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DISEÑO
herramienta para la gerencia
Debe responder a demandas estratégicas y no a
problemas personales o políticos
Dirigido a resolver problemas
Visión organizacional –> planes estratégicos -> diseño
Perspectivas del diseño
Estrategias y ejecución en el trabajo - organización es
para la ejecución de tareas para lograr estrategias que
crean valor en consumidor y accionistas:
Diseño apoya estrategias
Facilita el flujo de trabajo
Permite el control efectivo gerencial
Crea tareas medibles
Individuo, sociedad y cultura - organización satisface las
necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de
la organización (dentro y fuera)
Como las personas encajan en el diseño
Como afecta estructura de poder entre las áreas
Valores y creencias
Afecta tono del estilo operacional de la organización
Aspectos culturales dan dirección al comportamiento del
individuo
Diseño organizacional
organización estratégica
composición estructura de unidades
relación entre unidades
sistemas de información, control, medición
métodos y procedimientos
tecnología de trabajo
organización operacional
recursos de trabajo
sistemas de recompensas
sistema físico de trabajo
diseño de trabajo individual
Cambios
estrategias
redefinición del trabajo
cultura/política
crecimiento
cambios staff
diseño inefectivo
Materias que provocan cambios
tecnología de información
trabajo en equipo – conocimiento colectivo,
juicios y destrezas
Áreas a estudiar:
sistema de medición
sistema de recompensas
selección y desarrollo
sistema de evaluación
ESTRATEGIA
actividades básicas
naturaleza del trabajo que se realiza y los
patrones de flujo de trabajo
conocimiento y destrezas que se necesitan
estrés y nivel de incertidumbre
ambiente de tarea – tecnologías
objetivos de desempeño (eficiencia y
efectividad - satisfacción empleado)
GENTE – RECURSOS HUMANOS
guías no escritas
cultura organizacional
patrones de procesos prácticos y
relaciones políticas
normas aceptables de comportamiento
clima, poder, normas, valores, liderazgo y
relaciones
organización informal puede suplantar la
formal cuando pierde relevancia a la nueva
realidad de trabajo.
Teorías
actividad – especialización
resultados – se agrupa por productos o
servicios
usuarios - consumidores o
geográficamente
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
describir sistema
identificar problemas
determinar donde no encaja
PROCEDIMIENTO DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
Diagnóstico de la organización
Definir problemas
Ejecución o rendimiento
PASOS
Identificación síntomas
Identificar pobre ejecución – buscar nuevos datos de los síntomas
Especificar Insumo (input) – buscar información sobre conocimiento de síntomas
ambiente organizacional, recursos, aspectos críticos e historia.
(misión, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos)
Identificación resultados (output) – producción, ejecución y efectividad
Análisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional. Definir específicamente
resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratégicos generales. Luego medir
con precisión diferencia entre los esperado y lo logrado.
Identificación del problema
Identificar “gaps” entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados. Determinar
costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe medir rendimiento
organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento individual.
Describir componentes organizacionales
Buscar causas más que resolver los problemas
Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO,
ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL
Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o limitadas -
Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologías.
Considerar asuntos estratégicos antes de enfocar en pequeñeces para no hacer cosas erróneas
eficientemente.
Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar información paso anterior)
Generar hipótesis sobre las causas de problemas – buscar correlación entre la pobre
congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados esperados.
Después de identificar los problemas se debe probar la hipótesis.
Identificar plan de acción concreto – búsqueda de cambios en específico hasta predecir
consecuencias de acciones propuestas, seleccionar acción, implantar y evaluar resultados.
REINGENIERÍA
Hammer & Champy
Estructuras verticales:
tareas fragmentadas y sub-especilistas
gerente busca mejor persona para realizar tarea, evalúa y recompensa.
Burocracia departamental funcional – negocio estable – predecible
Hechos:
nueva tecnología
competencia global
mercado cambiante
empleados con mayor responsabilidad y participación
trabajo se realiza sobre competencias medulares.
Mejorar la productividad – eliminación de operaciones que no agregan
valor
Se enfoca en competencias múltiples y se adiestra a los recursos y se
desarrolla sistema de métrica para medir las mismas.
Establecer estructuras colaborativos Se promueve el equipo no al
individuo.
Diseño se ajusta a la organización, teniendo en cuenta la posición, metas
y la capacidad de las personas.
Estructura horizontal reduce la burocracia y elimina el trabajo que no
añade valor a la firma.
Espacio de trabajo de ser más significativo y satisfactorio.
Algunos teóricos dicen: