Seminario Administración Profesional de Proyectos Intro

METODOLOGÍA PROFESIONAL
PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SEGÚN NORMA DEL
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
Abril de 2012
SESIÓN 1:
¿POR QUÉ NECESITAMOS
GESTIONAR
LOS PROYECTOS?
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 2

LA SITUACIÓN REAL DE LOS PROYECTOS DE
SOFTWARE
El 50 % de los proyectos de desarrollo de software

sobrepasan su calendario en más de la mitad del tiempo
Por cada seis nuevos sistemas de software de gran

escala que son puestos en operación, otros dos son
cancelados
75 % de los sistemas grandes tienen fallas de operación,

o no funcionan como se esperaba o no se usan
• Software´s Chronic Crisis by W. Wayt Gibbs. Scientific American. September, 1999

• Standish Group Chaos Report 2009

LA SITUACIÓN REAL DE LOS PROYECTOS DE
SOFTWARE
52.7 % de los proyectos sobrepasan su costo inicial

estimado en, al menos, 189 %
Las compañías y las agencias de gobierno de Estados

Unidos gastan USD $ 81 mil millones al año en proyectos
de software cancelados
31.1 % de los proyectos son cancelados antes de que

sean terminados
• Creating Chaos by Jim Johnson. American Programmer. July, 1999
• Standish Group Chaos Report 2009

PROJECT SUCCESS IS RARE
The Curious Case of the CHAOS Report 2009
SOURCE: Standish Group Chaos Report 2009

LA TRIPLE RESTRICCIÓN DE LOS PROYECTOS
po
Co
m
sto
Tie
Calidad
Alcance

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?
DEFINICIÓN DEFICIENTE DE LOS REQUERIMIENTOS = 46 %
PLANIFICACIÓN INADECUADA = 44 %
PROBLEMAS CON RECURSOS HUMANOS = 25 %
CONTROLES INAPROPIADOS = 23 %
ERRORES EN LA EJECUCIÓN = 15 %
FACTORES EXTERNOS = 12 %
NOTA: Suma total > 100% porque el estudio consideró más de una causa por cada proyecto
1. DEFINICIÓN DEFICIENTE DE LOS REQUERIMIENTOS
PROBLEMAS IMPUTABLES AL “CLIENTE”
● Exageración del Alcance del Sistema (Sistemas “Monstruos”)
● Cambio constante en las especificaciones de los
requerimientos
● Subestimar el alcance, pensando que el desarrollo “es fácil”
● Falta de involucramiento del usuario
● Falta de preparación del usuario
● Expectativas poco realistas

1. DEFINICIÓN DEFICIENTE DE LOS REQUERIMIENTOS
PROBLEMAS IMPUTABLES AL “PROVEEDOR”
● Desconocimiento de los aspectos estratégicos del proyecto
● Negociación inadecuada o por “ganar”
● Experiencia y habilidad del personal que levanta los
requerimientos
● Nivel de desconocimiento en el tema y los procesos
● Transcripción de los requerimientos a la programación
● No especificar compromisos de calidad
● Definición y/o especificación inadecuada de los entregables

2. PLANIFICACIÓN INADECUADA
● Alto nivel de error en la estimación de recursos y plazos de
entrega (Work Breakdown Structure)
● No participan en los responsables de las tareas
● No incluir todos los recursos necesarios
● Objetivos o agendas irreales. Programación del proyecto

imposible de cumplir
● Problema mal diagnosticado
● No comprender la restricción triple

3. PROBLEMAS CON RECURSOS HUMANOS

● No entender la “mística” del organigrama matricial
● El rol del administrador del proyecto no está bien definido
● Falta de autoridad
● Remplazo del “responsable del proyecto” a la mitad del

proyecto
● Problemas inherentes al Director del Proyecto
 Problemas de liderazgo
 Falta de capacidad técnica o administrativa
 Problemas de valores

3. PROBLEMAS CON RECURSOS HUMANOS
● Falta de comunicación y coordinación para trabajo en equipo
● Deficiente selección del personal del proyecto
● Cambio de recursos por personal con ¡menor especialización!
● Incumplimiento en el tiempo de los recursos originalmente
asignados
● Problemas inherentes al equipo de proyecto
 Falta de un sistema de administración participativa
 Estructuración demasiado rígida
 Inseguridad de los miembros del equipo
 Rotación excesiva de personas en el equipo

4. CONTROLES INAPROPIADOS
● No realizar reuniones de revisión de avance del proyecto
● No exigir informes de avance periódico
● Reportes inadecuados
 No sirven para mejorar el proyecto
 El nivel de detalle no es el adecuado
 El formato no es el requerido
● No detectar a tiempo las desviaciones
● Deficiente toma de decisiones al detectar desviaciones

4. CONTROLES INAPROPIADOS
● No revisar la calidad de los entregables
● El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al

controlar detalles minuciosos

5. ERRORES EN LA EJECUCIÓN
● Falta de un promotor efectivo del proyecto
● Falta de participación de los implicados (stakeholders)
● Pérdida de tiempo en un inicio difuso
● Proceso de desarrollo lento, descontrolado e impredecible
● Malos niveles de comunicación, ocasionando fricciones

entre clientes y proveedores
● Inexistencia de una metodología o de procedimientos para
el desarrollo del proyecto

5. ERRORES EN LA EJECUCIÓN
● Proyecto más complicado de lo que se creía
● Incapacidad para manejar las variaciones o cambios que
surgen
● Recursos insuficientes para iniciar el proyecto y para su
continuidad
● Añadir más personal a un proyecto retrasado (brooks)
● Imposibilidad para que se pueda terminar
● Recepción de Conformidad sin haber exigido pruebas de
calidad

6. FACTORES EXTERNOS
● Riesgo por factores fuera del control del administrador
● Consideraciones de Política
● Riesgos Exógenos: Económicos, Financieros, Operativos, etc.
● Riesgos Comerciales: Los proyectos informáticos están

insertos en un mundo dirigido por un mercado, caótico
(time to market) y humano

ECHÁNDOLE MÁS LEÑA AL FUEGO:
ALGUNAS “LEYES DE MURPHY” SOBRE LOS PROYECTOS
Ningún proyecto IMPORTANTE es terminado a tiempo,

dentro del presupuesto y con el mismo personal que
empezó. El tuyo no será el primero
Los Proyectos progresan rápidamente hasta que se
completan en un 90 %, de ahí en adelante permanecen
completos en un 90 % por siempre
El grado de cambio en un proyecto SIEMPRE va a
exceder al grado de progreso
Los equipos de proyectos detestan los reportes de
avance, porque ponen en evidencia su falta de avance
ECHÁNDOLE MÁS LEÑA AL FUEGO:
ALGUNAS “LEYES DE MURPHY” SOBRE LOS PROYECTOS
Cuando las cosas van bien, algo irá mal…
Cuando las cosas no pueden ir peor, lo harán…
Cuando las cosas parecen estar mejorando es porque
has pasado algo por alto
Un proyecto planeado descuidadamente tomará TRES
VECES el tiempo que se planeó para ejecutarse…
Un proyecto planeado cuidadosamente tomará SOLO
EL DOBLE
Una ventaja de proyectos con objetivos confusos y
difusos, es que evitan la vergüenza de estimar los
costos correspondientes
Lámina No. 21
UNA FRASE PARA LA REFLEXIÓN
Todos somos
Administradores de
Proyectos, …
• pero no todos saben
como planear y
administrar un proyecto

SESIÓN 2:
CONCEPTOS
BÁSICOS DE
PROYECTOS

¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Esfuerzo temporal y único que se lleva a cabo

para crear un producto o servicio y que puede
ser definido por una serie de actividades
concurrentes e interdependientes

¿QUÉ ES UN PROYECTO?
El Project Management Institute (PMI), en su guía del
PMBOK, 4ta Edición, da la siguiente definición:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
TEMPORAL
● Tienen un comienzo y un final (nacen y mueren)
● Debe completarse en un período de tiempo específico
● Temporal no necesariamente significa de corta duración
● Esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado
creado por el proyecto
ÚNICO
● Se realiza una sola vez
● No se repite ni es repetitivo, aunque puede haber elementos
repetitivos en algunos entregables del proyecto
● Nunca dos proyectos producen el mismo resultado
● Cada proyecto tiene metas específicas de calidad y
desempeño
INDEPENDIENTE DEL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN

● Generalmente se les considera como algo independiente de las
otras actividades normales de la organización
● Los proyectos siguen una planeación propia
● Un proyecto debe incluir un equipo de personas dedicado a sus
actividades
PERO CON ACTIVIDADES DEPENDIENTES

● Se pueden identificar actividades que son prerequisitos para
iniciar otras actividades
CONTIENE INCERTIDUMBRE Y RIESGO

REQUIERE UNA GESTIÓN ESPECIAL
● Requiere un enorme esfuerzo de planeación, especialmente al
inicio del proyecto
● Requiere de un “Líder de Proyecto” con habilidades muy
especiales para la integración de equipos de trabajo y su
constante motivación
● Una vez que se aprieta el “botón de arranque” de la ejecución
del proyecto, exige un constante y estricto monitoreo y control
de su avance, comparando los resultados reales con los
planeados
● Generalmente resulta de alto costo y requiere un presupuesto
específico
REQUIERE UNA GESTIÓN ESPECIAL (CONTINUACIÓN)

● Si se administra debidamente y con acierto, se logran
resultados en el lapso programado
DEBE TENER UN PATROCINADOR (Sponsor)

INTERESADOS (Stakeholders)
● Personas u organizaciones comprometidas en el proyecto
 Propietario de la empresa
 Administrador del proyecto
 Clientes
 Proveedores
 Empleados
● Sus intereses pueden ser afectados como resultado de la
ejecución o finalización del Proyecto

SESIÓN 3:
LA GESTIÓN DE
PROYECTOS Y
LOS PROYECTOS
EXITOSOS

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?
“La aplicación del conocimiento, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requerimientos del proyecto” (PMI)
Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente

no olvidar errores pasados

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS?
Utilizar los recursos disponibles de la manera

más efectiva, con eficacia y la mayor eficiencia
Los recursos incluyen, entre otros:
● Personas
● Equipos
● Materiales y/o materias primas
● Instalaciones
● Dinero
● Tecnología
● Información

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS?
Utilizar los recursos disponibles de la

manera más efectiva, con eficacia y la
mayor eficiencia
Efectividad es la capacidad de lograr un
efecto deseado, esperado o anhelado
Eficacia consiste en utilizar los recursos en
forma apropiada
Eficiencia es la capacidad de lograr el
efecto en cuestión con el mínimo de
recursos posibles viable
¿QUÉ ES UN PROYECTO EXITOSO?
CRITERIOS que se utilizan para determinar qué
tan exitoso resulta un proyecto
Terminación de acuerdo al tiempo planeado
po
Co
Sin exceder el presupuesto
em
st
Cumpliendo con las especificaciones técnicas
o
Ti
establecidas Calidad
Alcance
¿QUÉ ES UN PROYECTO EXITOSO?
Tomar en cuenta LA CALIDAD IMPLICA considerar la
opinión y satisfacción del cliente
Por lo tanto, la CALIDAD debe ser el criterio más
importante
PERO, no basta cumplir con la mínima calidad
requerida, al momento de terminar el proyecto
Normalmente se requiere evaluar los resultados del
proyecto en el mediano o el largo plazo, para que su
calidad técnica llene especificaciones que se
tendrán que utilizar en el futuro
¿QUÉ TIENEN EN COMÚN
LOS PROYECTOS EXITOSOS?
Implementaron una ESTRATEGIA alineada a la
ESTRATEGIA Y EL ENTRONO DE LA EMPRESA
Definieron una misión acorde a la visión
Fijaron OBJETIVOS (claros, medibles)
Tuvieron una ADMINISTRACIÓN EFICIENTE basada en
un PLAN REALISTA
Durante todo el ciclo de vida del proyecto tuvieron
una PERSPECTIVA EQUILIBRADA DE LAS TRES
DIMENSIONES DEL PROYECTO
ESTRATEGIA DEL PROYECTO ALINEADA A LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Misión
Definir el Plan
Objetivos
problema Estratégico
Metas

ALGUNOS CUESTIONAMIENTOS MUY
IMPORTANTES
¿La aplicación de una metodología de Gestión de

Proyectos garantiza el éxito del proyecto?
¿La Gestión de Proyectos es suficiente para integrar

todos los aspectos que contribuyen al éxito del
Proyecto?
En todo caso ¿Cómo se puede garantizar el éxito del

proyecto?

CLAVES PARA EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS
1. DEFINICIÓN DE LOS RESPONSABLES DEL PROYECTO
Responsables de Proyecto competentes es el primer
paso para la mejora de los resultados de los
proyectos
Responsables del Proyecto:
• Director o Administrador
del Proyecto
• Líder de Proyecto

1. DEFINICIÓN DE LOS RESPONSABLES DEL PROYECTO
El personal idóneo para estos puestos debe poseer las
siguientes cualidades:
• Liderazgo. Un Jefe de Proyecto debe ser un buen Líder y un
miembro del equipo
• Integradores de equipos. Un Equipo de Gestión de Proyectos
tiene una posibilidad mucho más alta de asegurar que se
cumplirán los objetivos
• Hábiles negociadores
• Conocedores de la metodología de Administración de
Proyectos
2. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS PARA
LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Un Modelo de Proyectos es clave para repetir el éxito
en proyectos, especialmente si estos se desarrollan en
sitios diferentes y/o se dividen en varias partes
debido a su tamaño
Por lo tanto, una documentación y terminología de
Gestión de Proyectos homogénea pasa a ser vital
La utilización del PMI – PMBOK es también un primer
paso firme
2. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS PARA
LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Adicionalmente se deben seleccionar y usar los
modelos y herramientas más adecuadas para la:
• Gestión de Requerimientos (Rational Rose, BPM, etc.)
• Administración de Proyectos (MS Project, Primavera, @ task,
etc.)
• Control de Riesgos
• Control del Desarrollo y la Calidad del Software (CMMI)
• Herramientas técnicas apropiadas para cada proyecto
3. ADECUADO MANEJO DE LOS FACTORES AMBIENTALES

Definir el tipo de organización más adecuada, de
acuerdo a la matriz Proyectos – Complejidad
Compromiso de todos los interesados (stakeholders)
• Es muy importante aclarar las responsabilidades entre los
diferentes roles involucrados en un proyecto, para conseguir
un entorno eficiente para los proyectos
• Debe haber conocimiento y aceptación de las implicaciones
de un organigrama matricial, por todos los involucrados

3. ADECUADO MANEJO DE LOS FACTORES AMBIENTALES

Integración efectiva del resto del equipo de trabajo
Un ambiente que propicie la buena comunicación
• La Comunicación es clave para el éxito de los proyectos
• Para todos los proyectos se debe hacer un plan que abarque
la comunicación tanto interna como externa del proyecto
La mayoría de los proyectos deben ir acompañados
de estrategias de Gestión del Cambio o Desarrollo
Organizacional

4. ADECUADO MANEJO DE LA DIMENSIÓN DE GESTIÓN
Dentro de los miembros del equipo de proyecto se
debe reunir suficiente EXPERIENCIA para planear el
proyecto, definiendo en forma clara:
• Los requerimientos. A menos que realice una buena gestión
de requerimientos no podrá estar seguro de que el proyecto
cumplirá las expectativas de su cliente
• La duración de las actividades y los recursos necesarios
(WBS)
• La calidad esperada por el cliente
• Los entregables en cada etapa

4. ADECUADO MANEJO DE LA DIMENSIÓN DE GESTIÓN
El Administrador del Proyecto debería tener una
perspectiva global, ser "el helicóptero" que vuela
sobre el proyecto y que aterriza cuando sea necesario
llevar a cabo acciones

5. DIEZ PASOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

En 1979 Harold Kerzner en su libro “Project Management:
A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, publicó por primera vez una lista de mejores
prácticas para Administración de Proyectos, a la que
denominó “DIEZ PASOS BÁSICOS PARA ADMINISTRAR UN
PROYECTO CON ÉXITO”, la cual resumimos a continuación:
6. Definir el objetivo y las metas con precisión
7. Seleccionar a los elementos clave para el equipo de
trabajo

6. Evaluar en forma adecuada los riesgos que pueda ofrecer
el proyecto. Para que un proyecto tenga éxito son claves
la gestión de riesgos y el manejo de problemas
4. Definir las principales fases del proyecto, así como los
subproyectos
5. Desarrollar un desglose de cada fase o etapa en sus
niveles descendentes, hasta llegar a cada tarea precisa
(actividad)
6. Determinar interdependencias, tiempo y costo de cada
tarea o actividad
7. Asignar a la persona apropiada para cada tarea o
actividad en especial
8. Asegurarse que el trabajo se haga bien a la primera
vez
9. Coordinar constante y atentamente el desempeño de
la ejecución
10. Mantener un control estricto de todos los detalles,
personas, tiempos y costos, sin olvidar la interrelación
con los usuarios o clientes

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

ENTORNO DE LOS PROYECTOS
Generalmente, los proyectos son parte de una
organización, la cual es mayor que el proyecto
Los FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
constituyen fundamentalmente el entorno del
proyecto
Son elementos tangibles e intangibles, tanto internos
como externos que rodean el éxito de un proyecto o
influyen en él
Estos factores pueden provenir de cualquiera de las
empresas implicadas en el proyecto o de entidades
externas
FRASES PARA LA REFLEXIÓN
Sentido común es
Administración de
lo obvio después
Proyectos es
de que ha sido
“sentido común”
explicado

SESIÓN 4:
GESTIÓN DE PROYECTOS
Y ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
(PMO)
 Es una unidad de la organización para centralizar y
coordinar la dirección de proyectos a su cargo
 La oficina de Administración de Proyectos es el
elemento dinamizador de las mejores prácticas en
Administración de Proyectos
 Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o
dirige pueden no estar relacionados, salvo por el
hecho de ser dirigidos en conjunto
 La forma, función y estructura específicas de una
Oficina de Dirección de Proyectos dependen de las
necesidades de la organización que ésta apoya

(PMO)
 La PMO tiene varias responsabilidades asignadas con
relación a la dirección centralizada y coordinada de
aquellos proyectos que se encuentran bajo su
jurisdicción
 Sin embargo, de manera genérica esta oficina tiene
un conjunto de responsabilidades que se muestran
en las siguientes láminas

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA
 Definir las políticas y estándares para la Administración de
Proyectos
 Establecer medidas de evaluación para el control de la
Gestión
 Brindar soporte metodológico y logístico a los líderes de
proyectos
 Capacitar al equipo de líderes de proyectos
 Controlar la totalidad de los proyectos que se ejecutan
midiendo su perfomance y cumplimiento
 Detectar posibles mejoras e implementarlas
 Realizar el seguimiento de la satisfacción de los clientes
finales de los proyectos
 La Guía del PMBOK, establece que la “función principal
de esta oficina es brindar apoyo a los directores del
proyecto de diferentes formas”, entre ellas:
 Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos
dirigidos por la Oficina de Dirección de Proyectos
 Identificar y desarrollar una metodología, mejores
prácticas y normas para la Dirección de Proyectos
 Instruir, orientar, capacitar y supervisar
 Vigilar el cumplimiento de las políticas, normas,
procedimientos y plantillas de la Dirección de Proyectos
mediante auditorías a los proyectos

 Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas
y otra documentación compartida del proyecto (activos de
los procesos de la organización), y
 Coordinar la comunicación entre proyectos

DIRECTOR DE PROYECTO VS DIRECTOR DE LA PMO
 El Director del Proyecto y la PMO persiguen objetivos
diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades
diferentes
 Sin embargo, los esfuerzos de ambos deben estar
alineados con las necesidades estratégicas de la
organización

DIRECTOR DE PROYECTO VS DIRECTOR DE LA PMO
 Las diferencias entre el rol de los directores del
proyecto y una Oficina de Dirección de Proyectos
pueden incluir lo siguiente:
 El director del proyecto se concentra en los objetivos
específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona
cambios importantes relativos al alcance del programa
que pueden considerarse oportunidades potenciales de
alcanzar mejor los objetivos de negocio
 El director del proyecto controla los recursos asignados
al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por
su parte, la PMO optimiza el uso de los recursos de la
organización que son compartidos entre todos los
proyectos
MADURACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Lámina No. 63
EL DIRECTOR DEL PROYECTO. DEFINICIÓN
Persona que tiene la responsabilidad total del
planeamiento y la ejecución acertados de cualquier
proyecto
El director del proyecto es la persona asignada por la
organización ejecutante para alcanzar los objetivos
del proyecto (PMBOK)
El rol del director del proyecto es diferente del de un
gerente funcional o del de un gerente de operaciones

DIRECTOR FUNCIONAL VS DIRECTOR DE PROYECTO
DIRECTOR FUNCIONAL DIRECTOR DE PROYECTO

• Conocimiento Especialista. • Conocimiento Generalista.
Supervisión gerencial de un Aplicación de conocimientos
área técnica o administrativa de la Dirección de Proyectos
• Analista • Sintetizante
• Administrador en línea • Facilitador de realización
• Gerente • Líder

DIRECTOR FUNCIONAL VS DIRECTOR DE PROYECTO
Diferencia entre un Gerente y un Líder

● Gerencia tradicional – Jefe, “Yo mando”, predomina el YO
● Líder – Colaborador, trabajemos juntos, predomina el NOSOTROS
● Gerencia: principalmente enfocada en producir consistentemente
buenos resultados esperados por los clientes
● Liderazgo: involucra establecer dirección, organizar personas,
motivación e inspiración
Director – Líder
● Arte y ciencia de organizar y lograr tareas a través de otros
efectivamente, aún cuando esos “otros” no reporten a uno
directamente

CARACTERÍSTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
Comprometido con la tarea

Buen comunicador
Creativo
Crítico y reflexivo
Influyente en todos los niveles
Administrador de los recursos
Autónomo para las decisiones
Flexible
Mentor (coach)
ÁREAS DE EXPERIENCIA
Áreas de experiencia que necesita el equipo de
dirección del proyecto

RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO
Realizar la planificación del proyecto
● Establecer objetivos y metas cuantitativas y medibles, tanto intermedias
como finales
● Participar en la definición de las condiciones de aceptación de los
productos resultantes del proyecto
● Descomponer los objetivos del proyecto, en una secuencia lógica de
fases, etapas, actividades y tareas específicas
Organizar y dirigir el proyecto
● Organizar a todas las personas y otros recursos involucrados en la
realización y éxito del proyecto, clarificando las responsabilidades de
cada quien y dándoles el entrenamiento necesario
● Identificar y gestionar los riesgos del proyecto
● Definir con claridad, los procedimientos administrativos de apoyo al
proyecto
PROYECTO
Lograr el apoyo del equipo de proyecto y de las personas clave
entre los stakeholders, el cliente y la gente de la operación
Evaluar productos, servicios y proveedores
Negociar técnicamente y seleccionar productos y proveedores
Controlar el desempeño de proveedores
Controlar y monitorear el proyecto
● Informar el estado de avance del proyecto
● Detectar desvíos y toma acciones correctivas y/ó preventivas
● Medir el avance real del proyecto durante su ejecución, comparándolo
contra lo que se programó
● Simplificar el monitoreo y la emisión de reportes del avance del proyecto,
a los destinatarios
PROYECTO
Compartir su experiencia en el manejo de proyectos
Aprender a sacar provecho de la experiencia de cada proyecto,
para mejorar el desempeño de proyectos futuros
Ser el “puente” entre quienes ejecutan los proyectos y la Alta
Gerencia

LA PRINCIPAL FUNCIÓN DEL
DIRECTOR DEL PROYECTO
Una de las funciones MÁS IMPORTANTES que debe realizar un
AL en la comunicación de las organizaciones
Director eliminar la brecha
TA • ESTRATEGIA
• VENTAJAS COMPETITIVAS
• MARKET SHARE
GE • ROI
• RENTABILIDAD
• TOMA DE DECISIONES
RE • SERVICIO AL CLIENTE
NC
IA
IABRECHA
BRECHA
• BASES DE DATOS Y DBMS
• SISTEMAS OPERATIVOS
PERSONAL DE TI • SERVIDORES Y SITE
• INTERNET Y REDES
• FRAMEWORKS
(TÉCNICOS) • CMMI
• PMI

DIRECTOR DE PROYECTOS “TRADICIONAL” VS
DIRECTOR DE PROYECTOS “ACTUAL”
DIRECTOR DE PROYECTOS “TRADICIONAL” DIRECTOR DE PROYECTOS “ACTUAL”

Altamente Técnico. Con Con conocimiento de la materia: Gestión
conocimiento de la materia de Proyectos
Enfocado a Resultados solamente Humano: Se preocupa por su gente
Líder No Visible Líder visible
No es flexible en las decisiones Flexible y tolerante
Perseverante Perseverante
Altamente organizado Altamente organizado
Disciplinario Parte del equipo
Con alto grado de compromiso Con alto grado de compromiso
Habilidad para comunicarse
efectivamente

LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA DEL
DIRECTOR DEL PROYECTO
1. Que asuma la responsabilidad total del éxito o fracaso del proyecto
2. Que proporcione reportes eficientes y envíe información relevante
3. Que proporcione la mayor estabilidad a su organización, teniendo
el mínimo de sobresaltos durante el proyecto
4. Que presente recomendaciones de solución, no solamente
problemas
5. Que tenga la capacidad de manejar la mayoría de los conflictos
interpersonales
6. Que demuestre capacidad para automotivarse e iniciar acciones
7. Que demuestre más madurez en cada proyecto que se le asigne

LO QUE EL DIRECTOR DEL PROYECTO ESPERA
DE LA DIRECCIÓN
1. Que proporcione suficiente información estratégica, útil a largo plazo
2. Que defina las expectativas de la dirección, lo más tempranamente
posible
3. Que delegue la suficiente autoridad
4. Que facilite la entrega de los recursos necesarios
5. Que facilite la interacción con las áreas de apoyo
6. Que proporcione canales de decisión claramente establecidos
7. Que tome acciones de apoyo cuando se le soliciten
8. Que actúe cuando surjan problemas políticos internos
9. Que proporcione retroalimentación
10. Que asesore y dé soporte en el entorno del proyecto
11. Que dé oportunidad para el crecimiento y avance profesional

TRES MALAS PRÁCTICAS MUY FRECUENTES
RESPECTO AL DIRECTOR DEL PROYECTO
1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
● En muchos casos el administrador de un proyecto no tiene la
posición de autoridad que tienen los gerentes operativos, pero a
cambio sí tiene la responsabilidad de lograr el éxito del proyecto
● Por eso es muy importante que el Director del Proyecto sea
investido de la autoridad requerida para su ejecución
2. REMPLAZO A MITAD DEL PROYECTO
3. APOYO ADMINISTRATIVO PARA EL PROYECTO
● El apoyo administrativo al proyecto tiende a ser dejado de lado.
Esto sucede, normalmente, debido al deseo de “echar a andar el
proyecto”
FRASE PARA LA REFLEXIÓN
UN
ADMINISTRADOR
DE PROYECTOS
ES UN
IMPLEMENTADO
R DE
ESTRATEGIAS

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METODOLOGÍA PROFESIONAL

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 2

El 50 % de los proyectos de desarrollo de software

Por cada seis nuevos sistemas de software de gran

75 % de los sistemas grandes tienen fallas de operación,

• Software´s Chronic Crisis by W. Wayt Gibbs. Scientific American. September, 1999

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 3

52.7 % de los proyectos sobrepasan su costo inicial

Las compañías y las agencias de gobierno de Estados

31.1 % de los proyectos son cancelados antes de que

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 4

SOURCE: Standish Group Chaos Report 2009

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 6

DEFINICIÓN DEFICIENTE DE LOS REQUERIMIENTOS = 46 %

PROBLEMAS CON RECURSOS HUMANOS = 25 %

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 8

● Definición y/o especificación inadecuada de los entregables

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 9

● No incluir todos los recursos necesarios

● Objetivos o agendas irreales. Programación del proyecto

● No comprender la restricción triple

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 10

3. PROBLEMAS CON RECURSOS HUMANOS

● El rol del administrador del proyecto no está bien definido

● Remplazo del “responsable del proyecto” a la mitad del

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 11

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 12

● No exigir informes de avance periódico

● No detectar a tiempo las desviaciones

● Deficiente toma de decisiones al detectar desviaciones

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 13

● El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 14

● Falta de participación de los implicados (stakeholders)

● Pérdida de tiempo en un inicio difuso

● Proceso de desarrollo lento, descontrolado e impredecible

● Malos niveles de comunicación, ocasionando fricciones

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 15

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 16

● Riesgos Exógenos: Económicos, Financieros, Operativos, etc.

● Riesgos Comerciales: Los proyectos informáticos están

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 17

Ningún proyecto IMPORTANTE es terminado a tiempo,

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 22

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 23

Esfuerzo temporal y único que se lleva a cabo

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 24

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 25

INDEPENDIENTE DEL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN

PERO CON ACTIVIDADES DEPENDIENTES

CONTIENE INCERTIDUMBRE Y RIESGO

REQUIERE UNA GESTIÓN ESPECIAL (CONTINUACIÓN)

DEBE TENER UN PATROCINADOR (Sponsor)

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 29

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 30

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 31

“La aplicación del conocimiento, herramientas y

Actuación predictiva, anticiparse o sencillamente

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 32

Utilizar los recursos disponibles de la manera

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 33

Utilizar los recursos disponibles de la

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lámina No. 38

¿La aplicación de una metodología de Gestión de