Sección 4

170204

Ergonomía y Mejora de Procesos

2019-II
Sesión 9

Mejora de procesos y métodos de trabajo

Agenda
 Métodos de Trabajo
 Antecedentes
 Tareas
 Condiciones de trabajo
 Procesos
 Enfoque basado en procesos
 Gestión por procesos
 Mapeo de procesos
 Mejora de procesos
 Productividad
Hitos en la evolución de los métodos de trabajo
 Frederick Taylor (1856 – 1915)
 Padre de la Ingeniería Industrial.
 Fue el primero en usar un cronómetro para estudiar el contenido del trabajo.
 Frank Gilbreth (1868 – 1924) y Lillian Moller Gilbreth (1878 – 1972)
 Conocidos como los padres de los estudios de movimientos.
 Buscaron la eliminación de todos los movimientos inútiles.
 Elton Mayo (1880-1949)
 Padre del movimiento de las relaciones humanas.
 Estudios en la planta Hawthorne de Western Electric Company.

Adapt. de [1]
 Métodos de Trabajo: Diseño de Tareas
El diseño debe especificar qué tarea desarrollar, cómo hacerla y si fuera
posible, cuándo y dónde ejecutarla.
Las tareas deben ser:
a) Claras y específicas
b) Moderadamente Difíciles
c) Aceptadas tanto por los empleados como por el empleador
ORIENTACIÓN AL OBJETIVO DISEÑO TAREAS ORIENTACIÓN A LA PERSONA

- EN LA TAREA A COMPLETARSE. - DESCRIPCIÓN /TAREA - EN EL INDIVIDUO A CONTRATARSE.

- ESCRITA AL DETALLE.
- ALTAMENTE ESPECIALIZADA
- CARACTER ESPECÍFICO Y LIMITADO
- ALTAMENTE ESPECÍFICA
- INMEDIATAMENTE MEDIDA.
- ASIGNACIÓN /TAREA - NO ESCRITA
- ENTRENAMIENTO/ TAREA - AMPLIAMENTE DIVERSIFICADA
- MÉTODOS /TAREA - CARÁCTER GENERAL Y CONTINUO.
- PERFORMANCE ESPERADO - ALTAMENTE LIBRE
- MEDIDA EN EL LARGO PLAZO

ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS/TIEMPOS PRODUCTIVIDAD Y CONTROL DE CALIDAD

[1]
Métodos de Trabajo: Factores en el Diseño de Tareas

Restricciones
• Diseño de productos
• Procesos
• Cuotas de producción
• Disposición Planta
• Ritmo de trabajo del equipo
Criterios
• Economía
• Especialización de tareas
• Satisfacción de tareas
• Mejoramiento de tareas
• Uniformizar niveles de habilidad dentro
de las tareas

Contenido de
las Tareas

MÉTODO
DE TRABAJO

[1]
 Condiciones del trabajo

Humedad Temperatura Ventilacion

lluminacion “ Color ”

[1]
 Condiciones del trabajo
Vibración y Ruido Descanso

Seguridad Causas de Accidentes

La organización debe controlar las condiciones de trabajo para que no supongan

una amenaza para la seguridad y la salud del trabajador, y al mismo tiempo se
alcance la calidad deseada en el producto o servicio ofrecido. Adap. de [1]
Etapas para el estudio y mejora del trabajo
ESTUDIO
ESTUDIO DE
DELTRABAJO MÉTODOS
1.SELECCIÓN 4.INNOVACCIÓN DEL
2.OBSERVACIONES MÉTODO
3.EXAMINAR HECHOS (e.g. MÁS
ECONOMICO)

MEDICIÓN
DEL
TRABAJO
5. MEDIR CANTIDADES
Y TIEMPOS
MAYOR 6.DEFINIR NUEVO
PRODUCTIVIDAD MÉTODO
7. IMPLANTAR NUEVO MOTIVACIÓN
MÉTODO
8. MANTENER EN USO LA
NUEVA PRÁCTICA

Adap. de [1]
 Ejemplo de mejora en la organización del trabajo en planta
Nótese que, tanto en (a) como en (b), las células de trabajo en forma de U pueden reducir el movimiento de los trabajadores,
así como el transporte de materiales. La forma en U también puede disminuir las necesidades de espacio, mejorar la
comunicación, reducir el número de trabajadores y facilitar la inspección.

Organización actual: trabajadores en áreas

pequeñas y cerradas. No se puede aumentar el
rendimiento sin un tercer trabajador.
Organización mejorada: los trabajadores pueden
ayudarse el uno al otro. También es posible añadir
un trabajador.

Organización actual: las instalaciones en línea

hacen difícil equilibrar las tareas, porque los Organización mejorada: con la estructura en forma de
trabajadores pueden verse incapaces de repartirse U, los trabajadores tienen mejor acceso. Se ha pasado
las tareas de manera uniforme. de cuatro trabajadores a tres. [1]
 ENTENDER EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
INDIRECTOS - MATERIALES
L2 L = LOGISTICA
CC2 (CANTIDAD)
C2 CC = CONTROL DE
T2 CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
OPERACIONES
OPERACIONES 0 = DISEÑO
(PROCESOS)
(PROCESOS) 1 = DIRECTOS
2 = INDIRECTOS
MATERIALES 3 = PRODUCTOS

A
INSUMOS PERSONAS

L
C
L1 (VALOR AGREGADO) 4 = POST VENTA

O
CC1

I
C1

G
T
T1 PRODUCTO BIEN FISICO: MATERIALES

I
TERMINADO SERVICIO : PERSONAS

S
PERSONAL L3

T
CC3

O
C3

I
T3
L

C
A
CLIMA
ORGANIZACIONAL
FINANZAS
FINANZAS (MEDIO AMBIENTE
(PROCESOS)
(PROCESOS) Y
DISEÑO PRODUCTO
MENTALIDAD) MERCADEO
$ MERCADEO L0
(PROCESOS) CC0
(PROCESOS) C0
$1 T0
$ $ 1 >> $
$2 NECESIDADES
FINANCIAMIENTO VENTAS CLIENTES
AMORTIZACIÓN
$1 MERCADO
MERCADO
CONSUMIDORES
MERCADO PLANEAMIENTO
PROVEEDORES
MERCADO $2 < $1 EJECUCION
PROVEEDORES
RECURSOS SERVICIO POST -- VENTA
L4
MATERIALES CC4
MAQUINARIAS C4
T4
Adaptado de [1]
MANO DE OBRA
METODOS
MONEDA
 PROCESO: Definición

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TOMAN UNA ENTRADA (INSUMOS)

Y LA CONVIERTEN EN UNA SALIDA (PRODUCTOS) CON EL
CONSIGUIENTE VALOR AGREGADO QUE ES LO QUE OTORGA UNA
VENTAJA COMPETITIVA A LA ORGANIZACIÓN Y QUE MARCA UNA
DIFERENCIA RESPECTO A OTRAS ORGANIZACIONES.

ENTRADA SALIDAS

PROCESO
RECURSOS/INSUMOS RESULTADOS/PRODUCTOS

COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO

Adaptado de [1]
 EL DIAGRAMA BÁSICO
ENTRADA-PROCESO-SALIDA
INDIRECTOS CULTURA Y CLIMA
(MATERIALES) ORGANIZACIONAL

E S
N A
T DIRECTOS
PROCESO PRODUCTO L
(INSUMOS)
R (“transformación”) TERMINADO I
A
D
A
PLANTA TRABAJO
(activos) (M.O.)
{ BIEN
SERVICIO
D
A
S
S OPERACIONES

ACTIVOS PERSONAS/MANO OBRA

TECNOLOGÍA CONOCIMIENTOS (KNOW-HOW)
Adaptado de [1]
 El PROCESO: ¿Cómo se van a realizar las actividades?

ENTRADAS SALIDAS
S ACTIVIDADES

RECURSOS RESULTADOS
PROCESOS

COSTOS BENEFICIOS
= VALOR AGREGADO
INSUMOS PRODUCTOS/ SERVICIOS

PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS

Adaptado de [1]
 LOS RECURSOS Y EL PROCESO
Las 7 Ms son los 7 M’s
recursos del área de
operaciones que la
MANO
gerencia debe hacer MONEDA MÉTODOS MATERIALES MÁQUINAS MEDIO MENTALIDAD
DE
productivos en AMBIENTE
OBRA
función de los
resultados propuestos
PROCESO
TRANSFORMACIÓN
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

PROVEEDOR * MISIÓN O FUNCIÓN CLIENTE

* OBJETIVOS O METAS
ENTRADAS * INTERACCIÓN CON PROCESOS SALIDAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE

REALIMENTACIÓN

SISTEMA
MEDICIÓN
REALIMENTACIÓN REALIMENTACIÓN
Y
COMPARACIÓN
Adaptado de [1]
 CUANDO EL VALOR AGREGADO ESTÁ CENTRADO EN EL PROCESO

Materiales - Se obtiene en el proceso productivo.

Indirectos
- Produce una transformación del producto.

- Puede incrementarse al mejorar la calidad.

Resaltar la importancia del V.A.
en el proceso productivo: es allí
- META: MAXIMIZAR EL VALOR AGREGADO
donde se presenta la mayor
PROCESO
oportunidad de incrementarlo

Materiales Producto:
Directos - Bien ó
o PLANTA TRABAJO - Servicio
Personas

VALOR AGREGADO = PROCESO PRODUCTIVO

CALIDAD TOTAL
CC3=CC0 CC1 CC2 CC4
Adaptado de [1]
 VALOR AGREGADO

 Se trata de un concepto del

campo de la economía, que se
ha utilizado para describir las
diferentes etapas que pasa un
producto desde los insumos
hasta su consumo.
 Es el valor que se añade a un
producto, bien o servicio, en el
proceso, cada vez que se
produce.

Adaptado de [1]
 VALOR AGREGADO: Ejemplo en la Cadena Productiva
 Una empresa minera extrae mineral del hierro y lo vende a una empresa siderúrgica a
$50. La mina obtuvo el mineral de hierro sin gasto alguno y “no tuvo que pagar nada
por equipos ni insumos (para su transformación)”. Por tanto, el valor agregado del
mineral en el momento de la venta equivaldría totalmente a $50 ( = 50 – 0).
 La empresa siderúrgica procede a elaborar el mineral en sus altos hornos y a laminarlo,
y lo vende luego por $150 a un fabricante, lo que genera un valor agregado igual a la
diferencia: $100 ( = 150 – 50).
 Luego, el fabricante convierte el acero en artículos de consumo, como tornillos, tijeras,
electrodomésticos, otros aparatos eléctricos para oficina, la industria, etcétera. En este
caso, el precio de venta de los artículos asciende a $300, lo que genera un valor
agregado equivalente a $150 ( = 300 – 150).
 Finalmente el minorista vende al consumidor, sin generar valor agregado (en la
transformación).
 En la práctica, por supuesto, existen mayores complicaciones; sin embargo, en los
diferentes procesos y en las diferentes empresas puede adicionarse valor al bien o
servicio en cuestión. [1]
VALOR AGREGADO: Ejemplo en la Cadena Productiva
Empresa Empresa Fábrica Minorista Consumidor
Minera Siderúrgica

200

Valor Agregado
generado 150
500 600

100 300

150
50

Las cantidades en las barras indican precio de venta [1]

SALIDA DE PROCESO: BIENES Y SERVICIOS - EJEMPLOS

[1]
 SALIDA DE PROCESO: BIENES Y SERVICIOS - COMPARACIÓN

BIENES FÍSICOS SERVICIOS

• PRODUCTO TANGIBLE • PRODUCTO INTANGIBLE

• VALOR DEPENDE PROPIEDADES FÍSICAS • VALOR PERCIBIDO EN EL PROCESO

• ALMACENABLE • NO ALMACENABLE

• PRODUCIDO PARA EL CLIENTE • PRODUCIDO PARA Y CON EL CLIENTE

• PRODUCIDO EN AMBIENTE INDUSTRIAL • PRODUCIDO EN AMBIENTE DEL MERCADO

• CALIDAD DEPENDE DE LOS MATERIALES • CALIDAD DEPENDE DE LAS PERSONAS

• CALIDAD INHERENTE AL PRODUCTO • CALIDAD INHERENTE AL PROCESO

• USUALMENTE ESTANDARIZADO • USUALMENTE REQUERIDO POR EL CLIENTE

[1]
 PROCESOS Y REPETITIVIDAD

Elementos asociados a los procesos:

UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUO

 ACTIVIDADES ARTIC ÚNICO

PROYECTO

 MANO DE OBRA , MÁQUINAS

LOTE LOTE

 PRODUCTIVIDAD SERIE
SERIE

 VALOR AGREGADO CONTINUO

MASIVO MASIVO

 CONOCIMIENTO, TECNOLOGÍA
CONTINUO CONTINUO

 CURVA DE LA EXPERIENCIA

Adaptado de [1]
Matriz de Proceso de Transformación

Tipos
de Proceso
Productivo

Adaptado de [1]
Ejemplos de Procesos de Transformación

[1]
El enfoque basado en Procesos
 La implementación de la gestión de procesos se presenta como una de
las herramientas más efectivas de mejora en la gestión de la
organización.
Proceso:
 Puede definirse como cualquier actividad, o conjunto de actividades
ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar
elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, etc.) en
resultados (otras informaciones, productos, servicios, etc.)
 Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a
las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del
siguiente proceso.

Adapt. de [3]
 (paréntesis)
¿Qué es una Organización?
Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado.
Ejemplos de valor agregado:
 Utilidades o rentas.
 Satisfacción de necesidades.
 Generación y difusión del conocimiento.
 Prestación de servicios a la comunidad/sociedad.

¿Ejemplos de organizaciones?

Adaptado de [2]
El enfoque basado en Procesos

Adapt. de [3]
El enfoque basado en Procesos
 Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las
compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben
considerarse como procesos.
 Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan.
 La identificación y gestión sistemática de los procesos que se
realizan en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos.

Adapt. de [3]
El enfoque basado en Procesos
 Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un
resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del
que forman parte.La importancia de dirigir y controlar un proceso
radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados,
ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto
(resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
 La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos
competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios
mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la
mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las
actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la
organización alcance unos altos niveles de eficiencia.
Adapt. de [3]
El modelo ISO 9001 de un SGC 1 basado en procesos

1
SGC: Sist. De Gestión de Calidad Adapt. de [3]
 El Objetivo del diseño de Procesos
 El objetivo del planeamiento y diseño
del proceso es obtener un sistema de
productos, bienes físicos o servicios, a
tiempo y al menor costo permisible por
unidad, durante la vida económica del
producto.
 El diseño del proceso depende, en
gran medida, de la capacidad de planta
y del diseño del producto. También
depende y afecta el diseño del trabajo;
del planeamiento de los recursos
humanos, y de la disposición de las
instalaciones (layout).

Adapt. de [1]
Objetivo del pensamiento por Procesos “Esa no es mi
responsabilidad”

“Todos los procesos

afectan el resultado”
Gestión por Procesos
Gestión de cambio hacia la organización por procesos…

Organización Organización por Mapeo de

Funcional Proceso Procesos
(por división) A&C Pow Med TS

Manage ment Processes

Procesos de Dirección Strategic Planning
&
Financial Planning
&
Enterprise
Internal Audit
Ventas y Marketing

Enfoque
Governance
Controlling Controlling

Customer Relationship Manageme nt (CRM)

en el cliente Plan Un derstand Sell Care

Soporte a Ventas

Supply Chain Manage me nt (SCM)

Competitividad
Procesos de Negocio Plan Source Make Deliver Return
Global
Product Life cycle Manageme nt (PLM)
Product Portf. Commercialize/
Plan Management Define Realize Operate Phase out

Comercial
Innovación Support Processes
Logística

Almacén
Admini-
Servicio

Environment,Intellectual Proce ss & Operating

Quality Human Financial Procure- Commu- Real Estate stration &

Procesos de Soporte
Health & Capital Information Rules &
Management Resources Management ment Management nication Management Infra- Regulations
Safety Management
structure

Funciones Procesos
orientan las Principales orientan
actividades de las actividades de
negocio negocio
 Gestión por Procesos: Mapeo de Procesos
Procesos de Dirección
Planeación Estratégica Planeación Financiera Gobierno de
Auditoría Interna
y Control y Control la Empresa
Los procesos de una
organización se pueden Procesos de Negocio
clasificar en tres jerarquías: Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM)
Plan Ente ndimie nto Ve nta Cuidado
1. Procesos Estratégicos
2. Procesos Clave o de Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)
Negocio Plan Aprovisionamie nto Fabricación Entre ga De volución
3. Procesos de Apoyo
Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM)
Ge s tión de l
Come rcialización /
Plan Porta folio de l De finición Re alización De s continua ción
Ope ra ción
Producto

Procesos de Soporte
Ambiente, Manejo del Gestión de Gestión de Administra-
Gestión de Recursos Gestión Comunica- Reglas de
Salud y Capital Adquisición Procesos e Bienes ción e
Calidad Humanos Financiera ción operación
Seguridad Intelectual Información Raíces Infraestructura
Gestión por Procesos: Mapeo de Procesos
Procesos de Dirección
 Procedimientos que definen, analizan y
controlan los procesos del negocio
 Adición de valor indirecto a los procesos de
negocio

Procesos de Dirección
Planeación Estratégica Planeación Financiera Gobierno de
Auditoría Interna
y Control y Control la Empresa

Procesos de Negocio
Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM)
Procesos de Negocio
Plan Ente ndimie nto Ve nta Cuidado
 Procesos que adicionan valor
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)  Incluyen todos los pasos para entender las
Pla n Aprovisiona mie nto Fabrica ción Entre ga De volución
necesidades de un cliente y satisfacerlas
Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM)
Ge s tión de l
Come rcializa ción /
 Aseguran ganancias tanto para los clientes
como para la organización.
Pla n Porta folio de l De finición Re aliza ción De scontinua ción
Ope ra ción
Producto

Procesos de Soporte
Ambiente, Manejo del Gestión de Gestión de Administra-
Gestión de Recursos Gestión Comunica- Reglas de
Salud y Capital Adquisición Procesos e Bienes ción e
Calidad Humanos Financiera ción operación

Procesos de Soporte
Seguridad Intelectual Información Raíces Infraestructura

 Auxilian los procesos de negocio y dirección

 Foco en los beneficios para clientes externos y
/ o ventajas para la compañía
 MAPA DE PROCESOS
 Es la representación gráfica,
ordenada y secuencial de todas las
actividades o grupos de actividades
de la organización.
 Sirve para tener una visión clara de
las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido
finalmente por el cliente.
 En su elaboración debería intervenir
toda la organización, a través de un
equipo multidisciplinar con
presencia de personas conocedoras
de los diferentes procesos.

Adapt. de [1]
 MAPEO DE PROCESOS: Otras formas de clasificación

DIRECTOS
P1
P1 P2
P2 P4
P4 P6
P6
PRODUCTOS
{
BIENES
SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS SALIDAS

INDIRECTOS
P3
P3 P5
P5
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Adaptado de [1]

Mapear Procesos:
Se relaciona con la identificación y representación de las distintas
actividades/tiempos/recursos/roles/etc. que intervienen en los procesos, y su
interrelación.

El levantamiento de la información usualmente se realiza mediante

entrevistas directas, reuniones con los dueños del proceso, revisión
documentaria, lluvia de ideas, talleres, consulta con expertos, etc.
 MAPEO DE PROCESOS: Otras formas de clasificación

DIRECTOS
P1
P1 P2
P2 P4
P4 P6
P6
PRODUCTOS
{
BIENES
SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS SALIDAS

INDIRECTOS
P3
P3 P5
P5
PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
TIPOS
{ PROCESOS OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE INDIRECTOSEN
PRODUCTOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION

SALIDAS { PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO

ENTRADAS { DIRECTOS: MATERIA PRIMA (PROCESOS DE BIENES)

PERSONAS (PROCESOS DE SERVICIOS)
INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS [1]
Mapeo de Procesos: paso siguiente
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de
procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede
hacerse:

1. Preparando procedimientos escritos.

2. Representándolos gráficamente (e.g. mediante diagrama de flujo).
3. Mediante información, check list, disposiciones de trabajo, datos, etc.

Es recomendable que la documentación de los procesos respete criterios de

minimización del papeleo y/o complejidad excesiva, facilidad de comprensión, y
fomento del trabajo en equipo.

[3]
 NOTACIÓN PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN

INICIO Y FIN DE UN PROCESO

ACTIVIDAD

¿Cómo se
SI
representan los DECISIÓN
procesos NO

administrativos?
DOCUMENTO

BASE DE DATOS

CONECTOR

RETROALIMENTACIÓN

[1]
NOTACIÓN PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN

[1]
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO
CLIENTE VENDEDOR
Inicio

VISITA AL
CLIENTE

MANIFIESTA
NECESIDAD

MUESTRA
ALTERNATIVAS
CON
PRESUPUESTOS

TOMA DATOS
ELEGIR NO GENERALES
ALTERNATIVA PARA BASE
DE DATOS

SI REDACTA
CONTRATO

FIRMA
CONTRATO

[1]
Fin
FIN
NOTACIÓN COMÚN DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
OPERACIÓN. Un evento que se lleva a cabo realmente. Puede ser la
transformación de un insumo, producto, (material o persona), en una
actividad principal o de apoyo, o cualquiera que resulte directamente
productiva en su naturaleza.

TRANSPORTE. El elemento objeto de estudio (material o persona) se

mueve o se traslada de un punto a otro.

INSPECCIÓN. El elemento se observa para determinar su calidad y/o

cantidad.

RETRASO O ESPERA. El elemento objeto de estudio debe esperar antes

de iniciar la siguiente etapa en el proceso.

ALMACENAMIENTO. El elemento es almacenado, ya sea como insumo, en

proceso o producto terminado formando parte de las existencias o como
documento finalizado en un archivo. Con frecuencia, se establece una
distinción entre almacenamiento temporal y almacenamiento permanente
incluyendo una T o P en el triángulo.
[1]
Ejemplo: Diagrama de Actividades - Material

[1]
Ejemplo: Proceso Operativo- Persona

[1]
(Frase usualmente
atribuida a):
 La Mejora de Procesos
Cuando una organización se plantea la mejora global de sus
resultados, la primera acción que debe llevar a cabo es identificar
cuál es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de la
sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera
alcanzar. Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe
desarrollar la misión, la visión y los valores sobre los cuales se erige
la cultura de la organización.

Estos conduce a una caracterización del negocio a plasmarse en una

Declaración de Propósito (DP) y a la determinación de los Factores
Críticos de Éxito (FCE) del negocio, tanto internos como externos
(e.g. elaborar una matriz FODA).
Adapt. de [3]
 La Mejora de Procesos
Por otro lado, podemos definir los “pasos generales” a seguir para
adoptar un enfoque basado en procesos:

1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y

analizar los objetivos y actividades de la organización (DP).
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de
procesos.
3. Determinar su relación con los factores clave para la organización
(FCE).
4. Representar y documentar cada proceso (e.g. mediante
diagramas de flujo).
5. Establecer indicadores relevantes de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores
asociados a los FCE. Adapt. de [3]
 La Mejora de Procesos
• La documentación de un proceso no excluye que, con el tiempo,
puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas más adecuadas
para realizar las actividades.

Oportunidad de Mejora
• Más aún, cuando se observa que a pesar de realizar correctamente las
actividades definidas para el proceso, aparecen problemas (e.g. quejas
de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que el
proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (e.g. necesidad de
reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.

• Una acción de mejora es aquella destinada a cambiar la forma en que

se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en
una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un
proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico.
Adapt. de [3]
(Otras frases usualmente atribuidas a A. Einstein…)
 La Mejora de Procesos
Ciclo de la Mejora Continua (E. Deming)
1. La Mejora continua de procesos
optimiza los procesos existentes,
eliminando las operaciones que no
aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso.

2. La Reingeniería, por el contrario, se

aplica en un espacio de tiempo
limitado y el objetivo es conseguir un
cambio radical del proceso sin
respetar nada de lo existente.

[3]
 Revisited
Productividad
Productividad
Cociente producción-insumos dentro de un
periodo dado, considerando la calidad.

[2]
 FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD

Factores de
productividad
de la empresa

Factor Interno Factor Externo

Administración
Factores Factores Ajustes Recursos
Pública e
Duros Blandos Estructurales Naturales
Infraestructura

- Producto - Personas - Mano de Obra - Mecanismos

- Económicos
Institucionales
- Planta - Organización - Tierra - Políticas y
y Equipos y Sistemas - Demográficos
Estrategias
- Tecnología - Métodos de y Sociales
- Energía - Infraestructura
Trabajo - Políticos
- Materiales - Estilos de - Materias - Empresas
y Energía Dirección - Financieros
Primas Públicas

(Hardware) (Software) Fuente: J. Prokopenko en [1]

 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Medición total de la productividad = Salidas = Bienes y/o servicios producidos

Entradas Todos los recursos utilizados

Recursos Calidad

Tecnología Gestión

Mediciones parciales de la productividad =

Salida ó Salida ó Salida ó Salida

Trabajo Capital Materiales Energía

[1]
 EJEMPLO DE MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

 Usted acaba de determinar que sus empleados de servicio han

utilizado un total de 2,400 horas de trabajo esta semana para
procesar 560 formularios del seguro. La semana pasada el
mismo equipo utilizó solamente 2,000 horas de trabajo para
procesar 480 formularios.
 ¿La productividad está aumentando o disminuyendo?

Respuesta:
• La productividad de la semana pasada fue = 480/2,000 = 0.24
• La productividad de esta semana es = 560/2,400 = 0.23

Conclusión: La productividad está disminuyendo ligeramente.

[1]
Procesos: Resumen 1 de 2
 Es un conjunto de actividades: operaciones, trasportes, inspecciones,
retrasos y almacenamientos.
 Las actividades agregan valor a los insumos.
 Todo proceso tiene fronteras: entrada - proceso - salida.
 La productividad del proceso es la relación de los productos
obtenidos con relación a los insumos usados.
 Existe un tiempo del ciclo de trasformación entre entrada y salida.
 El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las
actividades.
 Todo proceso produce un resultado: bien o servicio.
Adapt. de [1]
Procesos: Resumen 2 de 2
 Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos
y/o externos.
 Un proceso puede estar compuesto planta (activos y tecnología) y
trabajo (personas y conocimientos).
 Un proceso puede tener una visión, objetivos, agrega valor y se
repite. Todo proceso debe ser medido y comparado.
 Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo
continuamente y cada cierto tiempo se rediseña de acuerdo con el
ciclo de vida del proceso o según los resultados y productividad
obtenidos.

Adapt. de [1]
Referencias
 [1] D’ Alessio, F. “Administración y Dirección de la Producción”. Pearson, Segunda Edición,
2004; en material de postgrado de “Gerencia de Operaciones” - Centrum PUCP.
 [2] Koontz, Harold, et. al. Administración, una perspectiva global y empresarial. Editorial
McGraw-Hill 14ª edición, México, 2012.
 [3] Gobierno de España, Ministerio de Fomento. “Modelos para implantar la mejora
continua en la gestión de empresas de transporte por carretera”. Cap. 4 “La gestión por
procesos”. 2005.