Guía Contenidos PSI-314 Rocio Perez

GERENCIA
ESTRATEGICA II
Por Rocío Pérez Russo, MGH, MBA, MCG
2014
Rocío Pérez Russo-Perfil Profesional
A B C D E
NACIDA EN EXPERIENCIA CONSULTORA DOCENTE POR CONFERENCISTA
SANTIAGO DE PROFESIONAL DE EMPRESARIAL ESPACIO DE 16 Y ARTICULISTA
LOS 21 AÑOS EN CON EXPERTISE AÑOS EN EN
CABALLEROS, EMPRESAS DE EN EMPRESAS EMPRESAS Y GESTIOPOLIS.CO
FORMADA EN LIC. SECTORES FAMILIARES, UNIVERSIDADES M Y
ADMINISTRACION ECONOMICOS GESTION EN ASPECTOS MAILXMAIL.COM.
DE EMPRESAS, DIVERSOS HUMANA Y RELACIONADOS ACTUALMENTE
MENCION MAGNA (LICORISTA, ADMINISTRATIVA CON MANDOS EN DEFENSA DE
CUM LAUDE, CON VEHICULOS, . MEDIOS, PYMES, PROGRAMAS
PRODUCTOS DESARROLLO DE ESPECIALES
ESPECIALIZACIO ALIMENTICIOS, PROMOTORA DE PERSONAL.GESTI RELACIONADOS A
N EN GESTION ZONA FRANCA, PROGRAMAS ON DEL IGUALDAD DE
HUMANA, CONSTRUCCION PROCOMUNIDAD TALENTO GENERO EN LA
DIRECCION DE Y SALUD). E IGUALDAD DE HUMANO, INSERCION
NEGOCIOS E OPORTUNIDADES INNOVACION Y EMPRESARIAL.
INVESTIGACION EN EL EMPLEO. PLANES DE
Y GESTION Y NEGOCIOS,
PEDAGOGIA ENTRE OTROS.
UNIVERSITARIA.
Rocioperez@f.uapa.edu.do
Roper Consult- Renovando Objetivamente Personas
rocioperez326@hotmail.com
(809)481-7194
Contenido Programático
1 2 3 4
Procesos de Estrategias de Implantación de Implementación del
Dirección Diversificación Estrategia : Cambio Estratégico :
Estratégica. Corporativa. Compromiso, Política, Poder y
Cultura y Liderazgo. Conflicto.
PLAN POR SEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8
Plan Estrategia. Procesos Factores Exposición Exposición Exposición Presentar
clase de la que Temas temas Adaptación Práctica Final
Leer Libro de Dirección moldean la de la de aplicación
Sun Tzu. Estratégica estrategia. Análisis Estrategia y Estrategia. de una
Situacional Ventaja estrategia
en la Competitiva. transversal
Formulación en una
Estratégica. organización
Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

TECNICAS DE APRENDIZAJE
TECNICAS Y CASOS y LLUVIA DE IDEAS, PARTICIPACION

VIVENCIAS LECTURAS DEBATES y
SOLUCIONES
Se resalta la Para fomentar el Es la competencia Es la capacidad para

importancia de aprendizaje a través que enfoca los mapas interactuar
aplicar los de búsqueda de mentales personales colaborativamente y
conocimientos información y y establece análisis presentar aspectos de
adquiridos en las aplicación de la de las problemáticas valor.
experiencias. misma. para generar
alternativas.

FORMA DE EVALUACION
Actividades Prácticas Profesionales : Práctica 15%
Final y Exposición
Octava Semana : Test Final . 50%
Producción Oral y Actividades de Interacción 10%
Exposición Asignada (Semanas 5, 6)
Actitudes y Valores Claves de Asignatura 10%
Producción Escrita: Controles de Lectura, Casos 15%
PAI (10%) PE (15%) PE (50%) APP( 15%) AC ( 10%)
PRODUCCION ORAL PRODUCCION PRUEBA ESCRITA ACTIVIDADES ACTITUDES Y

Y ESCRITA ESCRITA PRACTICAS VALORES
PROFESIONALES
SEMANA 1-2 SEMANAS 3-4 SEMANA 8 SEMANA 7-8 SEMANAS 5-6

Trabajo Final (APP 15%)
 GUIA PARA EL TRABAJO FINAL DE ESTRATEGIA II DE RECURSOS HUMANOS..
1 2 3 4 5 6
ELEGIR UN ELEGIR UNA ESTABLECER UNA INTRODUCCION, PRESENTAR UN EVALUAR
CONTEXTO ESTRATEGIA PANORAMICA DE CONCLUSION, ENFOQUE CONOCIMIENTO
LA EMPRESA
EMPRESARIAL GENERICA PROSPECTO: RECOMENDACIÓ GRUPAL DE LA S ADQUIRIDOS
DONDE SE N Y EXPERIENCIA EN PARA LA
PUEDA (LIDERAZGO EN A) OBTENER BIBLIOGRAFIA. LA SEMANA 8. APLICACIÓN EN
APLICAR. COSTOS, INFORMACION RECUERDE QUE UN PLAN
GENERAL DE LA
DIFERENCIACION EMPRESA (LOCAL, LO QUE SE ESTRATEGICO.
O ENFOQUE) QUE REGIONAL, EVALUARA ES SU
SEA DE SU GLOBAL) METODOLOGIA
PREFERENCIA B) MOTIVACION PROFESIONAL.
PARA MEDIR SU PARA HACER EL
IMPLEMENTACIO TRABAJO DE ESA
N EN UN EMPRESA.
CONTEXTO C) PROBLEMÁTICA
ESPECIFICO. ENCONTRADA.
D) SOLUCION
RECOMENDADA
BASADA EN SU
CONOCIMIENTO

Programa de Asignatura
 TEMA I : Procesos de Dirección Estratégica
1.1 1.2 1.3 1.4

Función Planeación Concepto. Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica.
Estratégica. 1.4.1 Desarrollo de una visión y una misión.
1.4.2 Fijación de objetivos.
1.4.3 Formulación de una estrategia.
1.4.4 Implantación y ejecución de una estrategia.
1.4.5 Evaluación del resultado, revisión de la
situación e inicio de ajustes correctivos.

ESTRATEGIA
PROCESOS
ESTRUCTURA
PERSONAS

Función de la Gerencia Estratégica
A B C
Un objetivo central de la Las decisiones estratégicas Las decisiones para
administración estratégica determinan el rumbo expandirse
consiste en investigar por futuro y la posición geográficamente o para
qué algunas competitiva de una diversificarse son
organizaciones tienen empresa durante mucho ejemplos de decisiones
éxito y otras fracasan. tiempo. estratégicas.

PASOS PARA ESTABLECER UNA
GERENCIA ESTRATEGICA
1 2 3 4
Establecer los objetivos, Realizar investigación Realizar investigación Fijar la misión de la
estrategias y la misión externa a con el objeto de interna con el objeto de empresa.
actual. identificar amenazas y identificar fortalezas y
oportunidades debilidades de la
ambientales. empresa.
5 6 7 8
Llevar a cabo análisis de Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas.
formulación de estrategias
con el objeto de generar y
evaluar alternativas
factibles.
9 10 11 12
Fijar políticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y Medir los resultados y
externas para estrategias tomar las medidas
actuales. correctivas del caso.

MISION
A B C
La misión es una declaración Al menos por dos razones La especificidad excesiva
de conceptos y actitudes mas importantes, es limita el potencial de
que de detalles específicos. generalmente amplia en sus crecimiento de la
alcances: organización;
primero, porque una la segunda, para ser amplia.

formulación de misión de De este modo es que
amplio alcance permite el reconcilia las diferencias
estudio y la generación de entre los diversos poseedores
una vasta gama de objetivos de intereses en la empresa.
y estrategias factibles sin
frenar la creatividad
gerencial.

VISION
La Visión es una Esta responde la fija, en términos Un enunciado claro La La Visión es el norte
definición duradera pregunta básica que generales, el rumbo de la visión describe que han de seguir
(mas no se hacen todos los futuro de la los valores y las declaración todos los empleados
necesariamente
estática) del objeto
estrategas: ¿Cuál es
nuestro negocio?
organizacion prioridades de una
organización. Al
de la misión de la organización
sin importar su
Hacia y hasta donde
de la empresa, que redactarla, los nivel, es el centro
se quiere llegar, es
la distingue de otras estrategas se ven donde gravita esa
común observar
similares. Su obligados a analizar gran familia
términos y adjetivos
declaración señala la índole y el alcance empresarial.
cuya tendencia
el alcance de las de las operaciones
positiva expresan el
operaciones en presentes, así como
crecimiento, el
términos de evaluar el posible
aprendizaje, la
productos y atractivo de los
calidad, la innovación
mercados. mercados y las
y la creación de valor,
actividades en el
es la razón de ser de
futuro.
las organizaciones,
mas que un lema
escrito en un
agradable afiche o en
un moderno y
elegante Website.

 TEMA II : Estrategias de Diversificación Corporativa
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
De la concentración Creación del valor para los Estrategia de Estrategia de Estrategias de
de un solo negocio a accionistas: La justificación diversificación no diversificación no desinversion y
la diversificación. final para la diversificación. relacionada. relacionada. liquidación.
2.6 2.7 2.8 2.9

Estrategias de De estructuración de cartera  De diversificación Georges S. Yip. (Pág.
cambio de posición corporativa y estratégica. multifuncional y 774).
corporativa: de estrategia
atrinchamiento  global.
corporativo.

ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
INTEGRACION DIVERSIFICAR
VERTICAL HACIA NEGOCIOS ALTERNATIVAS DE
RELACIONADOS MEDIDAS ESTRATEGICAS
POSTERIORES A LA
TOTAL (todas las FUSION
Etapas de la in-
dustria). DIVERSIFICAR 1.- Hacer nuevas
Adquisiciones.
PARCIAL (etapas HACIA NEGOCIOS 2.-Desinvertir algunas
Seleccionadas) NO RELACIONADOS Unidades de negocios
3.- Reestructurar la compo-
sición de la cartera.
4.-Economizar/limitar la
DIVERSIFICAR Base de la diversificación.
CONCENTRACION 5.-Convertirse en una em-
EN 1 NEGOCIO HACIA NEGOCIOS Presa multinacional.
RELACIONADOS Y 6.-Liquidar/cerrar los nego-
NO RELACIONADOS cios.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
¿ Dónde compite la empresa?

Decisiones sobre el ámbito de actuación de la
empresa
Estrategias de crecimiento
Ámbito de Producto o de Ámbito Geográfico: Ámbito Vertical:
negocio:
amplitud y variedad de ubicación geográfica de fases de una misma
su cartera de negocios sus actividades cadena de valor

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
El crecimiento empresarial Evidencia en la empresa española:
Evolución del pensamiento estratégico sobre evolución de la estrategia y la estructura de la

las decisiones de crecimiento en las grandes gran empresa española
empresas mundiales
Diversificación y multidivisionales
EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

Crecimiento del ámbito geográfico y de ¿Por qué? Los costes organizativos de las
producto de las empresas desde 1860´s empresas se han reducido en comparación con los
costes de transacción de los mercados:
Crecimiento de la escala de •Mejoras del “management” (sistemas contables,
operaciones toma de decisiones, organización) .
• Expansión hacia nuevas zonas
geográficas – Avances en la tecnología de información y
• integración vertical comunicación
• diversificación

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO
SOBRE DESARROLLO CORPORATIVO
Problemas/ Conceptos/ Estrategias

prioridades Técnicas corporativas
Habilidades directivas
generales Multinacionales
1960 Crecimiento
Estructuras Diversific. relacionada
Multidivisionales
Asignación eficiente Planificación cartera Diversificación no
1970
de recursos negocios relacionada
Valor para el
Planificación s/ valor Estrategias Globales
1980 accionista
Estrategia horizontal Reestructuración
Flexibilidad
Transnacional
Definir negocios
Competencias centrales Alianzas
1990 centrales
Lógica dominante Refocusing
Papel sede central
Downsizing

EVOLUCIÓN DEL GRADO DE DIVERSIFICACIÓN
DE LAS EMPRESAS DE FORTUNE 500
70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0

29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0
1949 1954 1959 1964 1969 1974
Empresas especializadas (en una actividad e integradas verticalmente)

Empresas Diversificadas (con negocios relacionados y con negocios no
relacionados)
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO
SOBRE DESARROLLO CORPORATIVO

generales Multinacionales
1960 Crecimiento
Estructuras Diversific. relacionada
Multidivisionales
1970
Valor para el
Planificación s/ valor Estrategias Globales
1980 accionista
Flexibilidad
Transnacional
Definir negocios
Competencias centrales Alianzas
1990 centrales
Lógica dominante Refocusing
Papel sede central
Downsizing

Tasa anual de crecimiento del mercado (%)
MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN BCG
Beneficios: altos y estables, en crecimiento. Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento.

Cash - flow: neutral. Cash - flow: negativo.
Estrategia: invertir para crecer. Estrategia: análisis para determinar si el negocio
puede convertirse en estrella o degenerar en perro.
? ?
Beneficios: altos y estables. Beneficios: bajos, inestables.
Cash -flow: alto y estable. Cash -flow: neutral o negativo.
Estrategia: ordeñar. Estrategia: desinvertir.
Perro
ALTA BAJA
Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO SOBRE
DESARROLLO CORPORATIVO

Multinacionales
1960 Crecimiento Diversificación
generales
relacionada
1970
Valor para el
Planificación s/ valor Empresas Globales
1980 accionista
Flexibilidad
Transnacionales
Definir negocios Competencias
Refocusing
1990 centrales centrales
Downsizing
Papel sede central Lógica dominante
Alianzas

EVOLUCIÓN DEL GRADO DE DIVERSIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE FORTUNE 500
(Rumelt, 1974, Markides, 1990)
70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0 58.5

29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0 41.4
1949 1954 1959 1964 1969 1974 1987
Empresas especializadas (en una actividad e integradas verticalmente)

Empresas Diversificadas (con negocios relacionados y con negocios no relacionados)

Desde los años 80 la diversificación en EE UU desciende
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO SOBRE
DESARROLLO CORPORATIVO

Multinacionales
1960 Crecimiento Diversificación
generales
relacionada
1970
Valor para el
Planificación s/ valor Empresas Globales
1980 accionista
Flexibilidad
Transnacionales
Definir negocios Competencias
Refocusing
1990 centrales centrales
Downsizing
Papel sede central Lógica dominante
Alianzas

EVIDENCIA EN ESPAÑA
A B C D
Débil diversificación Leve tendencia Relación positiva La diversificación no
de la empresa creciente. entre grado de conduce a mejores
española. diversificación y resultados
tamaño. empresariales.
Evolución de la Estrategia Evolución de la Estructura

corporativa Organizativa

DISTINTAS FORMAS ORGANIZATIVAS
Cooperativa: Competitiva: Red:
énfasis en integración elevada descentralización, elevada descentralización,
divisional, centralización sede central reducida, no integración divisional,
estratégica, gran sede mecanismos de integración, incentivos sobre resultados
central, incentivos sobre incentivos sobre resultados divisionales, criterios
resultados corporativos, divisionales, criterios cuantitativos.
criterios cuantitativos y cuantitativos.
estratégicos.

COHERENCIA ENTRE ESTRATEGIAS Y
ESTRUCTURA
DNR Multidivisional
Multidoméstica competitiva
Div. Relacionada Multidivisional

Est.Globales cooperativa
Div. Relacionada
(intangibles) Red
Transnacional
 TEMA III : Implantación de la Estrategia
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Desarrollo de la El marco para la Desarrollo de Relación de los Ubicación de los

organización, implantación de una presupuestos sistemas de
presupuestos y la estrategia. organización con la apoyo
sistemas de capaz. estrategia. administrativos
apoyo. internos.

TEMA 3: LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
A B C D
La dirección Tipos de estrategia. Proceso de formulación Herramientas de
estratégica. Elementos y de la estrategia. diagnóstico (o análisis)
niveles de la estrategia. estratégico.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

1. Identificar la estrategia como la principal herramienta de la dirección estratégica para conseguir la
adaptación de la empresa a su entorno.
2. Ser capaz de definir los elementos que forman la estrategia empresarial.
3. Relacionar el número de niveles que componen la estrategia empresarial y el grado de complejidad a la
que ésta se enfrenta.
4. Identificar y comprender los diferentes tipos de estrategia y saber utilizarlas en función de la situación en
la que se encuentre la empresa.
5. Saber identificar y definir las estrategias competitivas.
6. Conocer los pasos que requiere el proceso de formulación de cualquier estrategia empresarial.
7. Conocer y saber emplear diferentes herramientas de diagnóstico estratégico.
MAPA CONCEPTUAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ADAPTACIÓN
ELEMENTOS
AL ENTORNO
ÁMBITO
ESTRATEGIA
CORPORATIVO
CAPACIDADES
EMPRESARIAL
DISTINTIVAS SOCIAL
NIVELES
VENTAJAS NEGOCIO
TIPOS
COMPETITIVAS
FUNCIONAL
SINERGIA PROCESO
SEGÚN EL CICLO DE DIAGNÓSTICO DAFO

VIDA
ESTABLE
CICLO DE VIDA
OFENSIVO CRECIMIENTO
EFECTO
EXPANSIÓN EXPERIENCIA
HERRAMIENTAS
CADENA DE
HORIZONTAL RELACIONADA VALOR
DIVERSIFICACIÓN MATRIZ BCG
INTEGRACIÓN NO RELACIONADA
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
VERTICAL
CONCEPCIÓN, EVALUACIÓN Y
ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
SANEAMIENTO
COSECHA LIDERAZGO EN COSTES
DESINVERSIÓN COMPETITIVAS DIFERENCIACIÓN

LIQUIDACIÓN ENFOQUE
3.1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ELEMENTOS Y NIVELES DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Actitud empresarial de ORIGEN:
respuesta al entorno
PILARES • buscando obtener una posición estrategia militar, teoría de
BÁSICOS ventajosa respecto a sus juegos
competidores y todo ello para
cumplir sus objetivos
• Relación permanente empresa-entorno
• Desarrollo de la empresa a largo plazo
Extrovertida: Activa: Anticipadora: Crítica:
el entorno las decisiones •prepara la empresa acepta los cambios

interviene de adoptadas por la hacia los cambios que estratégicos y
ACTITUD manera decisiva dirección puedan producirse en el organizativos
ESTRATÉGICA empresarial pueden entorno como algo
influir en su éxito consustancial a la
actividad empresarial

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DEBILIDADES AMENAZAS
INTERNO EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Definición del plan estratégico
3. IMPLANTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

• Puesta en práctica del plan estratégico, definiendo objetivos a
corto plazo y asignación de recursos para conseguirlos
• Vigilancia del plan estratégico

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD

• Cartera de negocios
PRODUCTO NEGOCIO MERCADO
2. CAPACIDADES DISTINTIVAS
• Recursos, habilidades y conocimientos actuales y potenciales
3. VENTAJAS COMPETITIVAS
• Aprovechamiento de capacidades distintivas
4. SINERGIA
• Necesario equilibrio que debe existir entre todos los elementos
de la estrategia

NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
• La mayor complejidad del entorno y la mayor diversidad organizacional obliga a las empresas a
definir varios niveles de la estrategia
• Se define para la totalidad de la empresa:

1. Acotar la cartera de negocios
ESTRATEGIA
CORPORATIVA 2. Asignar capacidades entre negocios
ESTRATEGIA • Actitud estratégica ante condicionantes

SOCIAL sociales
• Se definen en empresas diversificadas:

ESTRATEGIAS DE
1. Forma de competir en el negocio
NEGOCIO
2. Posición que ocupará cada negocio
entre los competidores
ESTRATEGIA
• Forma de emplear las capacidades
FUNCIONAL
distintivas a nivel de función

3.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS
1. SEGÚN ELCICLO DE VIDA
1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
• Estrategias de crecimiento estable
• Estrategias de crecimiento ofensivo:
1. Expansión o concentración
2. Diversificación
1.2. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
• Estrategias de saneamiento
• Estrategias de cosecha
• Estrategias de desinversión
2. COMPETITIVAS
• Estrategias de liquidación
2.1. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES
2.2. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN
2.3. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MODIFICACIONES • Aumentos de la dimensión
ESTRUCTURALES
• Cambios en la estructura organizativa
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

INTERNO
EXTERNO HÍBRIDO
(ORGÁNICO)
Crecimiento por inversión • Crecimiento por fusión • Crecimiento mediante
interna de la empresa y/o adquisición (total la cooperación
o parcial)
ESTABLE OFENSIVO
• Estrategia conservadora • Estrategia ofensiva
• Mantener la cuota de mercado • Incrementar la cuota de mercado
EN PRODUCTO EN MERCADO
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
MERCADO
EXPANSIÓN o
ACTUAL CONCENTRACIÓN
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
DIVERSIFICACIÓN
NUEVO DE MERCADOS
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y MERCADOS
Fuente: readaptado de Ansoff (1976)
EXPANSIÓN O CONCENTRACIÓN
• Crecimiento de ventas mediante campañas promocionales,
variaciones en precios, calidades, etc.
TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN
• Comercialización de productos nuevos a mercados similares
HORIZONTAL
• Sinergias de comercialización
VENTAJAS • Sinergias tecnológico-productivas
INTEGRACIÓN • Extensión de actividades hacia proveedores

VERTICAL (hacia atrás) y/o intermediarios (hacia delante)
VENTAJAS • Sinergias tecnológico-productivas
INCONVENIENTES • Mayor compromiso con el sector
CONCÉNTRICA • Diversificación con algún tipo de conexión con

o RELACIONADA lo realizado hasta el momento
VENTAJAS • Sinergias logísticas, tecnológico-productivas,

comerciales, administrativas, etc.
CONGLOMERADO • Diversificación sin ninguna conexión con
o NO RELACIONADA
lo realizado hasta el momento
• Nuevos productos y/o nuevos mercados y/o nuevas tecnologías
1.2. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
• Se aplican para frenar la caída de ventas y beneficio,

aumentar la eficiencia y sanear financieramente la
empresa
• El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:
SANEAMIENTO • Sustitución de la alta dirección
• Supresión de algunos activos
• Estricta reducción de costes
• Reubicación estratégica de la empresa en
mercados nuevos y/o tradicionales
• Se aplican en situaciones relativamente buenas, sin

alcanzar pérdidas ni situaciones de insolvencia:
• Reducción de inversiones poco rentables
COSECHA • Disminución de costes LIQUIDEZ
SANEAR Y CRECER
• Se aplican en fases de crisis o insolvencia y
consisten en vender parte de la empresa:
DESINVERSIÓN • Reducir costes
• Corregir los resultados financieros
• Hacer frente al pago de las deudas
• Realizar nuevas inversiones, buscando
mayor eficiencia
LIQUIDACIÓN • Se aplican para finalizar la actividad de la empresa

• Consisten en la venta totalRocio PérezoRusso-Catedras
de la empresa 2013
liquidación progresiva de la misma
2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2.1. LIDERAZGO EN COSTES Costes inferiores a los

de los competidores
• Competición mediante productos que se elaboran a costes bajos
- Acceso favorable a materias primas

- Diseño adecuado del producto que facilita su producción
- Grandes volúmenes de producción y venta
- Precios agresivos acompañados de pérdidas iniciales
- Control exhaustivo de los costes
- Fuertes inversiones en activos
VENTAJAS • Protección frente a las fuerzas competitivas
• Problemas de flexibilidad ante cambios de

INCONVENIENTES demanda y/o tecnológicos
• Menor previsión de los cambios

Productos diferenciados respecto
2.2. DIFERENCIACIÓN
a los de los competidores
• Competición mediante productos diferentes que lleva a los
clientes a pagar por ellos un precio superior
SITUACIÓN DE • Mayor lealtad del cliente

MONOPOLIO • Menor sensibilidad del cliente al precio del producto
- Potenciar las características intrínsecas

- Emplear las variables del marketing:
- Sistemas de distribución, publicidad y promoción
- Características extrínsecas: envase, marca, imagen social, etc.
ALTOS COSTES SOBREPRECIO
RIESGOS • Riesgo de la imitación
2.3. ENFOQUE O ALTA Segmento de productos y/o

SEGMENTACIÓN
clientes y/o áreas geográficas
• Competición en un segmento del mercado mediante estrategia de
liderazgo en costes o diferenciación

3.3. PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO • ESTADO ACTUAL Y POTENCIAL
DEBILIDADES AMENAZAS
INTERNO EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS
CONCEPCIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA SITUACIÓN DESEADA
REFORMULAR LA DESARROLLO DE NUEVA ESTRATEGIA:

ESTRATEGIA ACTUAL CORPORATIVA, DE NEGOCIO Y/O FUNCIONAL
• Todo este proceso no es lineal sino iterativo

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ANALISIS EXTERNO
1. ANÁLISIS DE CLIENTES
2. ANÁLISIS DE COMPETIDORES
3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANALISIS INTERNO
1. ANÁLISIS DE CLIENTES
• Es la base para elegir la cartera de negocios
• Características del consumidor
1.1. Segmentación de los clientes
• Variables referentes al producto
1.2. Factores que motivan la compra en cada segmento
1.3. Determinación de necesidades insatisfechas

2. ANÁLISIS DE COMPETIDORES
• Permite identificar fortalezas y debilidades de los competidores
• Permite analizar la repercusión de la estrategias de los competidores
2.1. Identificación de actuales y potenciales competidores
• Empresas que satisfacen la misma necesidad
• Empresas que siguen el mismo comportamiento estratégico
2.2. Definir las pautas estratégicas de los competidores
3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

• Determinar el atractivo del sector (rentabilidad)
• Reglas del juego del sector
• Oportunidades del sector para mejorar la posición competitiva
3.1. El tamaño real y potencial de la industria
3.2. La estructura de la industria • Fuerzas competitivas (tema 2)
3.3. La estructura de costes del sector
3.4. Los sistemas de distribución
3.5. Las tendencias futuras de la industria
3.6. El crecimiento futuro de la industria Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
• Determinar las tendencias del entorno de la empresa
• Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia
5. ANÁLISIS INTERNO
• Tiene por objeto localizar las fortalezas y debilidades

3.4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

• Trayectoria de la cifra de ventas a lo largo de la vida del producto
ETAPA
Ventas
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Resultados
Ventas
Tiempo
Resultados
CAMBIO EN LA ETAPA
DEL CICLO DE VIDA
INDICADORES DE
• CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN VENTAS Y BENEFICIOS

• Presiones sobre los precios
• Mayor conocimiento del comprador
• Productos o tecnologías sustitutivas
• Nivel saturación y demanda de reposición
• Tendencia demográfica
• Análisis del gap de uso
EFECTO EXPERIENCIA
MAYOR VOLUMEN MENOR TIEMPO MENOR COSTE DE EFECTO EXPERIENCIA
DE PRODUCCIÓN DE TRABAJO EJECUCIÓN TAREA (TODAS FUNCIONES)
COSTE UNITARIO
• Mayor eficiencia del factor trabajo

CURVA DE • Mejora de los métodos de trabajo
EXPERIENCIA
• Normalización del output
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
ESTRATEGIA DE
BAJOS COSTES

CADENA DE VALOR
• Permite identificar las fuentes generadoras de ventajas competitivas
mediante el análisis de las actividades que realiza la empresa
CONJUNTO DE ACTIVIDADES ESLABONADAS
ACTIVIDADES
INFRAESTRUCTURA DE EMPRESA
DE APOYO
MAR
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
GEN
COMPRAS
OPERACIONES
MARKETING
POSTVENTA
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA
Y VENTAS
EXTERNA
MAR
INTERNA
GEN
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR
DEL PROVEEDOR DEL CLIENTE
ACTIVIDADES PRIMARIAS
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Fuente: Porter (2010)
MENOR COSTE MEJOR
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN

MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO DE LA BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
• Herramienta utilizada para decidir inversiones en empresas diversificadas

TASA DE CRECIMIENTO DEL
NEGOCIOS ESTRELLA NEGOCIOS INTERROGANTES
Ventas UE X
BENEFICIOS: bajos, inestables, en crecimiento
ALTA
BENEFICIOS: altos y estables, en crecimiento

CASH-FLOW: negativo
MERCADO
CASH-FLOW: positivos (o negativos reducidos)

ESTRATEGIA: análisis para determinar si puede
CMR 
ESTRATEGIA: invertir para seguir creciendo
convertirse en negocio estrella
N. GENERADORES DE CAJA NEGOCIOS DESASTRES
Ventas
(VACAS LECHERAS) (NEGOCIOS PERRO)
BAJA
BENEFICIOS: altos y estables BENEFICIOS: bajos, inestables

CASH-FLOW: positivos y estables CASH-FLOW: negativos (o positivos reducidos)
ESTRATEGIA: ordeñar ESTRATEGIA: desinvertir
ALTA BAJA
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
POSICIÓN COMPETITIVA INTERÉS PARA LA EMPRESA
CMR  Ventas UE X Tasa de crecimiento

Ventas UE líder del mercado

 TEMA II : Implantación de la Estrategia : Compromiso, Cultura y
Liderazgo.
2.1 2.2 2.3

Desarrollo de una estructura Desarrollo de una cultura Ejercicio del liderazgo
de recompensas eficaz. corporativa que apoye a la estratégico.
estrategia.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
LA POSICIÓN DE UNA
EMPRESA EN UN
AMBIENTE COMPETITIVO

DESARROLLAR UNA ESTRATEGA
 LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA QUE
COMPETIMOS
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)
 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA

(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA -
NO ESTAR POR DEBAJO)

I.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PC
 EXISTEN 5 FUERZAS DE
COMPETENCIA EN JUEGO
P CA C
 NO IMPORTA EL TIEMPO
DE LA INDUSTRIA
BS
 EL MIX DETERMINA LA
RENTABILIDAD DE LA PC = POTENCIALES COMPETIDORES
INDUSTRIA CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADA
FUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA
SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
1 2 3 4 5 6
CRECIMIENTO COSTOS FIJOS CUANTO BARRERAS BARRERAS DE DIFERENCIAR
DE LA (NIVEL) PUEDEN DE ENTRADA SALIDA EL PRODUCTO
INDUSTRIA DIFERENCIARSE
(VELOCIDAD) DE SUS RIVALES

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL
1 2 3 4 5 6
ES EL PUNTO ENTENDER LA FOCALIZAR LA OBSERVAR LOS LAS LAS
DE PARTIDA ESTRUCTURA DE ATENCIÓN EN CAMBIOS DE LA ORGANIZACION ORGANIZACION
DE CADA INDUSTRIA LAS FUERZAS INDUSTRIA ES TIENEN EL ES PUEDEN
CUALQUIER DONDE COMPITE SIGNIFICATIVAS (CUAN PODER PARA DESTRUIR SU
ESTRATEGIA Y LAS RAZONES REVOLUCIONAR CAMBIAR SU INDUSTRIA TAN
DE ESTA IOS SON LOS DESTINO FACILMENTE
ESTRUCTURA. CAMBIOS). COMO PUEDEN
MEJORARLA.

2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
COMO UNA “CIA.” LOGRA UN

COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE
SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE
LA RENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMEINTO COMPETITIVO
 A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER
UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.
 B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS

FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)
 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS
COMPETIDORES

SI LA Ventaja Competitiva ES LA
CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VC (Ventaja Competitiva)
QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER
1 2
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
BUSCANDO UNO DE ESTOS Y ES EL “CAMPO

TIPOS DE VC SE TIENE QUE COMPETITIVO” DONDE SE
HACER OTRA ELECCIÓN AL BUSCA LOGRAR DICHA
ESTABLECER LA ESTRATEGIA. VENTAJA.

“CAMPO COMPETITIVO”
BROAD CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA

(amplio)
COMPETITIVE
SCOPE
(campo)
NARROW
(estrecho)

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA

+ EL CAMPO DE VENTAJA = LLEVAN A

RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA
COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEGIR
EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS
AMPLIO
AMPLIO POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO Y Y DIFERENCIARSE
CON EL PRODUCTO A
MENOR COSTO
LOW COST DIFERENTIATION
BROAD BROAD COST BROAD

DIFERENTIATION
NARROW FOCUS FOCUS

COST DIRFERENTIATION

COSTOS (AMPLIO)
1 2 3
CALIDAD PRECIO ACORDE AL DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN
PROMEDIO LA INDUSTRIA ELIGIENDO
INDUSTRIAL PARA · DISTINTAS POSICIONES DEL
NO PERDER EL MERCADO
MARGEN
· IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
MANTENIDA EN EL TIEMPO
· LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR
SI LA ESTRATEGIA DE LA
INDUSTRIA O POSICIONES
COMPETITIVAS CAMBIAN LO
SUFICIENTE.

LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)
1 2 3
ELEGIR UN SERVIR AL SEGMENTO RESISTIRSE A

SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE CAMBIAR DE
PARTICULAR ( SIN PREOCUPARSE ESTRATEGIA
( NECESIDADES POR NADIE MAS ). (SI LO HACE
INUSUALES ). PERDERÁ LA
VENTAJA
COMPETITIVA).

UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
· DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE

TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO
DEL MERCADO
· REQUIERE INVERSIONES
· REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE
LA CULTURA DE LA CIA.

COSTOS
CONCLUSIÓN
 PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.
· EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN
PRODUCTO
· SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES
· PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA.
· INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.


DIFERENCIACIÓN
PRINCIPIOS (AMPLIA)
DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
1 2 3 4 5
IDENTIFICAR UNA EJERCER UN REQUIERE POR MEJORES COMUNICAR LA
SERIE DE DESEMPEÑO LO TANTO PRECIOS IMPLICA DIFERENCIA AL
NECESIDADES UNICO PARA MAYORES MEJORES CLIENTE.
QUE EL SATISFACER COSTOS DESEMPLEÑOS,
COMPRADOR ESTAS SIEMPRE QUE EL
CONSIDERA NECESIDADES COSTO DEL
VALIOSAS DIFERENCIADOR
SEA FACTIBLE.
(PRECIOS X
COSTOR
RELATIVOS )

DIFERENCIACIÓN
1 2 3 4 5
EL EL EL DIFERENCIARSE PARA SOSTENER
DIFERENCIADOR DIFERENCIADOR DIFERENCIADOR DONDE EL COSTO LA
CREA VALOR ENCUENTRA COMUNICA EL SEA MENOR DIFERENCIACIÓN
PARA EL ÁREAS DE VALOR VALOR UNO TIENE QUE
MERCADO QUE EL SER UN BLANCO
COMPRADOR MOVIL
PERCIBE
RAPIDAMENTE Y
CONSIDERA LO
MAS IMPORTANTE.

DIFERENCIACIÓN (FOCO)
1 2 3 4 5 6
CREAR INVOLUCR COMUNICAR SU CREAR CONSTRUIR AISLAR UN

VALOR A MAS QUE DIFERENCIACIÓN UN LA SEGMENTO
PARA EL EL BLANCO ESTRATEGIA QUE TIENE
CLIENTE PRODUCTO MOVIL ALREDEDOR MAS
QUE FÍSICO DE UN NECESIDADES.
JUSTIFIQUE SEGMENTO.
MAYORES
PRECIOS

LECCIONES AMPLIAS
INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN
SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA
EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA ELEGIR ESTRATEGIAS
DEBE PREOCUPARSE DE LA DISTINTAS A SUS
POSICIÓN DE LA CIA. COMO COMPETIDORES
DE LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
TOMAR DECISIONES (ASUMIR EVITAR COSAS QUE UD.

RIESGOS) PUEDE HACER (ES LO QUE DA
VENTAJA)

LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
M
AR
RECURSOS HUMANOS
G EN
DESARROLLO TECNOLÓGICO
COMPRAS
GEN
LOGISTICA A R
ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA
SALIDA
MKT &
SVCIOS
SERVICIOS M

La Informática cambia el modo de
competir
 Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su
producto y desequilibrar a los competidores
 TI-> Nuevas oportunidades de competencia
 Usos:
 Barreras de entrada
 Barreras de salida
 Cambiar las bases de la competencia

Problema: Servicio al Cliente
 Aplica:  Consecuencia:
 Registro directo de pedido  Gran ventaja competitiva
 objetivo
de la
computadora:  Eleva el valor de la
 < costo de entrada del empresa para el cliente
pedido  > cantidades vendidas =>
 > flexibilidad (tiempo, > participación en el

Mercado => > daños a los
procedimiento)
competidores

Problema : Sistema de Reservas
 Consecuencia:
Aplica:
 Gran Ventaja
Acceso a los niveles
Competitiva
de reserva de todas la líneas
Mejora en la toma de decisiones en función de:
Objetivo:

 Precio,
ConocerServicios
las rutas mutuamente competitivas

Problema: Especificaciones Técnicas
 Consecuencia:
Aplica:
 Ventaja
CAD - CAD
Competitiva
(proveedor - cliente)
< Tiempo para ejecutar cambios de diseño.
Objetivo:

<
 Costo Compra,
Diseño, de compraInventario
 < Costo de inventario

En busca de la oportunidad
5 preguntas Puede la ¿Crear ¿Costos de ¿Cambiar ¿Cambiar el ¿Generar

para Tecnología barreras de cambio? las bases de equilibrio nuevos
evaluar el de SI: entrada? la del poder productos?
efecto de la competenci en las
TI sobre SI. a? relaciones
con el
proveedor?

FUENTES DE INFORMACION
Estudios de competencia Opinión del canal Hábitos y Actitudes
Atractividad/ Riesgo Localización Medición
Ratios de estados contables Simulación de compra Satisfacción
Dimensionamientos Medición de satisfacción Segmentación
Evaluación de
productos
y servicios

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Beneficios al Preparar un Análisis de la
Competencia
1 2 3 4 5
Descubrirá cual es su Analizar la situación Usted podrá encontrar Si observa las acciones Si encuentra que su
ventaja competitiva - la actual del mercado y los que hay ciertos tipos de de sus competidores, mercado esta saturado
razón por la cual sus clientes ofrecimientos de sus clientes cuyas podrá aprender más de competidores
hacen negocio con usted en
lugar de con su competencia.
competidores le ofrece la necesidades no han sido acerca de su mercado. competentes, usted
Entonces, usted será capaz oportunidad de explorar satisfechas. Por ejemplo: Por ejemplo: ¿Durante puede evitar el costoso
de comunicar efectivamente alternativas para hacer si su plan incluye la una temporada especial, error de empezar un
su ventaja competitiva para mejoras innovadoras a preparación y entrega de existe algún competidor negocio sin suficiente
ganar clientes potenciales. su producto. comidas gourmet, podría exitoso que ofrezca demanda. Usted puede
descubrir que ciertas precios reducidos? Si es redirigir sus esfuerzos
zonas de la ciudad no así ¿cuál es el mensaje hacia otro mercado. (Por
están incluidas. Si usted que usted percibe con ejemplo: su investigación
puede satisfacer las relación a los hábitos de puede indicar que ya
necesidades de un sector compra de su clientela? existe un amplio número
que se encuentra al de negocios de servicios
descubierto, estará de comidas gourment en
desarrollando un su área).
"nicho" de mercado.
http://www.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/plandemercadeo.html

Que discutir en su Análisis de
Competencia
Nombre de los Resumir todos los Fortalezas y Estrategias y
competidores productos de los debilidades del objetivos del
competidores competidor competidor
Enumere todos sus Incluya la Es importante conocer Esta información se
competidores. localización, calidad, las fortalezas y puede conseguir
publicidad, métodos debilidades desde el fácilmente - si obtiene
de distribución, punto de vista del una copia del informe
estrategias de consumidor. anual.
promoción y servicio
al cliente.

Fuentes de Información de los
Competidores
Internet - Visitas - Hablar con los Anuncios de los Presentaciones Exhibiciones
consumidores competidores
Investigue en Puede visitar a Su equipo de ventas Analice los anuncios de Asista a las Observe a los
Internet. sus está regularmente en la competencia para presentaciones de los expositores con ojo
competidores. contacto con clientes y obtener información representantes de la crítico y desde el
Observe cómo prospectos. sobre su audiencia, competencia. punto de vista del
los empleados posición de mercado, consumidor.
interactúan con Su competencia beneficios del
los clientes, también está en producto, precio, etc. ¿Qué "dice" la
contacto con este exhibición sobre la
¿cómo se sector del mercado. empresa?
presentan los
productos?, Escuche lo que los El tipo de
clientes y prospectos exhibiciones y ferias
¿cuáles son los dicen sobre la que la competencia
precios? competencia - ¡y sobre patrocina indican
usted también ! sus estrategias de
mercadeo y el
sector de mercado
que persiguen.

Fuentes de Información de los Competidores
Otras fuentes: publicaciones:
1 2 3 4
Publicaciones de negocios en Publicaciones de Periódicos locales y Publicaciones industriales
general publicidad y mercadeo publicaciones de negocios y de gremios
5 6 7 8
Estudios e investigaciones Listados computarizados Informes anuales Páginas Amarillas
de la industria (disponibles en muchas
bibiliotecas)

Análisis de Porter

Informaciones del Modelo Porter
El Análisis Porter de las cinco fuerzas
es un modelo elaborado por el Las primeras cuatro fuerzas se

economista Michael Porter en 1979, en combinan con otras variables para crear
que se describen las 5 fuerzas que una quinta fuerza, el nivel de
influyen en la estrategia competitiva de competencia en una industria.
una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado, o algún segmento
de éste.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
según PORTER:
1 2 3 4 5
Corresponde en este Evaluar las Igualmente Conocer las Igualmente definir
punto describir a los fortalezas y importante es la estrategias de nuestras ventajas
competidores, debilidades de la evaluación de las diferenciación, las competitivas, nuestra
quienes son, donde competencia y de sus capacidades técnicas, barreras de propia barrera de
están, que tamaño productos o servicios. financieras, de protección y las protección y detectar
tienen, cuanto usan Debe analizarse esa mercadeo y estrategias de las debilidades de la
de este tamaño y cual competencia a la luz tendencias en la mercadeo de la competencia que
es la participación en de aspectos como participación de ellas competencia son pueden explotarse
el mercado o volúmenes, calidad y en el mercado total. elementos que para garantizar esa
volumen total de comportamiento de permitirán definir porción de mercado a
ventas. esos productos o nuestras propias nuestra empresa.
servicios, precios, estrategias de
garantías, entre competitividad y
otros. mercadeo para
capturar la
participación de
mercadeo.

LA COMPETENCIA
Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma
clientela de su mercado meta.
A B C
La competencia es necesaria 1. Dónde están ubicados? Productor- cliente-
investigarla y analizarla, para 2. Cuántos son ?. Productor- Detallista- cliente
Cuántos son según el
ello debemos recabar tamaño? Productor- mayorista-
información sobre muestra detallista- cliente
representativa de ella, sobre la 3. Qué productos ofrecen?
competencia es necesario 4. Quiénes son sus clientes ?
investigar. 5. Porqué le compran?
6. Que piensa sus clientes de
sus productos ?
7. Cuáles son sus tácticas y
formas de publicidad ?
8. Cuáles son sus formas de
distribución

¿Cuales son sus tácticas y/o formas de
publicidad?
A B C D
Medios de Características Ofertas y Como en el caso de Varios aspectos a
comunicación del producto, descuentos. la segmentación de tomarse en
la demanda, cuenta, en el
para precio, análisis de la
también se puede
publicitarse distribución, y si competencia:
generar una
el servicio están estructura del
haciendo énfasis > Localización
mercado desde la de la
sobre lo que perspectiva de los competencia.
hacer en su competidores > Estacionalidad
publicidad? como sigue: de la oferta.
> Líneas de
> Monopolios. productos.
> Oligopolios. > Capacidad
instalada.
> Mercados
puramente
competitivos.
> Mercado con
competencia
imperfecta.

Aspectos Claves del Análisis de
Competencia
Cuantificar la percepción Valoración de características
que tienen los clientes internas, nuestras y de los
actuales y potenciales acerca competidores.
de nuestros productos
comparados con los de la
competencia.

Recursos Humanos
Tablero de comando Análisis Estratégico
Análisis de Ciclo de Vida
Tasa de
Crecimiento
introducción declinación Tiempo

crecimiento madurez
Análisis de Ciclo de Vida
Etapa Que interesa medir
Introducción Edad, potencial, capacitación

inicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivación, plan de carrera
Madurez Desempeño, rotación interna,

contribución, costos
Decadencia Antigüedad, desempeño,
cargas de familia, impacto de
la desviculación

Modelo de Ventaja Competitiva
Tipo de Ventaja Qué interesa medir
Líder en Costos Productividad laboral, masa

salarial, costo de rotación,
control presupuestario
Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivel
de satisfacción interno,
potencial de creatividad
TEMA III : Implantación de la Estrategia

3.1 3.2 3.3 3.4
Más allá de la Convergencia y Diseño de giro de Manejo incremental
configuración: trastorno. estrategias. de estrategias
Fuerzas y formas en
las organizaciones
efectivas.

CRAY RESEARCH
Caso de aplicación
Análisis de la Industria
Las Grandes
empresas de
computación
Empresas Clientes grandes

Relación Japonesas con buen poder
amigable con gran De negociación
Rivalidad
Desarrollo
de las
MINI SC
Liderazgo en Liderazgo en
costo diferenciación
Mercado FUJITSU IBM
amplio
Segmento AMDAHL CRAY
particular RESEARCH

Nivel estratégico
 Misión de CRAY: Producir las computadoras más
poderosas del mundo.
 Posicionarse como líderes en diferenciación en el mercado

de las “supercomputadoras”
 Incrementar las ventas en mercados no tradicionales
 No entrar en el mercado de las “minicomputadoras”
 Incrementar el perfil institucional de Cray
 Hacer una alianza estratégica con el MIT

Consideraciones del Plan Estratégico
Nivel Gerencial Nivel Operacional
Incrementar de los ingresos de Definir el :

la empresa un: plan de I&D de nuevas
15% en I&D; 3% en tecnologías; plan publicitario
Publicidad; 1% en institucional; Formalizar el
acuerdo con el MIT
donaciones al MIT Determinar un plan de MKT para
Incrementar un 20% las atacar mercados no tradicionales
acciones de MKT en mercados
no tradicionales.

Análisis de impactos de RRHH
1 2 3 4
Necesidad de Necesidad de Incrementar el perfil Incrementar los
incrementar la calidad incrementar la actitud de los integrantes en la vínculos del personal
contributiva de los comercial de todo el comunidad con el MIT
investigadores. personal

Análisis específico de FODA de RRHH
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Baja la % de americanos con formación en  En EEUU es mayor la cantidad de:

ciencias  extranjeros que deciden estudiar
 Mujeres  insatisfechas en tareas de carreras científicas
operarias  extranjeras que asumen tareas operarias
 FORTALEZAS DEBILIDADES
 Excelente nivel científico del personal  Baja orientación comercial de los científicos
 El personal expresa claramente sus  Escasa predisposición a formas
problemas participativas de los mandos medios
 Alto compromiso con la empresa  Malas relaciones entre los investigadores y
los comerciales
 Baja orientación al MKT institucional

Vinculación de los problemas de RRHH y
Estratégicos
Problemas estratégico Aspecto de RRHH que Plan maestro de RRHH
compone el problema
estratégico
Se está reduciendo la  Existen dificultades  Crear una política de
brecha tecnológica con para obtener buenos becas para PhD,
la competencia alumnos de Univ.top especialmente del
 Los científicos MIT
piensan más en el  Hacer reuniones
Nobel que en entre científicos y
satisfacer las clientes
necesidades de los  Revisar las
Clientes compensaciones de
 En los últimos años los científicos
se han robado
científicos

Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
La competencia está Los Ing. De Vtas. Realizar visitas de
introduciendo equipos hablan poco con los del ventas en equipo
menos poderosos pero laboratorio. Los de (ventas + laboratorio)
mas flexibles(eran Vtas. Dicen que los
demanda de los científicos son
clientes) soberbios y visitan
poco a los clientes
Demoras en la Los Jefes de CAD Incluir ítem de
introducción de demoraron la remuneración a planes
tecnología CAD. Los capacitación, por causa de capacitacíon
equipos fueron de las Hs. Extras.
comprados antes que la Existe desactualización
competencia de los Diseñadores(los
jefes tienen miedo de
que sepan mas)

Estratégicos
Se incrementan los Los operarios afirman Incluir la variable
errores de calidad en que son evaluados por calidad en el premio a
los cableados la cantidad de operarios
conexiones y metros de
cables instalados por Crear sistemas de
día sugerencias el área de
Los jefes están cambio
obsesionados por los
estándares de
producción de Japón.
Los operarios dicen
tener sugerencias de
cómo mejorar la
productividad y la
calidad pero no son
escuchados

Estratégicos

Se incrementaron los Los Ing de soft. Están Redefinir el estilo de
problemas de calidad motivados con la tarea, supervisión de los jefes
en el diseño de pero desmotivados con de diseño de programas
programas el estilo autoritario de
los jefes
Pérdida de imagen Por presiones de trabajo Premiar a los
entre estudiantes de varios científicos que científicos que hacen
post-grado en daban conferencias docencia y divulgación
tecnología (futuros dejaron de hacerlo.
compradores) Algunos gerentes
piensan que esa carga
pública hay que evitarla

Estratégicos

Es preciso buscar Faltan Ing. Con Ajustar estrategia de
nuevos clientes para vocación comercial reclutamiento (definir y
compensar la recesión medir habilidad
en la industria comercial)
automotriz Incluir habilidad
comercial dentro del
sistema de evaluación
del desempeño
Generar un plan de
rotaciones para que los
científicos ocupen
pasantías en puestos
comerciales

Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y
los indicadores de gestión
 Indicadores de Actividad
Crear una política de becas para pre-graduados de Phd,
especialmente

del MIT
Cantidad de acciones promocionales realizadas en la Universidad.
 Cantidad de posibles becarios entrevistados.
 Indicadores de Eficacia
 Grado de cumplimiento de la meta de cantidad de becarios ingresados en
el período de análisis

Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y
los indicadores de gestión
 Crear una política de  Indicador de productividad
 Cantidad de becarios ingresados/
becas para pre-
Recursos utilizados
graduados de Phd,
 Indicador de eficiencia
especialmente del MIT  Meta de becarios ingresados/
Presupuesto para el plan de becas
 Indicador de Calidad
 100% - (% de becarios que no se les
renovó la beca )

Vinculación entre el Plan maestro de
RRHH y los indicadores de gestión
 Crear una política de becas  Indicador de efectividad específica
 %de ingresantes del MIT del período
para pre-graduados de Phd, actual / %de ingresantes del MIT del
especialmente del MIT período anterior
 Indicador de impacto
 cantidad de innovaciones producidas
por becario
 cantidad de clientes potenciales
detectados por los becarios.
 Indicador de Retorno de Inv.
 (Beneficio del programa - costo del
programa) / costo del programa

 TEMA IV: Implementación del cambio estratégico : Política, Poder y

Conflicto.
4.1 4.2 4.3 4.4
Caso inicial. Visión general. Política Poder Conflictos
organizacional,fuentes organizacional
de política implementar el
organizacional. cambio

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fuerzas El manejo Opciones de Resistencia Administrand Nuevos Perspectiva
para el del cambio cambio al cambio o el cambio temas del internacional
cambio planeado cambio del cambio

FUERZAS PARA EL CAMBIO
 Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitación)
 Tecnología (automatización, reingeniería)

 Shoks económicos (fluctuación en los tipos de cambio, tasas de
interés)
 Competencia (globalización, fusiones y adquisiciones)
 Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de

mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecológicos)
 Política mundial (caída de la Unión Soviética, terrorismo, 11 de

septiembre)

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO
Metas: Magnitud:
Mejorar la capacidad de la Cambio de 1er nivel: lineal y

organización para adaptarse contínuo
a los cambios en su ambiente
Cambio de 2do nivel:
Cambiar el comportamiento multidimensional,
de los empleados multinivel, discontínuo y
radical

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO (cont’)
 Agentes del cambio: son los responsables del manejo de

las actividades de cambio en las organizaciones:
Consultores externos
Consultores internos
CEOs
Equipos de trabajo
Trabajadores

OPCIONES DE CAMBIO
Estructura: Tecnología: Ambiente físico: La gente:
relaciones de procesos de trabajo, modificación del actitudes,
autoridad, rediseño métodos, equipos. espacio y la habilidades,
de puestos, distribución física expectativas,
compensaciones. percepciones y
comportamientos

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 Es positivo que las La resistencia puede ser:
organizaciones y sus miembros
se resistan al cambio?
SI: NO:
proporciona obstaculiza la Manifiesta o implícita
estabilidad y adaptación y el Inmediata o diferida
predecibilidad en el progreso. Fuente de
comportamiento conflicto.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont’)
Hábitos Factores económicos
Seguridad
Resistencia Individual
Procesamiento selectivo
de la información
Temor a lo desconocido
Enfoque limitado del cambio

Amenaza a las asignaciones
de recursos ya establecidas
Inercia del grupo
Inercia estructural
Amenaza a la experiencia
Resistencia Organizacional
Amenaza a las relaciones

de poder ya establecidas Rocio Pérez Russo-Catedras 2013
 Cómo vencer la resistencia al cambio?
Educación y Participación Facilitación y Negociación Influencia Coerción

comunicación apoyo social
ADMINISTRANDO EL CAMBIO
1 2 3 4
Qué es lo que Cómo se Quiénes se Cuáles serán las
debe ser realizará el verán consecuencias?
cambiado? cambio? afectados?

NUEVOS TEMAS DE CAMBIO
Organizaciones más Organizaciones más Organizaciones de
innovadoras: democráticas: aprendizaje:
nuevas ideas para iniciar o se involucra a los empleados organizaciones que han
mejorar un proceso, un en su trabajo, poder de decidir desarrollado la capacidad
producto o servicio. y actuar continua de adaptarse y
cambiar.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEL CAMBIO

1 2 3 4
Las culturas varían La consideración del La resistencia al La cultura
en términos de sus tiempo en una cambio se ve democrática o no
creencias acerca de cultura afecta la afectada muchas influye en la forma
su capacidad para dimensión temporal veces por la en que se
controlar su de los programas de confianza que una implementa el
ambiente. cambio. sociedad tiene en la cambio.
tradición.

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GERENCIA

Por Rocío Pérez Russo, MGH, MBA, MCG

PLAN POR SEMANA

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

TECNICAS Y CASOS y LLUVIA DE IDEAS, PARTICIPACION

Se resalta la Para fomentar el Es la competencia Es la capacidad para

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Actitudes y Valores Claves de Asignatura 10%

Producción Escrita: Controles de Lectura, Casos 15%

PAI (10%) PE (15%) PE (50%) APP( 15%) AC ( 10%)

PRODUCCION ORAL PRODUCCION PRUEBA ESCRITA ACTIVIDADES ACTITUDES Y

SEMANA 1-2 SEMANAS 3-4 SEMANA 8 SEMANA 7-8 SEMANAS 5-6

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

 TEMA I : Procesos de Dirección Estratégica

1.1 1.2 1.3 1.4

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

primero, porque una la segunda, para ser amplia.

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Rocio Pérez Russo-Catedras 2014

2.6 2.7 2.8 2.9

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

¿ Dónde compite la empresa?

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Evolución del pensamiento estratégico sobre evolución de la estrategia y la estructura de la

EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Problemas/ Conceptos/ Estrategias

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0

1949 1954 1959 1964 1969 1974

Empresas especializadas (en una actividad e integradas verticalmente)

Problemas/ Conceptos/ Estrategias

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Beneficios: altos y estables, en crecimiento. Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento.

Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

Problemas/ Conceptos/ Estrategias

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0 58.5

1949 1954 1959 1964 1969 1974 1987

Empresas especializadas (en una actividad e integradas verticalmente)

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Problemas/ Conceptos/ Estrategias

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Evolución de la Estrategia Evolución de la Estructura

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

Div. Relacionada Multidivisional

 TEMA III : Implantación de la Estrategia

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Desarrollo de la El marco para la Desarrollo de Relación de los Ubicación de los

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

SEGÚN EL CICLO DE DIAGNÓSTICO DAFO

DIVERSIFICACIÓN MATRIZ BCG

DESINVERSIÓN COMPETITIVAS DIFERENCIACIÓN

Extrovertida: Activa: Anticipadora: Crítica:

el entorno las decisiones •prepara la empresa acepta los cambios

Rocio Pérez Russo-Catedras 2013

• Definición del plan estratégico