AEA030 TALLER DE TITULACIÓN - TNS

Clase 04
Modelos de análisis estratégico – 2da. parte
Campus Providencia - Maipú
 Resultados de aprendizaje

Aplicar los diferentes modelos de análisis estratégico, en el ámbito de

un estudio de caso relativo a la administración estratégica de una
empresa.
 Contenidos

• Factores Principales del Éxito (FPE).

• Las ventajas competitivas y sus características.
• Cadena de Valor.
• Análisis de la Cartera de Negocios.
• Análisis de los recursos y capacidades.
• Matriz FODA.
 Factores Principales de Éxito (FPE)

Factores
Factores Principales
Principales de
de Éxito
Éxito
(FPE)
(FPE)

• Los factores competitivos que más

afectan la capacidad de sus miembros
para prosperar en el mercado.

• Varían según la industria y el tiempo.

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Factores Principales de Éxito (FPE)

Factores
Factores Principales
Principales de
de Éxito
Éxito ¿Cómo identificarlos?
(FPE)
(FPE)
¿Cuáles
¿Cuáles son
son los
los atributos
atributos del
del producto
producto yy las
las
características
características del
del servicio
servicio que
que son
son
fundamentales?
fundamentales?

¿Qué
¿Qué recursos
recursos yy capacidades
capacidades competitivas
competitivas
necesita
necesita una
una empresa
empresa para
para tener
tener éxito
éxito en
en el
el
mercado?
mercado?

¿Qué
¿Qué deficiencias
deficiencias pueden
pueden poner
poner aa una
una
empresa
empresa en
en una
una desventaja
desventaja competitiva
competitiva
significativa?
significativa?
Fuente: Thompson, A. (2012)
 Factores Principales de Éxito (FPE)

Factores
Factores Principales
Principales de
de Éxito
Éxito • Aumentan las posibilidades de la empresa tenga una
(FPE)
(FPE) estrategia sólida.

• Son los elementos que toda compañía debe

considerar para mantener a sus consumidores y
superar a la competencia.

• La estrategia debe permitir que la empresa iguale a

los competidores en la mayoría de los FPE y que en
uno o dos los supere.

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis de la perspectiva de utilidades de la
industria

Análisis
Análisis de
de la
la perspectiva
perspectiva dede Crecimiento
Crecimiento potencial
potencial de
de la
la industria
industria
utilidades
utilidades dede la
la industria
industria

Análisis
Análisis de
de las
las fuerzas
fuerzas competitivas
competitivas

Análisis
Análisis de
de los
los impulsores
impulsores de
de cambio
cambio
• Es un análisis relativo, dependiendo
de la perspectiva de cada empresa Análisis
Análisis de
de la
la posición
posición de
de la
la empresa
empresa
particular.
Análisis
Análisis de
de los
los FPE
FPE

Fuente: Thompson, A. (2012)

Ventajas competitivas y sus características

Ventaja competitiva Factores diferenciadores

“una compañía tiene una ventaja competitiva cuando

es capaz de crear y capturar valor para sus dueños, es
decir, cuando genera un retorno mayor al costo de
oportunidad de los recursos invertidos en ella”
(Tarziján, 2013, p. 227)

¿Qué es una ventaja competitiva? • Difícil de imitar

(Según Porter) • Recursos y capacidades de la empresa
“El desempeño de las actividades estratégicas de una • Actividades
organización en mejor forma que sus competidores”. • Propuesta de valor
(Tarziján, 2013, p. 147)

Fuente: Tarziján, J. (2013)

 Ventajas competitivas y sus características
Desventajas de definir la ventaja competitiva en base a la rentabilidad de promedio de la industria

1.
1. Las
Las empresas
empresas de de una
una misma
misma industria
industria enfrentan
enfrentan distintos
distintos niveles
niveles de
de
riesgos
riesgos yy un
un trade-off
trade-off entre
entre el
el corto
corto yy el
el largo
largo plazo.
plazo.

Creación
Creación yy captura
captura de
de valor
valor

2.
2. Es
Es muy
muy difícil
difícil determinar
determinar en
en qué
qué industria
industria participa
participa una
una empresa.
empresa.

Fuente: Tarziján, J. (2013)

 Ventajas competitivas y sus características

1.
1. Diferenciada
Diferenciada

2.
2. Valorada
Valorada

Características de las ventajas competitivas

3.
3. Eficiente
Eficiente

4.
4. Sustentable
Sustentable

Fuente: Tarziján, J. (2013)

¿Qué es la cadena de valor de una empresa?

Análisis
Análisis Interno
Interno Cadena
Cadena de
de Valor
Valor

• Actividades, procesos y operaciones. • Empresa se divide en un conjunto de

eslabones entrelazados.
• Fuentes de ventajas competitivas.

• Consistencia de las interacciones de

actividades y entorno.

Fuente: Tarziján, J. (2013)

¿Qué es la cadena de valor de una empresa?

Cadena
Cadena de
de Valor
Valor

Liderazgo en costos Diferenciación en servicio

Ahorro en: Servicio de calidad:

• Reserva y venta de pasajes. • Reservas cómodas y seguras.
• Utilización de aviones. • Programas pasajero frecuente.
• Aeropuertos secundarios. • Aeropuertos principales.
Fuente: Tarziján, J. (2013)
 Actividades de valor

Cadena
Cadena de
de valor
valor

Actividades primarias o de valor Actividades secundarias o de

agregado apoyo
Intervienen directamente en el Permiten que las actividades primarias
proceso de creación de valor de la se realicen de manera correcta.
compañía.
1.
1. Logística
Logística interna.
interna. 1.
1. Infraestructura
Infraestructura de
de la
la empresa.
empresa.
2.
2. Operaciones.
Operaciones. 2.
2. Administración
Administración de
de recursos
recursos humanos.
humanos.
3.
3. Logística
Logística externa.
externa. 3.
3. Desarrollo
Desarrollo de
de tecnología.
tecnología.
4.
4. Marketing
Marketing yy ventas.
ventas. 4.
4. Abastecimiento.
Abastecimiento.
5.
5. Servicios.
Servicios.
Fuente: Tarziján, J. (2013)
Actividades de valor

(Tarziján, 2013, p. 199)

El sistema de valor: interrelación entre la cadena de
valor de la empresa y la de los clientes
El
El sistema
sistema de
de valor
valor

Cadena de Cadena de Cadena de

valor de los valor de la valor de los
proveedores empresa compradores

(Tarziján, 2013, p. 200)

El sistema de valor: interrelación entre la cadena de
valor de negocios de la misma empresa

• Ofrecer dos o más productos tiene un costo menor

Sinergia
Sinergia de
de costos
costos cuando la misma empresa los produce, a diferencia de
cuando son provistos por empresas distintas.

• Ingresos por vender dos o más productos que recibe

Sinergia una empresa son mayores a los que se obtendrían si
Sinergia de
de ingresos
ingresos
los mismos productos fuesen ofrecidos por empresas
distintas.

(Tarziján, 2013, p. 200)

El sistema de valor: interrelación entre la cadena de
valor de negocios de la misma empresa

Pasajeros Carga

Compartir actividades y recursos

(Tarziján, 2013, p. 200)

 Análisis de la Cartera de Negocios
La matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1982)

18
Análisis de la posición estratégica de la empresa
Análisis de la Cartera de Negocios
La matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1982)

Unidad Participación Participación de Participación de

de de mercado mercado del mercado relativa
Negocios Empresa principal de la empresa
A competidor A

UN 1 30% 15% 2,0

UN 2 15% 15% 1,0

UN 3 30% 60% 0,5

Ex: Datos de la participación de mercado relativa de la empresa A

19
 Análisis de la Cartera de Negocios
La matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1982)

Metodología de construcción de la matriz

1. Cada UN está caracterizada por:
 Su peso relativo en relación a la cifra de negocios que permite calcular la superficie del circulo
que representa a la UN en la matriz.
 La tasa de crecimiento del mercado.
 La participación de mercado relativa de la empresa en relación al mejor competidor.

2. La tasa de crecimiento del mercado:

 Medida por el crecimiento del mercado en volumen o en valor de un año a otro.
 Para el análisis dinámico se utiliza la tasa de crecimiento anual media en el periodo estudiado.
 Se debe establecer una mediana para separar las actividades de crecimiento fuerte de las
débiles. Esta puede corresponder a:
• La tasa de crecimiento medio de las UN de la empresa.
• La tasa de crecimiento medio del PIB de los mercados de referencia de la empresa.
• La tasa de crecimiento determinada por los ejecutivos de la empresa.
3. La participación de mercado relativa:
 Se mide calculando el ratio ventas de la E / ventas del mejor competidor (en volumen).
 Los índices de participación de mercado relativa deben ser ubicados en una escala logarítmica.
20
 Análisis de la Cartera de Negocios
La matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1982)

Tasa de Participación
Participación
crecimiento en la cifra de
UNIDAD DE NEGOCIOS de mercado
del negocios
relativa
segmento global
UN 1: Medicina preventiva en Francia +3% 0,35 5%

UN 2: Medicina en los PVD +6% 0,8 5%

UN 3: Pequeña radiología medica convencional para

+3% 1,2 15%
no especialistas

UN 4: Gran imagenología médica -5% 0,15 5%

UN 5: Radiología convencional dental - Mundo +3% 1,6 30%

UN 6: Radiología numérica dental - Mundo +14% 2 37,5%

UN 7: Óptica dental - Mundo +20% 0,1 2,5%

Tasa de crecimiento, participación de mercado relativa y peso relativo de

cada UN de Trophy
21
 Análisis de la Cartera de Negocios
Análisis de la Cartera de Negocios
La matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1982)

20% ESTRELLA INTERROGACIÓN

(o Dilema)

UN 7

UN 6
Carteras de Negocios
de Trophy

TASA DE RADIOLOGÍA E
CRECIMIENTO 10% VACA LECHERA PERRO IMAGENOLOGIA
(o Peso muerto) DENTAL MUNDO
determinante de la
liquidez absorbida UN
RADIOLOGIA
2
MEDICA
CONVENCIONAL
UN 5 UN 3 UN
1
GRAN
IMAGENOLOGIA
MEDICA (FRANCIA)
0% UN
4
5 1,5 1 0,50
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA U.N. EN EL MERCADO
determinante de la liquidez liberada
 Análisis de la Cartera de Negocios
La matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1982)

Los principios del diagnóstico de conjunto

1. Esta toma en cuenta los objetivos tradicionales de toda empresa:
 Rentabilidad a corto y largo plazo.
 Crecimiento.
 Control de riesgo.

2. El logro de un equilibrio entre estos objetivos supone una cartera de negocios:

 Que evite la concentración en un sólo cuadrante.
 Que posea un centro de gravedad (CG) ubicado en el cuadrante « vacas lecheras » (preferentemente en
la mitad superior)
Las prioridades de una cartera equilibrada
3. El mantenimiento de la posición de las « vacas lecheras » cuya función es de entregar liquidez para sostener
el desarrollo de otras actividades prometedoras y satisfacer los objetivos financieros como reducir el
endeudamiento o la distribución de dividendos.
4. La liquidez comprometida en las « vacas lecheras » debe sostener las actividades « estrellas » o « dilemas »
prometedoras.
5. Liberarse de los « pesos muertos » evaluando las consecuencias.
23
 Análisis de la Cartera de Negocios
Las carteras desequilibradas según BCG

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA U.N. EN EL MERCADO

20% ESTRELLA INTERROGACIÓN 20% ESTRELLA INTERROGACIÓN

(o Dilema) (o Dilema)
TASA DE CRECIMIENTO

U U
N N

7 7
10% 10%
VACA LECHERA PERRO VACA LECHERA PERRO
(o Peso muerto) (o Peso muerto)

0% 0%
5 1,5 1 0,5 0 5 1,5 1 0,5 0
DISPERSION VULNERABILIDAD DE JUVENTUD
• A menudo una empresa joven comprometida en • Deja a la empresa vulnerable ante ataques de los
actividades de fuerte potencial de desarrollo, pero que competidores en la lucha por el liderazgo.
consumen demasiados recursos. • Esta se arriesga a no disponer de la liquidez
• La falta de liquidez para sostener el crecimiento puede necesaria para mantener su participación relativa en
fragilizar sus finanzas y comprometer su sobrevivencia el mercado en un contexto en el cual la
a mediano y largo plazo. competencia se intensifica.
• Prioridad estratégica: concentrar los recursos escasos
en un numero limitado de actividades para maximizar
las posibilidades de construir una posición fuerte.
 Análisis de la Cartera de Negocios
Las carteras desequilibradas según BCG

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA U.N. EN EL MERCADO

20% ESTRELLA INTERROGACIÓN 20% ESTRELLA INTERROGACIÓN

(o Dilema) (o Dilema)
TASA DE CRECIMIENTO

U U
N N

7 7
10% 10%
VACA LECHERA PERRO VACA LECHERA PERRO
(o Peso muerto) (o Peso muerto)

0% 0%
5 1,5 1 0,5 0 5 1,5 1 0,5 0
OBESIDAD ANEMIA
• Es el signo de un débil potencial de crecimiento • Traduce la ausencia de potencial de crecimiento y de
a largo plazo. rentabilidad a corto y a largo plazo.
• La buena salud actual de la empresa debe • La diversificación o la búsqueda de nuevas
incitar a la preparación del futuro buscando actividades es muy difícil dado que el tiempo es
actividades en sectores de fuerte crecimiento. limitado y el nivel de recursos de la empresa es muy
débil.
• Este es el cuadrante de las empresas en dificultad.
 Análisis de recursos y capacidades

Análisis
Análisis de
de recursos
recursos yy
capacidades
capacidades

Identificar recursos y Evaluar el poder

capacidades competitivo de recursos
y capacidades

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis de recursos y capacidades

1.
1. Identificar
Identificar recursos
recursos yy Recursos
Recursos
capacidades
capacidades

Es un insumo productivo
que la empresa controla o
posee

Tangibles
Tangibles Intangibles
Intangibles

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis de recursos y capacidades
RECURSOS TANGIBLES RECURSOS INTANGIBLES
Recursos físicos Recursos financieros Capital Relaciones
intelectual

Activos tecnológicos Recursos organizacionales Marcas Cultura organizacional

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis de recursos y capacidades
1.
1. Identificar
Identificar recursos
recursos yy Capacidades
Capacidades
capacidades
capacidades

• Es la habilidad de una empresa para desempeñar alguna actividad

de manera muy eficiente.
• Se forman a partir de los recursos
• Residen en las personas, procesos o sistemas de la empresa.

Métodos
Métodos de
de identificación
identificación

En
En base
base aa recursos
recursos En
En base
base aa funciones
funciones

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis de recursos y capacidades

2.
2. Evaluar
Evaluar el
el poder
poder
competitivo
competitivo de
de recursos
recursos yy Se mide según cuatro pruebas:
capacidades
capacidades
1.
1. ¿Es
¿Es valioso
valioso el
el recurso
recurso (o
(o capacidad)
capacidad) competitivamente
competitivamente
hablando?
hablando?

2.
2. ¿Es
¿Es poco
poco frecuente
frecuente el
el recurso,
recurso, los
los rivales
rivales carecen
carecen de
de él?
él?

3.
3. ¿Es
¿Es difícil
difícil copiar
copiar el
el recurso?
recurso?

4. ¿Puede eliminarse el recurso? ¿se dispone de buenos sustitutos

para el recurso?

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis de recursos y capacidades
2.
2. Evaluar
Evaluar el
el poder
poder competitivo
competitivo de
de recursos
recursos yy capacidades
capacidades

1.
1. ¿Es
¿Es valioso
valioso el
el recurso
recurso (o
(o capacidad)
capacidad) • Un recurso o capacidad tiene valor competitivo cuando es
competitivamente
competitivamente hablando?
hablando? relevante para la estrategia.

2.
2. ¿Es
¿Es poco
poco frecuente
frecuente el
el recurso,
recurso, los
los rivales
rivales • Un recurso o capacidad tiene valor competitivo cuando es
carecen
carecen de
de él?
él? relevante para la estrategia y los rivales no lo poseen.

• Son únicos
3.
3. ¿Es
¿Es difícil
difícil copiar
copiar el
el recurso?
recurso? • Se desarrollan con el tiempo
• Implican desembolsos financieros u operaciones de gran escala

4. ¿Puede eliminarse el recurso? ¿se

• Evaluar si las empresas rivales tienen otra clase de recursos y
dispone de buenos sustitutos para el
recurso? capacidades de igual o mayor poder competitivo.

Fuente: Thompson, A. (2012)

 Análisis FODA

Situación
Situación Interna
Interna Situación
Situación externa
externa

Fortalezas
Fortalezas Debilidades
Debilidades Oportunidades
Oportunidades Amenazas
Amenazas

Es algo que la empresa hace Es algo que la empresa No se debe ver toda Factores del ambiente
bien o un recurso o realiza mal o de lo que oportunidad de la industria externo que plantean
capacidad que aumenta su carece, por lo que la como oportunidades de la amenazas para la
potencial. colocaría en una condición empresa. rentabilidad y bienestar
de desventaja en el mercado. competitivo de la empresa.
• Competencias esenciales
• Competencias distintivas
 Análisis FODA
+ _

FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNO PRESENTE
Consolidar
Consolidar Eliminar
Eliminar
Pr
ev
en
Para ir Para

OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNO FUTURO
Aprovechar
Aprovechar Evitar
Evitar
 Análisis FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS F.O.
¿Qué hacer para aprovechar las
oportunidades utilizando
nuestras fortalezas?
POTENCIALIDADES
ESTRATEGIAS F.A.
AMENAZAS
¿Qué hacer para utilizar
nuestras fortalezas
neutralizando las amenazas?
RIESGOS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS D.O.
¿Qué hacer para aprovechar las
oportunidades disminuyendo
nuestras debilidades?
DESAFÍOS
ESTRATEGIAS D.A.
¿Qué hacer para neutralizar las
amenazas disminuyendo
nuestras debilidades?
LIMITACIONES
 Bibliografía
• Tarziján M, J. (2013). Fundamentos de estrategia empresarial. 4th ed. Santiago: Ediciones
UC.
• Thompson, A. (2012). Administración estratégica. Teoría y casos. 18th ed. México D.F.,
México: Mcgraw-Hill Interamericana.