ORGANIZACIÓN FUNCIONAL VS.

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

CENTRUM Católica
PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. UNIDAD DE MANDO
2. HOMOGENEIDAD DE FUNCIONES
3. ALCANCE DE CONTROL
4. DELEGACION DE AUTORIDAD

¿SON VALIDOS HOY?

¿FUNCIONES O PROCESOS?

CENTRUM Católica
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1917)
Padre de la Teoria de la Administración Científica
( Diseño Organizacional )

Hacer de la Mejor Forma un Trabajo.

Planear y Controlar el Trabajo.

Deshumanización del Trabajo Base de la Producción

Masiva.

Resultado de la Supervisión: Premio o Castigo.

CENTRUM Católica
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
ETAPAS (1911) PARA MEJORAMIENTO DEL TRABAJO

1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.

2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del

trabajo y la forma de hacerlas.

3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacerlas.

4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.

5. Resumir la mejor forma CENTRUM

de hacerCatólica
el trabajo y en menor tiempo.
 HENRI FAYOL
(1841-1925)

“General and Industrial Management” (1916)

– 14 Principios de Administración
– 6 elementos Básicos de la Organización
– 5 Etapas de la Administración

CENTRUM Católica
 HENRI FAYOL
(1841-1925)
14 Principios de Administración

– División del Trabajo – Centralización

– Autoridad y Responsabilidad – Línea de Autoridad
– Disciplina – Orden
– Unidad de Comando – Equidad
– Unidad de Dirección – Estabilidad del personal
– Remuneración del Personal – Iniciativa
– Subordinación del Interés – Espíritu de cuerpo
Personal al General

CENTRUM Católica
 HENRI FAYOL
(1841-1925)

6 Elementos Básicos de la 5 Etapas de la Administración

Organización

– Técnico – Planeamiento
– Comercial – Organización
– Financiero – Dirección
– Seguridad – Coordinación
– Contabilidad – Control
– Administración

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 EMPRESA MANUFACTURERA

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

Gerencia General

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Producción Control de Control de

Compra
producción calidad

CENTRUM Católica
 EMPRESA DE TRANSPORTE

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

Gerencia General

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de

de instalaciones comida
de vuelo tierra

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WILLIAM EDWARDS DEMING

• 1900 - 1993
• Ingeniero y físico.
• Se le atribuye la enseñanza de los
métodos de control de calidad
japoneses tras la Segunda Guerra
Mundial.
• Utilizó los métodos estadísticos
para analizar el proceso.
• Sus métodos involucraban a los
trabajadores a la hora de tomar
decisiones.

CENTRUM Católica
 WILLIAM EDWARDS DEMING

• Filosofía de la calidad y la productividad.

• Planear – Hacer – Evaluar – Actuar:

• El control estadístico lo utiliza para corregir las

variaciones productivas.

• Mejoramiento Continuo y control del proceso.

• El Cliente primero

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 WILLIAM EDWARDS DEMING

• Padre del TQM

• Los 14 puntos de la Buena Administración
Las 7 Enfermedades Mortales
Los Obstáculos a la Buena Administración
Las 7 Herramientas para el Mejoramiento de
Procesos
• 1980 “If Japan Can, Why Can’t We?”

CENTRUM Católica
LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIÓN

1. Constancia en mejorar los productos.

2. Nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. Usar estadísticas en base a muestras.
4. Reducir el número de proveedores.
5. Mejorar continuamente.
6. Capacitar y entrenar el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y la supervisión.

CENTRUM Católica
 LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIÓN

8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

9. Mejorar la comunicación en la organización.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas
numéricas .
11. Eliminar la administración numérica, mejorar incesantemente.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de
hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y de
entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la trasformación.
CENTRUM Católica
LAS 7 HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO
METODOS MAQUINAS

MEDIO PROBLEMA #
AMBIENTE

MATERIALES MANO DE OBRA Tipo

MENTALIDAD
DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

Tiempo

HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL

LSC

# # LM

LIC
Medición Tiempo de Medición

DIAGRAMA DE DISPERSION
Variable 2
LOS
SIETE

Variable 1
GRAFICOS
UTILES
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REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD W.E. DEMING
MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)

REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)

AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)

INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
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 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTS

Comunicaciones con el cliente

Concepto
Mercado Cliente
Desarrollo
Manufactura

Diseño y
Desarrollo
Formulación apoyo Despachos
de
de estrategia para de pedidos
productos
clientes

Desarrollo de capacidad manufacturera

Fuente: Texas Instruments. Tomado de M. Hammer y J.

Champy.
CENTRUM Católica
 LA FRUGALIZACIÓN DE PROCESOS

DIRECTOS
P1
P1 P2
P2 P4
P4 P6
P6
PRODUCTOS
{
BIENES
SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS SALIDAS

INDIRECTOS
P3
P3 P5
P5
PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO

TIPOS
{ PROCESOS PRIMARIOS/OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE
INDIRECTOSEN PRODUCTOS
PROCESOS SECUNDARIOS/ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION

SALIDAS
{ PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO

{
DIRECTOS: MATERIA PRIMA (PROCESOS DE BIENES)
ENTRADAS PERSONAS (PROCESOS DE SERVICIOS)
INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS
CENTRUM Católica
 EL CASO DE UN RESTAURANTE

FRUGALIZACION

ENTRADA
P1
P1 P2
P2 P4
P4 P6
P6 SALIDA
(CLIENTE) (CLIENTE
SATISFECHO)
P7
P7
INDIRECTOS
P3
P3 P5
P5 P8
P8

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
ENTRADA : CLIENTES (INSUMOS)
INDIRECTOS : VIVERES - LICORES (APOYO)
P1 : PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO)
P2 : PROCESO DE BAR (OPERATIVO)
P3 : PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO)
P4 : PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO)
P5 : PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO)
P6 : PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO)
P7 : PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO)
P8 : PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO)
SALIDA : CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS

CENTRUM Católica
 UN TÍPICO PROCESO INTERFUNCIONAL

E ANALISIS INVESTIGACION
Y MERCADEO MANUFACTURA
N DE LA
COMPETENCIA DESARROLLO NUEVOS S
T PROTOTIPOS
DE A
R PRODUCTOS L
A DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
I
D (PROCESO)
D
A A
S INVESTIGACION
S
DE MERCADOS

FUNCIONES

CENTRUM Católica
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL vs PROCESOS

Centrado en la Org. Funcional Centrado en el Proceso

• Los empleados son el • El proceso es el problema

problema

• Empleados • Personas

• Hacer mi trabajo • Ayudar a que se hagan las cosas

• Comprender mi trabajo • Saber qué lugar ocupa mi trabajo

dentro de todo el proceso

• Evaluar a los individuos • Evaluar el proceso

• Cambiar a la persona • Cambiar el proceso

CENTRUM Católica
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL vs PROCESOS

Centrado en la Org. Funcional Centrado en el proceso

• Siempre se puede encontrar • Siempre se puede mejorar el

un mejor empleado proceso. Eliminar barreras

• Controlar a los empleados • Desarrollo de las personas

• No confiar en nadie • Todos estamos en esto

conjuntamente

• ¿Qué permitió que el error se

• ¿Quién cometió el error?
cometiera?

• Corregir errores • Reducir la variación

• Orientado al cumplimiento • Orientado al cliente

del trabajo

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 EVOLUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

NIVEL INNOVACION
DE RADICAL
CAMBIO
EN
PROCESOS

INSPECCION MEJORAMIENTO
CONTINUO
AÑO
1900 1950 1990
F. Taylor W.E. Deming M. Hammer
H. Fayol J. Juran J. Champy
P. Crosby
Administración
Científica Calidad Total Reingeniería

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 CALIDAD TOTAL ( TQM )

ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)

(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO

CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE

(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS
MEJORA CONTINUA
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL TODAS LAS PERSONAS

(TOTAL) TODOS LOS DISEÑOS
TODOS LOS INSUMOS
TODOS LOS PROCESOS
TODOS LOS PRODUCTOS
TODO EL TIEMPO

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 REINGENIERÍA (BPR)

“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.”

1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA
INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

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 FILOSOFIA BPR

 ¿El Consultor de Reingeniería ve la copa medio llena o medio

vacía?


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 COMPARACIÓN DE LAS TRES ACTITUDES ADMINISTRATIVAS
INSPECCION CALIDAD TOTAL REINGENIERIA
RUTINARIA MEJORAMIENTO INNOVACION

NIVEL DE CAMBIO NINGUNO MAYOR RADICAL

CAMBIO
PUNTO DE INICIO PROCESO EXISTENTE TOTAL PROCESO

FRECUENCIA PROGRESIVO CONTINUO UNA VEZ

DEL CAMBIO

TIEMPO CORTO INTERMEDIO LARGO

REQUERIDO

PARTICIPACION ABAJO-ARRIBA ARRIBA-ABAJO ARRIBA-ABAJO

PANORAMA ESTRECHO MEDIANO MUY AMPLIO

DENTRO FUNCIONES INTERFUNCIONAL

RIESGO BAJO MODERADO MUY ALTO

FACILITADOR VISUAL CONTROL SISTEMAS Y TECNOLOGIA

ESTADISTICO INFORMACION

TIPO DE CAMBIO NINGUNO CULTURAL ESTRUCTURAL

CULTURAL
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ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOS

FRECUENCIA
CONTEXTO PROYECTO / UNA VEZ MEJORAMIENTO
RESULTADOS CONTINUO
- ANALISIS VALOR - ADMINISTRACION DE LA
ACTIVIDADES
(AVA) CALIDAD TOTAL (TQM)
- MEJORAMIENTO - ANALISIS VALOR - MEJORAMIENTO
INCREMENTAL INDIRECTOS PROCESOS NEGOCIO
(OVA) (BPI)
- ANALISIS VALOR - COSTEO BASADO EN
PROCESOS
(PVA) ACTIVIDADES (ABC)
CAMBIOS PROCESOS:
- INNOVACION REINGENIERIA
NO APLICABLE
RADICAL REDISEÑO
PROCESOS
(BPR)
* Siglas indican abreviaturas en inglés

AVA Activity Value Analysis TQM Total Quality Management

OVA Overhead Value Analysis BPI Business Process Improvement
PVA Process Value Analysis ABC Activity Based Costing
BPR Business Process Redesing

Fuente: Tomado de T. Davenport

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 REINGENIERIA vs MEJORA CONTINUA

+
BPR

IMPACTO

PDCA
-
- +
RIESGO

CENTRUM Católica
 IMPACTO EN LA METODOLOGIA

IMPACTO

REINGENIERIA

TIEMPO
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 EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS
REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
ES RECHAZAR CREENCIAS

ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES

ES ABANDONAR PROCEDIM. ESTABLECIDOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
ES REDISEÑAR EL TRABAJO
ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE

NUEVO MUNDO NUEVOS

TAREAS PARADIGMAS VALORES
DEL
Y EN RELACION Y
TRABAJO Y DE LAS
ESTRUCTURAS AL CAMBIANTE CREENCIAS
ORGANIZACIONES
ENTORNO

SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION

NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION

NO ES RESTRUCTURAR LA ORGANIZACION
NO ES REDUCIR NIVELES
NO ES HACER MENOS
NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS
IMPLEMENTACION PARA MEDIR
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy

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 TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos Mermas Desbalances
• UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR LOS PROCESOS
Y EL PRODUCTO QUE VA AL MERCADO

• UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR

Y RESOLVER PROBLEMAS.

• LARGO PLAZO

• MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES.

• SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

• PRACTICADO POR TODOS EN TODA LA EMPRESA.

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