UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ

CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Curso: Gestión de la Calidad

Docente: Ing. Heraldo Erasmo Blas Flores

Semestre Académico
2020 – I
INTRODUCCIÓN

 El enfoque basado en procesos es la parte fundamental en la realización y aplicación de un sistema

de gestión integral de la calidad. Este enfoque le permite a las organizaciones ordenar y gestionar la
forma en que las actividades de trabajo van creando un valor para el cliente y otras partes interesadas.

 Además el enfoque basado en procesos permite una rápida y sencilla identificación de los problemas.
Así como la rápida resolución de los mismos e introduce la gestión horizontal, que es aquella que nos
muestra todo a un mismo nivel, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y
unificando sus direcciones hacia las metas principales de la organización, y también mejora la
gestión de las interfaces del proceso.

 Todo esto forma parte de los planes de gestión que aplican las empresas para obtener las diversas
certificaciones de la ISO:9000, las cuales constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad
en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Estas normas
permiten desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en las empresas.
 Principios de la gestión de la calidad

Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma
ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base racional de por
qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios asociados con
el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la organización cuando se
aplique el principio.

Los principios de la gestión de la calidad son:

 Enfoque al cliente;
 Liderazgo;
 Compromiso de las personas;
 Enfoque a procesos;
 Mejora;
 Toma de decisiones basada en la evidencia;
 Gestión de las relaciones
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Dado que la gestión enfocada a procesos, permite repensar las organizaciones y reorganizar los
diferentes subprocesos que la integran, para a través de la mejora continua, permitir nuevas definiciones,
controles, seguimientos y formas de operación, se han definido unos objetivos esenciales en esta gestión
y son los siguientes:

 Conocer las organizaciones de forma sistémica y

desarrollar una visión horizontal de la misma.

 Favorecer la interacción de equipos de trabajo, para el

intercambio de información y la gestión oportuna de
soluciones.

 Hacer partícipe al recurso humano de todo el modelo,

con un mayor sentido del compromiso, en cada uno
de los procesos que adelante; indistintamente de su
posición jerárquica.
 Enfoque basado en procesos

 El enfoque basado en procesos es unos de los aspectos que mayor relevancia

ha adquirido dentro de la norma ISO 9001, desde el año 2000, como pilar
sobre el que estructurar los Sistemas de Gestión de la Calidad.

 Concretamente, el enfoque basado en procesos, busca implantar una

filosofía en la organización, que permita la identificación de todos los
procesos incluidos en el Sistema de Gestión de la Calidad, cómo éstos
funcionan, así como las interrelaciones entre ellos. De esta forma, resulta
más fácil tener un seguimiento y control del funcionamiento de los
diferentes procesos.

 Este enfoque, al establecer una jerarquía de los procesos que constituyen el

SGC, permite identificar de manera más precisa aquellas áreas concretas que
requieren mejoras, hace más sencillo la evaluación del impacto de la
implantación de tales cambios, así como verifica que tales cambios han
resultado ser efectivos en cuanto al logro de las mejoras que buscábamos.
Por todo ello, es por lo que decimos, que el enfoque basado en procesos
ayuda a las organizaciones a lograr la mejora continua.
 El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001:2015 se orienta hacia una gestión más horizontal, con el
propósito de cruzar barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de
la organización.

 Entre las ventajas que supone el enfoque en procesos en una gestión de una empresa se destacan las siguientes:

 Reconocimiento de las cohesiones de las actividades entre los

distintos puestos de trabajos que hay en una organización.
 Examinar y comprender la incidencia de cada etapa o actividad
relacionado con la satisfacción de los clientes, tanto internos como
externos.
 Determinar ordenadamente las actividades fundamentales para el
logro de los objetivos definidos.
 Expresar las obligaciones y responsabilidades para llevar la gestión de
las actividades que sirven de base de cada proceso.

 De este modo, la principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside
en lograr la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de
la organización.
Identificación de procesos de acuerdo al Enfoque basado en Procesos

 Para identificar todos los procesos que forman parte de

nuestro SGC, debemos detenernos y mirar todo el
recorrido que hace nuestro producto o servicio desde el
principio hasta el final, es decir, para lograr su fabricación
y entrega. Una vez identificados éstos, debemos
preguntarnos, cuáles son los sub-procesos y procesos de
apoyo que también son necesarios para poder realizar los
anteriores procesos.

 Una vez visto, los procesos, sub-procesos y procesos de

apoyo implicados en la fabricación y entrega de nuestro
producto o servicio, debemos pasar a una análisis en mayor
profundidad que permita concretar los insumos necesarios
para cada uno de ello, las funciones que se realizan en los
mismos, las personas que lo realizan, la forma de llevarlos
a cabo, los resultados perseguidos, así como las salidas que
obtendremos de tales procesos.
Aspectos olvidados en el enfoque basado en procesos

 En la aplicación del enfoque basado en procesos, a

veces, uno de los aspectos que queda en un
segundo puesto, es el relativo al análisis de las
interrelaciones entre procesos.

 Sin embargo, es tremendamente importante ya que

centrarse en mejorar un proceso sin tener en
cuenta las repercusiones que las modificaciones
introducidas genera en otras, puede ser todo un
error, porque dichos cambios pueden perjudicar a
esos otros procesos.

 Este es un aspecto que mediante el análisis de las

interrelaciones de procesos logramos evitar.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son:

a) la capacidad para proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables;

b) facilitar oportunidades de aumentar la

satisfacción del cliente;

c) abordar los riesgos y oportunidades

asociadas con su contexto y objetivos;

d) la capacidad de demostrar la conformidad

con requisitos del sistema de gestión de la
calidad especificados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

 Influencia en la satisfacción del cliente.

 Los efectos en la calidad del producto/servicio.

 Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).

 Influencia en la misión y estrategia.

 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

 Los riesgos económicos y de insatisfacción.

 Utilización intensiva de recursos.

¿Cómo implementar la gestión por procesos en una organización?

 Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por procesos, son los
siguientes:

 Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de
gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el
cambio.

 Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe

formación relativa a la gestión por procesos y son la
herramienta de cambio para las personas que dependen de
ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos
los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este
proceso y no se sientan obligados.

 Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las

interacciones existentes con el personal de la organización y
clientes externos se realiza un inventario de los procesos.
 Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que
definir cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los
procesos de apoyo.

 Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de

relaciones ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden
compartir instrucciones, información, recursos, equipos, etc.).

 Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos

por lo que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que
son necesarios para el sistema de gestión de calidad.

 Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten

implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello,
se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los
grupos de interés, de tal modo que queda definida la relación que
existe entre ellos.
 Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las
decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados
alcanzados y las metas previstas, que permitirán analizar la capacidad
de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las
expectativas de los grupos de interés y comparar nuestra propia
organización con el rendimiento de otras. Para contar con esa
información hay que definir qué KPIs son los más ajustados a nuestras
necesidades y han de ser medidos.

 Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de

fuego para desarrollar la implantación.

 Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta

metodología se emplea de forma inicial en el área piloto escogida.
Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso
clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación hasta llegar a
todos los procesos de la organización.
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

 La organización horizontal, a diferencia de la organización tradicional orientada a obtener el beneficio

deseado, está constituida para ofrecer una nueva forma estructural y un enfoque organizativo integrado, que
permite entregar un valor a los clientes. Se potencian así las ventaja competitivas de la organización.

 Se entiende que la organización horizontal es un método transfuncional de gestión donde el hasta ahora el
único puesto visible, el director jerárquico, deja paso a los puestos invisibles del mercado y en donde los
recursos se trasladan de manera natural a un uso más eficiente de forma que las tareas que no aportan valor
añadido desaparecen.
 Ventajas

 Satisfacción. Con este modelo, la plantilla suele estar más motivada, ya

que goza de mayor autonomía e independencia para hacer su trabajo.
 Mejor (y mayor comunicación interna). No hay procedimientos ni
jerarquías que impidan la comunicación abierta con todos los niveles de
la empresa.
 Cooperación. Al no existir tantos mandos intermedios con funciones
tan determinadas, se fomenta la colaboración entre equipos.
 Éxitos y fracasos grupales, no individuales. Esta mentalidad de
colaboración elimina rivalidades y fomenta el conocimiento
compartido.
 Agilidad. La supresión de intermediarios aumenta la rapidez y agilidad
de los procesos.
 Menos burocracia.
 La toma de decisiones es rápida.
 Innovación. El clima colaborativo que se crea permite una mayor
fluidez de ideas, haciendo a la empresa y a sus trabajadores más
innovadores y competitivos.
 Formación continua.
 Desventajas

 Superposición. Al no establecer claramente las competencias

de cada departamento y trabajador, puede provocar
solapamiento en los trabajos e incertidumbre, además de una
pérdida considerable de tiempo y recursos.

 Escasa promoción. Al existir pocos puestos directivos, el

trabajador no tiene tantas posibilidades de desarrollar una
carrera profesional ascendente.

 Descontrol. Implantar este modelo de organización en

startups y pequeñas y medianas empresas es sencillo, pero en
grandes compañías podemos encontrar problemas a la hora de
organizar las funciones y responsabilidades de cada
profesional.
 Características de las organizaciones horizontales

A. Dirección por procesos, no por tareas

Las organizaciones verticales se estructuran de forma

funcional: buscan mejoras concretas en las funciones,
departamentos o tareas. Por el contrario, se puede
organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que
abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan
a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la
jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de
actividad en las que se dividen los procesos clave.

Si los procesos se rediseñan de forma adecuada

mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la
innovación y mejora continuas
 B. Gestionar equipos, no personas

 Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de
puntos de vista.

 En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de

trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por
individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos
mecanismos relacionados entre sí:

 Asignar a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del

proceso clave.
 Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
 La información juega un papel esencial en la gestión horizontal como
fuente de competitividad empresarial.
 Los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas
organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores
clave
 C. Variedad de competencias

Cuanto más amplio es el número de capacidades y competencias que puede

aportar el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los
procesos clave, mejor será la capacidad de resolución de problemas en el
equipo. Los equipos de la organización horizontal son multidisciplinares.

D. Autogestión de equipos

La aspiración de las empresas es que los equipos lleguen a autogestionase. El

individuo que realiza una tarea concreta es el que mejor sabe cómo
mejorarla. Para que un equipo se pueda autogestionar es indispensable la
autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y
modificar el cuándo, cómo y con quien realizar el trabajo colectivo.

A continuación se presenta una tabla muy interesante en la que se comparan

las organizaciones tradicionales con las organizaciones horizontales. Con
ello se pretende resumir las diferencias más significativas entre los dos
modelos de gestión.
 Organización por Procesos

 La organización por procesos, es un prototipo o modelo de estructura

administrativa, valido para cualquier clase de empresas o entidades,
desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistemático
de las organizaciones.

 Las organizaciones deben contar con una estructura que les permita
cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la
gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de
mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de
organizaciones.

 Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que

utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada en
resultados puede considerarse como un proceso.

 La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el

servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir
evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus
tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
 Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado.

 La gestión por procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la
forma de hacer trabajo.

Características de la organización por procesos

 Hacer únicamente procesos en los seamos los mejores.

 Tener solo lo necesario.
 Fortaleza en la tecnología de la información
 Enfocar al cliente y a los resultados.
 Personas educadas (de alta capacidad de respuesta)
 Sistemas de gestión del talento humano que apoyen la
consolidación de la organización que aprende
 Flexibilidad de los procesos
Ventajas de una Organización por Procesos

 Solución de problemas simplificada

El marco de operaciones se simplifica porque los procesos de trabajo están bien

distribuidos entre los empleados adecuados para el proyecto. La gestión del
riesgo de desastres entra en vigor si hay factores que necesitan resolverse o
mejorarse. Proporciona a los empleados la posibilidad de abordar cuestiones en
sus respectivas secciones con mayor enfoque y recursos. No es la reunión
ejecutiva habitual en la que se descartan todos los problemas y los gerentes
señalan con el dedo quién debe ocuparse de un determinado problema. En la
mayoría de los casos, esta ventaja se denomina agilidad, ya que las
organizaciones son capaces de identificar los problemas y encontrar soluciones
rápidamente.

 Reducción de riesgos

Una vez que los empleados se encuentran estratégicamente posicionados, los

riesgos y peligros de la organización se minimizan en la medida en que la
concentración se mantiene adecuadamente y los recursos se gestionan
correctamente. Con la reducción de los riesgos, las organizaciones pueden tomar
mejores decisiones sobre cuestiones previsibles.
Ventajas de implementar un sistema de gestión de procesos
 Mensurabilidad

Como se mencionó anteriormente, la visibilidad es uno de los principales objetivos

de la adopción de un sistema de gestión de procesos. La disciplina es capaz de
mostrar resultados tangibles y mensurables al principio del proceso. Los números
analíticos o estadísticos están bien diseñados e interpretados para ayudar a las
organizaciones a determinar lo que está funcionando y lo que no. Con la ayuda de la
tecnología moderna, varias herramientas o programas ayudan a los empleados a
monitorear y documentar los números que importan.

 Excelencia de clientes y empleados

Con un sistema de gestión empresarial se obtienen dos resultados al mismo tiempo:

el enfoque en el cliente y el crecimiento de los empleados. Para los clientes, reciben
una mejor atención a sus necesidades, soporte y preferencias por los productos o
servicios que desean. Se tienen en cuenta sus necesidades. Con el sistema de gestión
de procesos empresariales, los empleados pueden desarrollar su carrera profesional
en una etapa desafiante pero gratificante. En resumen, es una solución en la que
todos salen ganando.
Ventajas de implementar un sistema de gestión de procesos

 Aumento de la tecnología y de la fuerza

laboral

Con la amenaza de la automatización en aumento,

muchos empleados están preocupados por su
seguridad laboral. Con la gestión de procesos
empresariales, los empleados reales, es decir, la
mano de obra humana, se mantienen en lo más alto.
Una compañía, negocio u organización que utiliza
la gestión de procesos exige empleados
competitivos en lugar de computadoras
inteligentes. Ambos se maximizan para asegurar la
calidad del trabajo o servicio
 Desventajas de un sistema de gestión de procesos empresariales

 Gestión deficiente y pérdida de fondos

Los beneficios del marco de trabajo se realizarán plenamente sólo si se implementa
correctamente. El incumplimiento de las metodologías dará lugar a una pérdida de
fondos y otros recursos, y eso no es lo que se desea. Aunque este tipo de servicios son
asequibles, no son baratos. Todavía tienes que gastar mucho dinero. Si se hace bien,
el dinero se recupera en un abrir y cerrar de ojos o el retorno de la inversión aumenta.
Si no, eso significará problemas para la empresa. Una mala distribución de la
información también puede dar lugar a un análisis deficiente.

 Innovaciones limitadas
Como se mencionó anteriormente, la tecnología moderna y la mano de obra deben ser
utilizadas en su totalidad cuando se trata de tecnología. Sin embargo, hay informes de
que las organizaciones que emplean un sistema de gestión de procesos sin un previo
análisis, no son tan hábiles para adaptarse a la tecnología moderna o a las nuevas
tendencias.

 Falta de comunicación
La comunicación es clave para casi todo. A algunas organizaciones les preocupa que
el sistema de segregación de flujos de trabajo y procesos pueda dar lugar a una mala
comunicación entre los empleados que trabajan en diferentes áreas.
Conclusiones
 Se concluye que, el enfoque basado en procesos debe ser la estrategia de dirección por excelencia
para las empresas manufactureras de plástico ubicadas en la región caribe colombiana, pues este
permite, por ejemplo, que se reduzcan los tiempos de entrega, se mejore la calidad y el valor
percibido por los clientes y así mismo, aumente la satisfacción de los clientes internos y externos de
la organización.

 Una organización Horizontal es la adopción de un modo de proceder en el que el valor principal es

el conocimiento y por consiguiente el mejor y mayor capital que tiene son las personas que
conforman la organización , siendo todos indispensables para mantener la buena salud de la
organización en el que cada individuo motivado tiene mucho que aportar en el desarrollo de esta Por
ello es necesario el derecho de la persona en poder expresar sus ideas y contribuir en el bien común
de la organización con el respecto hacia los demás para validar la participación y enriquecimiento de
la organización.
Recomendaciones
 se recomienda a las empresas objeto de estudio, elaborar estrategias que les permitan
implementar y optimizar su sistema de gestión por procesos; así mismo, se recomienda
estructurar o mejorar un manual de funciones y procedimientos con la finalidad de que el
talento humano de la empresa se apropie de las actividades y funciones que debe realizar.

 Incorporar a la organización el esquema de gestión por procesos, que ha sido

suficientemente validado y probado. La guía metodológica que aquí se presenta, intenta ser
un sencillo y quizás útil instrumento para este propósito.

 Hacer uso de la guía para internalizar la gestión por procesos y la gestión de procesos,
adaptándola y mejorándola en función de cada realidad empresaria
 Bibliográfica

• Bravo Carrasco, J. Gestión de Procesos en Chile (2012). Diagnóstico y Propuestas. Santiago de

Chile; Editorial Evolución S.A., 2012.

• Beltrán Sanz, J. Carmona Calvo, M.A. Carrasco Pérez, R. Rivas Zapata, M.A & Tejedor
Panchón, F. (2002). Guía para una gestión basada en procesos. Recuperado de:
http://www.oviedo.es/documents/12103/f8e7f4c1-a7ba-4fb5-87d7-c95335c79b22

• http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacioneshorizontales/defa
ult2.asp
.

• http://www.ge.com/company/culture/index.html.

• www.elprisma.com/...de.../organizacioneshorizontales/default2.asp.
Tarea