ESCUELA SUPERIOR

POLITECNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
INTEGRANTES: DE EMPRESAS
TIXI CRISTHIAN
SANCHEZ MARTIN
MACANCHI ANDREY
DURAN CARLOS
TEMA:
Nuevos enfoques: Mejora continua, Calidad Total, Reingeniería de Procesos
y Benchmarking.
MEJORA CONTINUA
 ¿QUÉ ES MEJORA?

• La creación organizada de un cambio beneficioso. El logro

de niveles de rendimiento sin precedentes. 
 AUTORES

James Harrington (1993), Eduardo Deming (1996)

• para él mejorar un proceso, significa
cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable
• según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total requiere de
un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
 MEJORA CONTINUA

• “Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia

de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.”
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

• Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las

fortalezas de la organización. Se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado.
 VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

• Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y

de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
 DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
• Hay que hacer inversiones importantes.
CICLO DE MEJORA CONTINUA

El ciclo PHVA (planificar, hacer,

verificar, actuar)es un modelo que
fue desarrollado por el
estadounidense W. Edwards Deming,
el cual consiste en enfocarse en la
mejora continua, por medio de la
identificación de aspectos en las
organizaciones que permitan el
cambio constante.
 CICLO DE MEJORA CONTINUA
• PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
• HACER: Implementar los procesos.
• VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
• ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
 FRASE

• Si no puedes describir lo que haces en un proceso, no sabes

lo que estas haciendo
Edwards Deming
7 PASOS PARA LA MEJORA CONTINUA
CALIDAD TOTAL
 HISTORIA

• En 1911, Frederick Taylor publicó Los principios de la gestión

científica. Uno de los conceptos de Taylor era que las tareas
estuvieran claramente definidas y realizadas bajo condiciones
estándares. La inspección era una de estas tareas y estaba destinada a
garantizar que ningún producto defectuoso saliera de la fábrica. Una
idea importante surgida de la inspección fue prevenir defectos,
llevando al control de calidad.
 AUTOR:
JOSEPH MOSES JURAN
• Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24
• Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo
de diciembre de 1904 - New York, 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de
gestión del siglo XX que es
principalmente recordado como un
experto de la calidad y la gestión de la
calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre estos temas.
Aportaciones
Principio de Pareto
Pareto y fue entonces cuando amplió la
aplicación del llamado principio de Pareto a
cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un
problema es producido por el 20% de las
causas). Esto también se conoce como "los
pocos vitales y muchos triviales". Juran en los
últimos años ha preferido "los pocos vitales y los
muchos útiles" para indicar que el 80% restante
de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
 TEORÍA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en
la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los
instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema
de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana
de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de
directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para
aislar la resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la
causa fundamental de las cuestiones de calidad. ​Él escribió Avance de
gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.
 TRILOGÍA DE JURAN
Es un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la
mejora de la calidad.
Juran propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
• Establezca metas para la mejora
• Crear planes para alcanzar los objetivos
• Proporcionar capacitación
• Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
• Informe sobre el progreso
• Dar un reconocimiento para el éxito
• Comunicar los resultados
• Llevar la cuenta
• Mantener el impulso de mejora
 EVOLUCIÓN

• De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su

aplicación, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente
evolución:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
 TEORÍA Y PRINCIPIOS DE CONTROL DE CALIDAD

• Enfocarse en el cliente
Cuando se utiliza la gestión de calidad total, es de suma importancia recordar que solo los clientes
determinan el nivel de calidad.
• Participación de los trabajadores
Los empleados son clientes internos de una organización. La participación de los empleados en el
desarrollo de los productos o servicios de una organización determina así en gran medida la calidad
de los mismos.
• Centrado en el proceso
El manejo del proceso es una parte fundamental de la gestión total de la calidad.
• Sistema Integrado
Es importante contar con un sistema de organización integrado y que también pueda ser modelado.
• Enfoque estratégico y sistemático
Un plan estratégico debe englobar la integración y el desarrollo de la calidad, además del desarrollo o los
servicios de una organización.
• Toma de decisiones basada en hechos
La toma de decisiones dentro de la organización solo debe basarse en hechos y no en opiniones, como
emociones e intereses personales.
• Comunicación
Debe formularse una estrategia de comunicación de tal manera que esté en línea con la misión, la visión y los
objetivos de la organización.
• Mejora continua
Al utilizar las herramientas de medición adecuadas, y el pensamiento innovador y creativo, se iniciarán e
implementarán propuestas de mejora continua para que la organización pueda desarrollarse a un nivel más alto
de calidad.
REINGENIERIA DE
PROCESOS
 DEFINICIÓN

• Según el estudio de Bernabé Escobar Pérez y J.M. González González, el BPR (Business process
rengineering) está basado en la literatura existente sobre el tema de los autores Hammer y
champy la cual define el BPR como: La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento tales
como costes, calidad, servicio y rapidez.
• La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas,
no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el
fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas.
 AUTORES PRINCIPALES

• MICHAEL MARTIN HAMMER

Michael Martin Hammer (13 de abril de 1948 - 3 de septiembre de 2008) fue un ingeniero
estadounidense, autor de gestión y ex profesor de ciencias de la computación en el Instituto de Tecnología de
Massachusetts (MIT), conocido como uno de los fundadores de la teoría de la gestión del proceso empresarial.
reingeniería (BPR).

• JAMES A. CHAMPY
James (Jim) Champy (nacido en 1942) es un consultor comercial estadounidense y teórico organizacional,
conocido por su trabajo en el campo de la reingeniería de procesos comerciales, la mejora de procesos
comerciales y el cambio organizacional.
Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras en calidad de un 10 o 15% de
magnitud. Proponen que para lograr mejoras espectaculares hay que centrarse en los procesos y reinventarlos.
 LA METODOLOGÍA UTILIZADA PARA UN CASO PRÁCTICO EN LA
IMPLANTACIÓN DE UN BRP SEGÚN DICHOS AUTORES CONSISTE EN:

• 1. Inducción a la reingeniería: periodo en el cual la alta dirección debe persuadir a los integrantes de la
organización de la necesidad de afrontar cambios importantes en la misma.
• 2. Identificación y análisis de oportunidades de rediseño: consiste en identificar que procesos de negocio
necesitan ser rediseñados en función a los objetivos establecidos en el BPR, para ello hay que identificar todos
los procesos que realiza la organización y clasificarlos según la urgencia que necesiten de ser rediseñados.
Existen criterios para priorizar en unos procesos sobre otros a la hora de rediseñarlos:
Procesos que presentan problemas
Importancia o impacto sobre clientes externos.
Viabilidad de que se puedan realizar rediseño con éxito.
3.Rediseño de los procesos: Es la parte más creativa del BPR en la cual hay que innovar o
rediseñar los procesos para que estos sustituyan a los procesos anteriores, consiguiendo así mayor
eficiencia y eficacia que en los procesos anteriores.

4.Implantación de los procesos rediseñados: Consiste en sustituir los procesos anteriores por los
actuales, ya sean completamente nuevos o actualizaciones de los anteriores. En esta etapa es
posible que se muestre resistencia al cambio por los empleados, esto constituye una de las
principales causas de fracaso de la implantación del BPR.
Cabe destacar que para que la implantación del BPR sea efectiva ha de existir compromiso de la
alta dirección, liderazgo, comunicación, participación de los empleados y estructura de equipo
 HISTORIA
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas
diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente
competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrentaba por primera vez a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo
que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. El cambio se transforma de
un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de
un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios
expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
El extraordinario éxito obtenido por las empresas fue motivo de investigación y análisis por parte
de consultores y estudiosos de estos temas, Michael Hammer y James Champy, quiénes son
considerados los principales exponentes de esta corriente.
Michael Hammer y James Champy tributan con su Reingeniería, en 1994, una nueva forma de
comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo
proponiendo mejoras radicales y espectaculares basándose en la reinvención de los procesos
organizacionales orientados a la satisfacción del cliente. Su propuesta concreta radica en la
conceptualización de un nuevo paradigma de cómo organizar y conducir los negocios creando
nuevos principios y procedimientos operacionales. Posteriormente James Champy presenta un
nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniería del proceso administrativo
debido basado en la convicción del papel vital que este juega en la transformación de los procesos
restantes dentro de una organización.
BENCHMARKING
 QUE ES BENCHMARKING
• El término inglés “benchmark” proviene de las palabras “bench” (banquillo,
mesa) y “mark” (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra
compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. En otras
palabras, el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña
una empresa, comparadas con otras.
• Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “
benchmarking” , para indicar la técnica de comparar los ratios económico-
financieros y de gestión de una organización con la propia y deducir el grado de
competitividad alcanzado.
 HISTORIA

• El término de benchmarking fue acuñado por la empresa

norteamericana Xerox en 1976, y la denominación y
conceptualización formal del benchmarking, con su
contenido actual, se atribuye a la publicación de la obra de
Camp en 1989: “Benchmarking: The Search for industry
Best Practics which Lead to Superior Performance”
 DE QUE SE TRATA?
• Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del
rendimiento de la empresa, y, por otro lado, también el benchmarking se puede
utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
• Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para
otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp,
1989); unos la definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva
(Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada
con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).
 AUTOR

• DAVID T. KEARNS
David Todd Kearns (11 de agosto de 1930 - 25 de febrero de 2011) fue un
hombre de negocios estadounidense que fue CEO de Xerox Corporation
(1982-1990) y subsecretario del Departamento de Educación de los Estados
Unidos (1991-1993). Murió el 25 de febrero de 2011
Nos habla sobre los diferentes tipos de Benchmarking:
Interno
Competitivo
Funcional o Genérico
 CONCEPTO DE BENCHMARKING
• El concepto de “benchmarking” surgió a
partir de los años ’80 cuando la empresa
Xerox se interesó en investigar cómo
comparaba su desempeño con relación a
sus competidores. No fue hasta inicios de
los ’90 que se convirtió en una herramienta
gerencial aceptada por que ayudaría a
mejorar el desempeño de las
organizaciones.
Cuando Xerox comenzó a aplicar lo que luego fue
denominado como benchmarking, aprendió tres
lecciones, a saber:
• Que es más importante conocer cómo se ha llegado a
ciertos resultados (“el proceso”) que los propios
resultados en sí (producto, desempeño,
productividad, etc.);
• Que el benchmarking se puede aplicar en cualquier
área de la empresa.
• Que la comparación se ha de realizar frente a
cualquier empresa excelente, sea competidora o no.
 PASOS DEL BENCHMARKING

El procedimiento del benchmarking requiere llevar a cabo siete pasos, a saber:

• Determinar qué actividades conviene imitar.
• Identificar las variables de resultados que debemos medir y evaluar.
• Conocer cuáles son las mejores empresas en cada variable.
• Medir los resultados que obtiene la competencia.
• Medir los resultados de la propia empresa.
• Diseñar programas y acciones para eliminar las diferencias encontradas.
• Ejecutar y controlar los resultados alcanzados
 BENCHMARKING INTERNO

• Son las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de

una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es
aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué
procesos dentro de la misma compañía son mas eficientes y eficaces.
Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos
o secciones tomándolos como standard para iniciar procesos de
mejora continua.
 BENCHMARKING EXTERNO
Se subdividen en dos categorías, el competitivo y el genérico
• BENCHMAKING COMPETITIVO • BENCHMARKING GENÉRICO
Consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como Existen funciones y procesos que pueden ser
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas
idénticos en empresas de sectores y actividades
y desventajas de nuestros competidores mas directos.
diferentes. Estas pueden representar similitudes
Esta matriz se utiliza para conocer las:
con nuestra compañía, así que también puede
• Debilidades parecer lógica la comparación de las mejores
• Amenazas practicas de estas empresas y la adecuación a
• Fuerzas nuevos sistemas o procesos de mejora
• Oportunidades
Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia
empresa
 BENCHMARKING FUNCIONAL

En este caso no nos detenemos solo con compararnos con los

competidores directos de nuestros productos.
En muchos casos se puede utiliza información comparativa entre
empresas de diferentes sectores. Se dice que la razón fundamental del
Benchmarking reside en que no tiene sentido estar investigando un
proceso o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.
GRACIAS