estratégicas con
Desarrollo de inversiones Turístico Nacional agentes turísticos y actores importantes de
Ley 27889 centros turísticos cercanos Lunahuana,
Paracas D1,D3,O5,O6
4.Opciones de financiamiento o transferencia
tecnológico para proyectos de turismo 3.Establecer alianzas con otros inversionistas
sostenible y eliminación de pobreza en la zona para reforzar la capacitación
especializada de la población: D1,O7
5.Generación de alianzas sinergias con zonas
turísticas cercanas Lunahuana, Paracas

6.Posibilidad de atender demanda turística
de primer nivel nacional e internacional.

7.Inversiones en zonas cercanas. Planta de
Gas


AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE

1.Genración de otras ofertas de 1.Reforzar participación de aprils como 1.Reconfigurar oferta incorporada en
descanso y distracción cercanas a apoyo a la gestión municipal de el km 103 (Open club) con la finalidad
Lima. manera directa como canalizador de de mantener bajo control posibles
asesorías especializadas en temas de inconsistencias :D5,A1,A3
2.énfasis de los medios de seguridad, posicionamiento e imagen:
comunicación hacia los problemas F8,A2,A3 2.Desarrollar órgano interno de
ocurridos en la zona por ejemplo planificación, coordinación y
seguridad. promoción del cluster de residencia y
turismo de Asia Lima Sur:
3. Ingresos de participantes, centros D10,D11,1,A2
comerciales que no respetan el orden
logrado a la fecha.
Nota: APRILS = Asociación de Propietarios de Inmuebles del Litoral Sur

IDEAS FUERZA:
DIAGNÓSTICO
ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO AMOPHIT
ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO PESTE
MATRIZ FODA - ESRATEGIAS

ESTRATEGIA MAXI – MAXI (FO): OFENSIVA
 ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras fortalezas de manera que

podamos lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades?
Ejemplos:
 Desarrollar otros mercados.
 Incorporar nuevos productos a la cartera.
 Segmentar clientes para estrategias específicas.
 Adquisiciones de empresas.
 Innovación en productos y envases.

ESTRATEGIA MAXI – MINI (FA): DEFENSIVA
 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las amenazas

identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras
fortalezas?
Ejemplos:
 Programa de fidelización (amenaza de nuevos competidores)

 Reforzar stocks (amenaza de escasez o de transporte).
 Campaña para estimular consumo de determinado producto (amenaza de
ingreso de nuevo producto).

ESTRATEGIA MINI – MAXI (DO): ADAPTATIVA
 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las oportunidades?
Ejemplos:
 Entrenamiento al personal no calificado.

 Tercerizar el proceso que es débil, por ejemplo, cobranza a clientes.
 Preparar plan de reducción de costos.
 Innovación de productos.
 Monitorear a la competencia y Gestionar certificación de calidad.

ESTRATEGIA MINI – MINI (DA): SUPERVIVENCIA
• ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno?
Ejemplos:
 Fusión con proveedores o clientes.

 Venta del negocio.
 Diversificación.

MARKETING
Concepto
“El marketing es sinónimo de valor percibido, que debe ir mucho mas allá de la
simple sumatoria de los costos de adquisición y producción. Los clientes compran
beneficios, que pueden ser económicos, emocionales o funcionales.
Tenemos que trabajar para maximizar el valor de nuestro negocio.
Engloba técnicas de investigación de mercado, análisis del entorno competitivo,
posicionamiento para un producto y al análisis de metodologías de pricing y venta.

Ejemplos de algunas métricas empleadas por las áreas de marketing
Costo de Adquisición de Clientes (CAC): es el costo total de ventas y marketing (al

que se llega sumando la inversión en publicidad, los sueldos, las comisiones , bonos y
los gastos generales) en un período, dividido por el número de nuevos clientes
obtenidos en ese período que podría ser un mes, un trimestre o un año. Así, una
empresa que invierte US$ 500,000 en ventas y marketing en un año y en ese período
agrega 50 clientes, tendrá un CAC de US$ 10,000.
Porcentaje de marketing del costo de adquisición de clientes (M% - CAC): es el

cálculo de la parte de marketing del CAC, y llamarlo el M-CAC; y luego calcularlo
como un porcentaje del CAC en general. Esta métrica es interesante para verla a
través del tiempo para conocer cualquier señal de cambio, ya sea en la estrategia o
la eficacia de marketing.

Ejemplos de algunas métricas empleadas por las áreas de marketing
Relación entre valor de vida del cliente y el CAC (LTV : CAC): las empresas que
tienen un flujo de ingresos recurrente de sus clientes, o incluso cualquier repetición
de compra que ellos hagan, necesitan estimar el valor actual de un cliente y
compararlo con lo que invirtieron para adquirirlo. Para calcular el LTV se necesita
los ingresos que el cliente paga en un período de tiempo, se resta el margen bruto y
luego se divide entre el porcentaje estimado de la tasa de cancelación (estimada)
para ese cliente.
Como ejemplo: un tipo de cliente que paga US$ 100,000 en un año, su margen bruto
sobre los ingresos es del 70%, y por el tipo de cliente, se prevé que la tasa de
cancelación será del 16% al año, entonces el LTV es de US$ 187,500. Una vez
obtenido el LTV y el CAC se calculará la proporción entre los dos. Si cuesta US$
100,000 adquirir ese cliente con un LTV de US$ 187,500, entonces la relación LTV:
CAC es de 1.9 a 1. Para las empresas en crecimiento de SaaS (software as a service),
la mayoría de los inversores y los miembros de la junta quieren que este coeficiente
sea alrededor de 3 veces. Una proporción más alta significa que las ventas y
marketing tienen un mayor retorno de inversión.
PRODUCTO
PERSONAL PRECIO
ELEMENTOS
DEL
MARKETING
PLAZA
PROMOCIÓN

PRODUCTO
 Es cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución, que se
ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga una
necesidad.
 Incluye:
 La cartera de productos o el producto
 Pronóstico de ventas del producto
 La marca
 La presentación
PRECIO
 Es el valor de intercambio del producto, determinado por la satisfacción derivada

de la compra y el uso o el consumo del producto.
 Está en función de la estrategia que se elija.
 Es el único elemento del marketing que genera ingresos, mientras los demás
generan costos.

PRECIO – NIVELES
 Precio bajo
 Precio de introducción: penetración en el mercado
 Mucho cuidado con los costos
 Aumento de precio por demanda
 Precio medio
 Precio promedio del mercado
 Mayor competencia
 Precio alto
 Mayor margen de ganancia
 Novedad del producto
 Valor agregado en calidad o prestigio
 Pocos clientes
PLAZA Ó DISTRIBUCIÓN
 Es el elemento del marketing cuyo propósito es que el producto llegue
satisfactoriamente al cliente.
 4 Aspectos:
CANALES DE PLANIFICACIÓN
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
DISTIBUCIÓN
MERCHANDISING
FÍSICA

PROMOCIÓN
 Es el elemento del marketing que persigue difundir un mensaje y que éste tenga
una respuesta del público objetivo al que va destinado.
 Objetivos del mensaje:

 Comunicar las características del producto
 Comunicar los beneficios (como satisface las necesidades) del producto
 Que se recuerde la marca
 Instrumentos:
 Publicidad
 Promoción de ventas

PERSONAS
 Este elemento del marketing se refiere al personal que atiende a nuestro

consumidor.
 Importante: buen servicio.
 Ganar un cliente Fidelizar un cliente
 Personal:
 Fuerza de venta
 Post – venta

CASO UNICON
UNICON: el valor de la tecnología digital en su customer journey

UNICON es una empresa peruana que se dedica a la producción y distribución de
concreto premezclado, productos y servicios afines desde 1996. Hoy es la firma
líder en el sector, con una participación del 75 % del mercado de Lima y Callao.
No obstante, en 2016, se descubrió un alto porcentaje de insatisfacción en las

encuestas realizadas a los clientes, por la falta de respuesta de la central telefónica.
Principalmente, el usuario deseaba conocer el estado de sus pedidos de concreto y
eran tal las cantidades de llamadas que la central no podía atenderlas. Muchas de
ellas se quedaban en espera o sin darles respuesta a tiempo.

SI UNICON
En 2017 se culminó con la producción de la aplicación para ponerla al uso de los

usuarios.
Estos pueden emplearla de la siguiente manera:

•El cliente solicita el servicio de suministro del concreto premezclado a un ejecutivo
de venta y este le envía la cotización por correo.
•Luego, el ejecutivo cierra la venta, elabora el acuerdo comercial e inmediatamente,
el sistema le envía un correo al consumidor, con el link y su contraseña para poder
ingresar al aplicativo SI UNICON.

En su móvil, el usuario puede ingresar a la app y encontrar toda la información que
esta potente herramienta tiene a su disposición, que abarca lo siguiente:
 El acuerdo comercial
 Las condiciones del servicio
 El estado de sus pedidos programados
 Facturas
 Certificados de calidad de la resistencia del concreto
 Historial de sus pedidos
 Estado de su línea de crédito
 Ubicación del camión en Google Maps con 1.5 a 2 minutos de desfase
 Reportes gráficos de productividad y puntualidad de las unidades respecto a lo
programado

Una experiencia del cliente renovada
SI UNICON acompaña al cliente en todos los momentos de la verdad a lo largo del consumer
journey, permitiendo que desarrolle una gran experiencia con la empresa.
En tu opinión, ¿será un factor de decisión importante para el cierre de ventas contar con esta
herramienta digital?

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FUNDAMENTOS EMPRESARIALES DE INGENIERÍA

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

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Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

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 Es una declaración de principios generales que la empresa u organización

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Evaluación Interna y el Ciclo Operativo - (AMOFHIT)

Evaluación Externa: Análisis PESTE

Marketing y la relación con la responsabilidad social y el cuidado del medio

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Ser responsables del diseño y ejecución de un efectivo planeamiento estratégico

 Un liderazgo comprometido que conozca bien a su organización

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa?

 Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Diagnóstico significa conocer a través de.

 El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en

 Tener siempre presente que el rol fundamental de los recursos en una

 Marketing y Ventas (M)

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 Es una de las más interesantes y es posiblemente la más importante y

 Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa frente a la

Ej.: Tecnología del producto, imagen, costo, servicio al cliente, economía de

 Son factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,

Ej.: Falta de tecnología, personal no especializado, altos costos de producción.

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

 Ej.: Retirada de un competidor del mercado, posibilidades de exportación,

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Ej.: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado de un competidor, ingreso de

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras fortalezas de manera que

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las amenazas

 Programa de fidelización (amenaza de nuevos competidores)

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 Entrenamiento al personal no calificado.

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 Fusión con proveedores o clientes.

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

OPORTUNIDADES FO EXPLOTE DO BUSQUE

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE

Nota: APRILS = Asociación de Propietarios de Inmuebles del Litoral Sur

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO AMOPHIT

ANÁLISIS SITUACIONAL EXTERNO PESTE

MATRIZ FODA - ESRATEGIAS

Mag. Ing. Susana Irene Dávila Fernández

 ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras fortalezas de manera que