Gestión de la

Calidad
Herramientas básicas
para Seis Sigma
 Estado de un proceso:
capacidad y estabilidad
Proceso capaz
Proceso que cumple con especificaciones de tal forma que
el nivel de disconformidades es sufi cientemente bajo para
garantizar que no se requerira esfuerzos inmediatos para
tratar de bajarlas y mejorar su capacidad.
Estabilidad de un proceso
Variación de un proceso a través del tiempo. Si está estable
(o control estadístico) entonces es predecible en el futuro
inmediato.
 Estado de un proceso:
capacidad y estabilidad
Los cuatro estados de un proceso.
¿se considera que el proceso es capaz de cumplir con las
especificaciones de calidad que debe satisfacer? ¿Para
propósitos prácticos el proceso se puede catalogar como estable
a través del tiempo, considerando su tendencia central y la
amplitud de su variabilidad?
 Estado de un proceso:
capacidad y estabilidad
 Estrategias de mejora

Proceso tipo D (inestable e incapaz)

Proceso que no cumple con especificaciones y en el que las
causas especiales de variación aparecen con frecuencia. Produce
mala calidad y, además, su desempeño es difícil de pronosticar.

• Mejorar la aplicación y uso de las cartas de control

• Buscar y eliminar las causas de la inestabilidad
• Volver a evaluar el estado del proceso
 Estrategias de mejora

Proceso tipo C (estable pero incapaz)

Proceso catalogado como estable, pero con baja capacidad
de cumplir especificaciones. Proceso establemente malo.
• Revisar y mejorar la aplicación de las cartas de control
• Investigar las causas de la baja capacidad mediante un
proyecto de mejora
• Volver a evaluar el estado del proceso
 Estrategias de mejora

Proceso tipo B (capaz pero inestable)

Proceso que funciona en presencia de causas especiales
de variación, pero éstas son tales que el proceso es capaz
de cumplir con especificaciones.
• Revisar y mejorar la aplicación de las cartas de control
• Investigar las causas de la baja capacidad mediante un
proyecto de mejora
• Volver a evaluar el estado del proceso
 Estrategias de mejora

Proceso tipo A (estable y capaz)

Proceso que cumple con especificaciones y es
predecible en el futuro inmediato.
 Herramientas básicas para Seis Sigma

• Diagrama de Pareto
• Estratificación
• Hoja de verificación (obtención de datos)
• Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
• Lluvia de ideas
• Diagrama de dispersión
• Diagramas de procesos (SIPOC)
• Despliegue de la Función de Calidad (DFC, QFD)
• Sistemas poka-yoke
 Herramientas básicas para la
calidad
Diagrama PEPSU (SIPOC) (suppliers, inputs,
process, outputs and customers).
Diagrama de proceso donde se identifican los
proveedores, las entradas, el proceso mismo, sus
salidas y los usuarios.
 Pasos para realizar un
diagrama SIPOC
• 1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de f lujo general
donde se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
• 2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados
(bienes o servicios) que genera el proceso.
• 3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se
benefician con las salidas del proceso.
• 4. Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son
necesarias para que el proceso funcione de manera adecuada.
• 5. Por último, identificar proveedores, es decir, quienes
proporcionan las entradas.
 EJEMPLO

Diagrama SIPOC para la expedición de una factura

 Herramientas básicas para la
calidad
Diagrama de Pareto
Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades
y causas, ya que se ordenan por orden de importancia
a los diferentes problemas que se presentan en un
proceso.
Principio de Pareto
Se refiere a que pocos elementos (20%) generan la
mayor parte del efecto.
EJEMPLO
Pareto para problemas de
primer nivel
 Pareto para causas o de
segundo nivel
No precipitarse a sacar conclusiones del primer
Pareto
Preguntarse si este problema se presenta con la
misma intensidad en todos los modelos, materiales,
turnos, máquinas, operadores, etc.
Pareto para causas o de
segundo nivel
 Pasos para la construcción de
un diagrama de Pareto
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, así como tener claro
qué objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede a visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de
Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior se discute y decide el tipo de datos que se van a necesitar, así como los posibles
factores que sería importante estratificar. Entonces, se construye una hoja de verificación bien diseñada para
la colección de datos que identifique tales factores.
3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es preciso definir el periodo
del que se tomarán los datos y determinar a la persona responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada
defecto, su porcentaje y demás información.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías será directamente la
frecuencia o si será necesario multiplicarla por su costo o intensidad correspondiente. De ser así, es preciso
multiplicarla. Después de esto, se procede a realizar la gráfica.
6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo, etc.
7. Se realiza la interpretación del DP y, si existe una categoría que predomina, se hace un análisis de Pareto
de segundo nivel para localizar los factores que más influyen en el mismo (véase ejemplo).
 Herramientas básicas para la
calidad
Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
Es un método gráfico que relaciona un problema o
efecto con sus posibles causas.
Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa,
los cuales dependen de cómo se buscan y se
organizan las causas en la gráfica. A continuación
veremos un ejemplo de cada uno.
 Diagrama de Ishikawa

Método de las 6 M
Método de construcción de un diagrama de Ishikawa,
en donde se agrupar las causas potenciales de acuerdo
con las 6 M.

métodos de trabajo, mano o mente de obra,

materiales, maquinaria, medición y medio ambiente.
EJEMPLO
EJEMPLO
 Diagrama de Ishikawa

Método flujo del proceso

Método de construcción de un DI donde su línea
principal sigue el flujo del proceso y en ese orden se
agrega las causas.
EJEMPLO
 Diagrama de Ishikawa

Método de estratificación
Implica construir el diagrama de Ishikawa
considerando directamente las causas potenciales y
agrupándolas por similitud.
EJEMPLO
 Pasos para la construcción de
un diagrama de Ishikawa
1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema
importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación
de herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que
se tenga la cuantificación objetiva de la magnitud del problema.
2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base
en las ventajas y desventajas que tiene cada método.
3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden
tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir
cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar
las posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo
de diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las
siguientes recomendaciones:
 Pasos para la construcción de
un diagrama de Ishikawa
4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras
causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y con
apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5,3,1. En este tipo de votación cada
participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la
tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá enfocarse
en las causas que recibieron más puntos.
6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto
anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Con respecto a
las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
importante reportarlas a la alta dirección.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal
forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello se puede usar nuevamente el
DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no caer en sólo
debatir los problemas y en no acordar acciones de solución.
 Sistemas poka-yoke

Sistema poka-yoke
Se refiere al diseño de dispositivos a prueba de errores y olvidos.
El propósito fundamental de un sistema poka-yoke es diseñar
sistemas y métodos de trabajo y procesos a prueba de errores.
El término proviene del japonés: poka (error inadvertido), yoke
(prevenir).
Un sistema poka-yoke hace la inspección en la fuente o causa
del error, determinando si existen las condiciones para producir
con calidad.
 Sistemas poka-yoke

Dispositivo preventivo
Es un sistema poka-yoke que nunca permite el error
en un proceso.
• el microondas no funciona si la puerta está abierta
 Sistemas poka-yoke

Dispositivo detector
Es un sistema poka-yoke que manda una señal
cuando hay posibilidad de error.
• cuando se abre la puerta del carro y la llave de
encendido aún está puesta, el sistema manda una
señal-pitidos para que el conductor no olvide la
llave dentro del carro
 EJEMPLO
• Se olvida colocar el resorte. En Mitsubishi se ensamblaba cierto
producto que tenía dos botones. El operario de la línea de ensamble
debía colocar un resorte abajo de cada botón, lo cual a veces se le
olvidaba y quedaba algún botón sin resorte. Para solucionar este
problema, Shigeo Shingo ideó algo realmente simple: tener un pequeño
recipiente donde el operario colocaba dos resortes antes de
ensamblar cada producto. Si al final del ensamble de cada producto
quedaba un alambre en el recipiente era señal inequívoca de que hubo un
error: al operario se le había olvidado colocar un resorte. Entonces, de
inmediato debía corregir tal desperfecto, es decir, antes de que el
producto llegara al cliente. Como se puede observar, el costo de ese
mecanismo poka-yoke del tipo detector se reduce al costo del recipiente.
 EJEMPLO

• Daños a la cubierta. En el montaje de cubiertas de

plástico, en ocasiones se causaba daño a las
cubiertas cuando el desarmador se deslizaba fuera
de las ranuras de un tornillo. La solución fue
cambiar la forma del tornillo para evitar
deslizamientos, como se observa en la figura.
 EJEMPLO
• Inspección al 100% como parte del proceso de transporte. En una
fábrica, en ocasiones se producían piezas con una forma
inadecuada, que si no se detectaba a tiempo tenía consecuencias
mayores. La solución fue utilizar un anillo guía de prueba en el riel
de transportación, lo cual permite hacer una inspección al 100%
sin agregar costos y detectar el defecto en forma temprana. Esto se
aprecia en la figura. Es evidente que no se está atacando la causa del
problema, pero al menos el proceso de transportación es capaz de
segregar el error fácilmente antes que se convierta en un problema
mayor. Si el error estuviera entre los más importantes, entonces
habría que aplicar una estrategia de mejora para detectar por qué se
producen piezas con una forma inadecuada.
 Actividades

• Practica 7: Herramientas Six Sigma