3.lean Six Sigma Black Belt IASSC S5 S6 V1

BLACK BELT
LEAN SIX SIGMA

 Reglamento De Formación
 Asistir Puntualmente
 Atender
 Teléfono en vibrador
 Participar
 Preguntar en cualquier momento
 Investigar
 Romper paradigmas
 Aplicar
 Divertirse
2
 Certificación Internacional Lean Six Sigma
Black Belt IASSC
 Requisitos:
• Examen 150 preguntas tipo: opción múltiple y
falso/verdadero.
• Idioma: Ingles.
• Puntaje mínimo: 580/750 puntos
• Método: On line, libro cerrado y supervisado.
• 4 horas de duración.
• Impartido en 8000 centros de prueba ubicados
en 165 países.
• Valor $ 395 USD .
3
 Certificación Internacional Lean Six Sigma
Black Belt IASSC
 Proceso:
• Al aprobar con el éxito el examen se recibirá la
Certificación IASSC Black Belt emitida por la
International Association for Six Sigma
Certification™
• La Certificación IASSC es reconocida
perpetuamente.
• Certificado (PDF) que incluye un Número de
Certificación, una insignia digital, agregado al
Registro Oficial de Certificación IASSC.
• Derecho de usar las Marcas y Títulos de
Certificación IASSC.
4
 Contenido
 FASE DEFINIR
 FASE MEDIR
 FASE ANALIZAR
 FASE IMPLEMENTAR
 FASE CONTROLAR.
5
REPASO
CONCEPTOS CLAVES
REPASO
 RIESGOS DEL PROYECTO
Objetivo : Establecer los riesgos que puedan afectar el cumplimiento o

desarrollo del proyecto.
Procedimiento :
•Determine los riesgos junto con el equipo de proyecto.

•Describa el riesgo y su efecto en el proyecto
•Califique impacto y probabilidad
•Priorice los riegos
•Establezca los planes de acción y el responsable
•Valide el estatus de la ejecución del plan de acción.
7
REPASO
 Riesgos del proyecto

Formato
Plan de Gestión de Riesgos Proyectos Six Sigma
Proyecto
Fecha Actualización
Riesgo Identificado Descripcion del riegos IMPACTO PROBABILIDAD RPN Plan de Mitigacion Responsable Status
Asignacion de tiempo/recursos 5 1 5
Suficiencia en datos de medicion 0
Asignacion de alcances/fases 0
Buena definicion del problema 0
Definicion de la meta 0
Comunicacion / socializacion 0
Acompanamiento / tutoria 0
Metricas adecuadas 0
Asignacion de presupuesto 0
IMPACTO PROBABILIDAD
5 = Muy importante, 1 = Muy poco probable/ Muy desfavorable/ Alta incertidumbre,
3 = Importancia media, 3= Probabilidad media/ Favorable/ Certidumbre media,
1 = Importancia baja. 5= Alta probabilidad/ Muy favorable/ Alta certidumbre.
8
REPASO
 Fuentes De Variación
Los elementos de un proceso responsables de la variación son los que
llamamos las “6Ms”, las cuales describen adecuadamente los elementos
de todos los procesos.
 Mano de Obra
 Maquinaria
 Material
 Métodos
 Medidas
 Medioambiente
9
REPASO
 Mapeo de Procesos
Mapa de proceso de alto Nivel

SIPOC
 Mapeo por VSM Mapa de la cadena de Valor
niveles
MKG Diagrama detallado del proceso
10
REPASO
 Tamaño de la muestra con Mintab
Tamaño de la muestro
Para alcanzar un margen de error de 5 al estimar el voltaje medio de las resistencias,

el analista debe recolectar un tamaño de muestra de 81.
11
REPASO
 Prueba De Hipótesis, Prueba Z
12
REPASO
 Prueba De Hipótesis
•Determina si dos conjuntos de datos son diferentes.
•Nos dice si o no un parámetro estadístico (media, desviación estándar, etc.) es

diferente de un valor de interés.
•Nos permite manejar adecuadamente la incertidumbre, es más objetiva para

resultados estadísticos y gráficos, nos ayuda a confirmar o desaprobar asunciones.
•Las pruebas de hipótesis controlan el riesgo de tomar malas decisiones o

conclusiones.
13
REPASO
 Prueba De Hipótesis Contraste

Tipos de error al tomar decisiones
REALIDAD
INOCENTE CULPABLE
Error Menos Grave

INOCENTE OK
TIPO II
VEREDICTO
Error Muy Grave
CULPABLE OK
TIPO I
*Error tipo I alfa (α)= 5%: Declarar culpable a la persona (rechazar Ho) siendo que
en realidad es inocente: Injusticia.
*Error tipo II beta (β)=95%: Declarar inocente a la persona (no rechazar Ho),
cuando en realidad es culpable: impunidad.
14
REPASO
 Tipos de Pruebas
El término Paramétrico implica una distribución determinada para la
población. A menudo, se supone que al realizar una prueba de hipótesis
los datos son una muestra de una distribución determinada, generalmente
la distribución normal.
El término No paramétrico implica que no muestra una distribución

específica para la población.
15
REPASO
 Fundamentos Del TPM
Principios Del TPM
16
REPASO
Pilares TPM
Son las estrategias fundamentales para desarrollar la filosofía.
Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de

producción ordenado y se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y efectiva son la mejor forma de implementar el TPM
17
REPASO
OEE
Overall Equipment Effectiveness
D E C
18
REPASO
 Introducción Control Estadístico De Procesos CEP

CARTA DE CONTROL
12,5
Límite Superior de
11,5 Control
10,5
Línea Central
9,5
8,5
Límite Inferior de
7,5 Control
0 10 20 30
19 19
REPASO
CAUSAS COMUNES
20
REPASO
CAUSAS ESPECIAL O RUIDO
21
REPASO
 Gráficos De Control
22
REPASO
 Grafica De Control
 Graficas Para Control De Variables
23
REPASO
 Graficas Para Control De Atributos
24
DMAIC
FASE DEFINIR
Definir el problema, requerimientos del cliente e
identificar los kpov’s (indicadores claves de salida).
DEFINIR
 Factores claves del Lean Management
• Conocer cada negocio y su impacto

• Meta de la compañía
ESTRATEGIA
• Estrategia corporativa
DEL NEGOCIO
• Misión y Visión……a largo plazo.
• Conocer volumen de operaciones mes

• Patrones de variación semanal/diarios
LEAN COMPRENDER
MANAGEMENT • Conocer la capacidad operativa
LA DEMANDA
• Establecer el Takt Time (Ritmo de
proceso)
• Aumento en la eficiencia
• Mejora en la calidad de los servicios
• Reducción de tiempos de proceso
EXCELENCIA • Eliminación de
OPERACIONAL reprocesos/devoluciones
• Mejorar el clima laboral
• Crear una cultura de mejora continua
26
DEFINIR
TOYOTA WAY
14 PRINCIPIOS
 Ir y observar directamente
 Decidir por consenso
3  Kaizen – Mejora Continua –
Hansei – aprender a través de la reflexión constante
 Desarrollar líderes que vivan la filosofía

3  Respetar y desarrollar personas y equipos
 Respetar, ayudar y desarrollar proveedores
 Crear flujo
 Usar sistemas Pull
 Balancear el trabajo
7  Control de Calidad en el proceso
 Estandarizar tareas
 Usar controles visuales para evidenciar problemas
 Usar tecnologías probadas
1  Basar las decisiones en el largo plazo
Mejora Continua Respeto por las personas
27
DEFINIR
 3M (MUDA, MURA, MURI)
DESPERDIO
DESPERDIO
Variabilidad
Variabilidad
Sobre Carga Sobre Carga
Los tres conceptos no pueden ser vistos por separado y se deben analizar en
conjunto, ya que todo ellos son barreras para generar “valor”.
28
DEFINIR
 Plan de Comunicación.
 El Plan de Comunicación forma parte de la estrategia de comunicación y establece

la información a transmitir, el momento en el que se deben comunicar las diferentes
acciones, así como las personas emisoras, el público objetivo y el canal de
transmisión más apropiado en cada situación.
 Al inicio del proyecto, se deberá elaborar un Plan de Comunicación en el que se
recojan las acciones de comunicación previstas durante el desarrollo del proyecto.
29
DEFINIR
Plan de Comunicación Proyectos Lean Six Sigma

Medio de
Item Temas de discusión / Mensajes clave Proposito Audiencia Responsable Frecuencia Duración Notas/Estatus
comunicació
1
2
4
5
6
7
8
9
10
20
El plan de comunicación tendrá unos contenidos mínimos, relacionados con las acciones
de comunicación necesarias durante el ciclo de vida del proyecto y su descripción
30
DEFINIR
 El Seguimiento y Actualización del Plan de Comunicación
 Durante el desarrollo del proyecto, es necesario realizar un seguimiento del Plan de
Comunicación, incorporando las acciones puntuales que se identifiquen y planifiquen,
respondiendo en todo momento a las necesidades de comunicación y difusión del proyecto.
 Se deberán realizar auditorías periódicas que verifiquen que se están cumpliendo los
objetivos especificados en el Plan de Comunicación, así como que se están realizando las
acciones de comunicación indicadas. Se deberán medir las desviaciones existentes y
analizarlas, con el fin de proponer medidas correctoras que consigan que el Plan de
Comunicación se ajuste a la realidad, y que se eviten situaciones similares en el futuro.
 Además, se deberán realizar actividades que permitan conocer el feedbak de los
destinatarios de las comunicaciones (encuestas, entrevistas, reuniones, etc.),
determinando si las comunicaciones realizadas están siendo lo suficientemente efectivas y
si la información se está difundiendo correctamente (al público objetivo adecuado, a través
de los canales correctos, información necesaria, etc.)
31
DEFINIR
 Gestión del Cambio
32
DEFINIR

La gestión del cambio busca facilitar y conseguir la implementación exitosa de
los procesos de transformación, lo que implica trabajar con y para las
personas en la aceptación y asimilación de los cambios y en la reducción de la
resistencia; facilitando la aceptación y asimilación de los cambios, producto de
una nueva forma de operación.
33
DEFINIR

 Fases
34
DEFINIR

 Tipos de Cambio
35
DEFINIR

 Objetivos
36
DEFINIR

 Objetivos
Piense…….¿ cual es la cultura de su empresa?

37
DEFINIR

 Aspectos laborales a tener en cuenta.
38
DEFINIR
 Etapas de la gestión del cambio
39
DEFINIR
 Comunicar
40
DEFINIR
 Evolución del proceso de Cambio
41
DEFINIR
 Comunicación del cambio
42
DEFINIR
 Las empresas de excelencia reconocen que la clave para la gestión del

cambio se basa en la siguiente fórmula:
43
DEFINIR
 Herramientas según el área:
44
DMAIC
FASE MEDIR
Desarrollo y plan de recolección de datos,
mediciones actuales del desempeño del proceso.
45
MEDIR
 Quick Win (Ganancia Temprana)
Una “Ganancia temprana" es una idea de solución de rápida implementación , es

decir, que puede plantearse o ejecutarse antes de desarrollar las fases de analizar y
mejorar.
 Beneficios de los Quick Wins
• Es un enfoque viable para la mejora de procesos.
• Reduce el estrés en el equipo del proyecto por

"¡hacer algo!" .
• Cuando encontramos estas oportunidades no hay

necesidad de esperar meses para la
implementación.
• Se puede implementar lo antes posible para

comenzar a cosechar los beneficios.
46
MEDIR
 Criterios de los Quick Wins
• Gastos mínimos o nulos de capital
• Riesgo bajo
• Alcance limitado
• Compra de soluciones por parte de todos los

interesados
• Certeza de que el cambio generará un impacto positivo
• Las mejoras pueden implementarse rápidamente

(dentro de 1-2 semanas)
• El equipo del proyecto tiene la autoridad para

implementar los cambios deseados.
47
MEDIR
 Ejemplos de Quick Wins
• Eliminación del paso del proceso.
• Cambio de procedimiento
• Mejora de comunicación
• Sustitución de parte o repuesto
• Capacitación sobre mejores prácticas
• Poka-Yoke de proceso
48
MEDIR
 Matriz Quick Wins
Lista implementaciones Quick Wins

Descripción del Descripción de la Responsable de la Beneficios
Idea Área/Proceso Fecha de inicio Fecha de cierre
problema idea ejecución obtenidos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
• La matriz debe tenerse presente desde el inicio de la fase de medición y

debe incluirse en la fase de control.
49
MEDIR
 Estadística Básica
Media (µ)- Promedio aritmético de un conjunto de valores.
Mediana – Refleja el 50% de los datos – es el número central de un conjunto de datos que han sido sorteados del más bajo al más
alto.
No incluye todos los valores en el cálculo. Es “robusto” a datos extremos
Moda – Es el valor que ocurre con más frecuencia en un conjunto de datos.
50
MEDIR
 Estadística Descriptiva
Rango - Valor mínimo-Valor máximo
Desviación Estándar () - Mide la variación dentro de una muestra o una población
Varianza   ) – es la desviación estándar al cuadrado de cada punto de la media.
51
MEDIR
 Tipos De Datos
Datos Continuos: Los datos que tienen un valor real (temperatura, presión, diámetro, altura)
Datos Discretos: Datos que toman valores enteros (0,1,2,3..etc)
Datos por Atributos: Bueno, malo, pasa-no pasa.
52
MEDIR
 Normalidad De Datos
Curva con forma de campana La Estadística

Simétrica requiere la curva
Media establecida = 0 normal para los
Desviación Estándar = 1 cálculos.
53
MEDIR
 Normalidad De Datos Minitab
Gráfica de probabilidad de Cont. Grasa

Normal - 95% de IC
Línea99de Media 16,6
normalidad
95
Desv.Est. 2,066
N 13
AD 0,135
90
Valor p 0,970
80
70
Porcentaje
60
50
Valor P=>0,05
40
30
Datos
20 normales
10
5
1
10 12 14 16 18 20 22 24
Cont. Grasa
54
MEDIR
 Capacidad De Procesos
• Es el rango en cual se mueve un proceso debido a causas comunes o variación natural, una vez que esta bajo control.
• Es la habilidad de un proceso para generar un producto o servicio que cumpla consistentemente con los requisitos del cliente.
• Los índices de capacidad relacionan los limites de control con especificaciones.
55
MEDIR
 Capacidad De Procesos
56
MEDIR
 Capacidad de procesos
CP=>1
Proceso Capaz y
centrado
CP=1
CLIENTE Proceso Capaz
pero descentrado
CP0<1
Proceso no
Capaz
57
MEDIR
 Es clave establecer CP-CPK y nivel Z As-IS
Informe de capacidad del proceso de Distancia
LEI ObjetivoLES
Procesar datos General
LEI 195 Dentro de
Objetivo 198
LES 200 Capacidad general
Media de la muestra 195,32 Nivel Z -0,06
Número de muestra 25 Z.LEI 0,10
Desv.Est. (General) 3,10537 Z.LES 1,51
Desv.Est. (Dentro) 3,91548 Ppk 0,03
Cpm 0,16
Capacidad (dentro de)
Nivel Z -0,21
Z.LEI 0,08
Z.LES 1,20
Cpk 0,03
186 189 192 195 198 201 204
Rendimiento
Esperado Largo
Observado plazo Esperado Dentro de
PPM < LEI 560000,00 458962,74 467431,99
PPM > LES 0,00 65896,87 115993,84
PPM Total 560000,00 524859,61 583425,82
58
MEDIR
 Taller Trabajo en equipo
59
DMAIC
FASE ANALIZAR
Analizar la variación y enfocarse estrechamente
en los KPIVs (Indicadores Claves de Entrada).
60
ANALIZAR
 Regresión No lineal
Utilice la Regresión no lineal para describir matemáticamente la relación no

lineal entre una variable de respuesta y una o más variables predictoras.
Similitudes y diferencias entre relación No lineal y

la regresión lineal.
Similitud
Ambos análisis: describen matemáticamente la
relación entre una variable de respuesta y una o
más variables predictoras.
Diferencia
la regresión lineal requiere parámetros lineales
mientras que la no lineal
61
ANALIZAR
 Regresión No Lineal
Ejemplo: Investigadores del Instituto Nacional de Normas y Tecnología de

Estados Unidos (NIST, por sus siglas en inglés) desean entender la relación
que existe entre el coeficiente de expansión térmica del cobre y la
temperatura en grados Kelvin.
Investigaciones anteriores indican que un modelo no lineal con 7 parámetros

proporciona un ajuste adecuado. Los investigadores utilizan regresión no
lineal para estimar los parámetros incluidos en el modelo
62
ANALIZAR
Hoja de Trabajo/ExpansiónCobre.MTW.
1
Ingrese:
(b1+b2*Kelvin+b3*Kelvin^2+b4*
Kelvin^3)/ Clic en parámetros e
ingrese los datos.
(1+b5*Kelvin+b6*Kelvin^2+b7*K
elvin^3)
63
ANALIZAR
2 4
64
ANALIZAR
5
Gráfica de línea ajustada
Expansión = (1,07764 - 0,122693 * Kelvin + 0,00408638 * Kelvin ^ 2 - ...
20
15
Expansión
10
5 Vp > 0,005
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Kelvin
La gráfica de línea ajustada muestra que la línea ajustada sigue los valores observados, lo que
indica visualmente que el modelo se ajusta a los datos. El valor p para la prueba de falta de ajuste
es 0.679, que no proporciona ninguna evidencia de que el ajuste del modelo a los datos sea
deficiente.
65
ANALIZAR
 Transformación de Johnson
Usted puede intentar transformar sus datos para que sigan una
distribución normal. La transformación de Johnson selecciona de
forma óptima una función entre tres familias de distribuciones de una
variable, las cuales se transforman fácilmente en una distribución
normal estándar.
Estas distribuciones se etiquetan como SB, SL y SU, donde B, L y U

se refieren a la variable con límites, log-normal y sin límites.
Minitab muestra gráficas de probabilidad normal para datos originales

y transformados y sus valores p para comparación. Usted también
puede almacenar los datos transformados para análisis posterior.
66
ANALIZAR
 Transformación de Johnson
Usted trabaja para una compañía que fabrica baldosas para pisos y le
preocupa la deformación en las baldosas. Para asegurar la calidad de
producción, usted mide la deformación en 10 baldosas cada día laboral
durante 10 días. La transformación de Johnson es útil cuando los datos
recolectados son no normales, pero uno desea aplicar una metodología que
requiere que la distribución subyacente sea normal.
Dado que sus datos están muy asimétricos a la derecha, usted desea
transformarlos para que sigan una distribución normal. Utilice la
transformación de Johnson para seleccionar la mejor transformación.
67
ANALIZAR
Hoja de Trabajo/Baldosas.MTW.
1
68
ANALIZAR
Transformación de Johnson para Alabeo

3 Gráfica de prob. para datos originales Seleccione una transformación
99,9 0,6
Valor p para prueba AD

N 100
99
0,8
AD 1,028
Valor p 0,010
90
0,6
Porcentaje
0,4
50
0,2
10 P Ref
0,0
1
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2
0,1 Valor Z
-5 0 5 10
(Valor p = 0,005 significa ≤ 0,005)
Gráfica de prob. para datos transformados

99,9
N 100
99 AD 0,231
Valor p 0,799
Valor p para mejor ajuste: 0,798895 Vp > 0,005
90 Z para mejor ajuste: 0,6
Porcentaje
Mejor tipo de transformación: SB

50 Función de transformación iguales
0,882908 + 0,987049 × Ln( ( X + 0,132606 ) / ( 9,31101 - X ) )
10
1
0,1
-2 0 2 4
La gráfica de probabilidad normal permite comparar los datos transformados con

los datos originales. La gráfica de probabilidad normal para los:
datos originales indica que los datos no siguen una distribución normal
( AD = 1.028, P = 0.01).
datos transformados indica que los datos siguen una distribución normal
( AD = 0.2310, P = 0.799).
69
ANALIZAR
 DOE (DISEÑO DE EXPERIMENTOS)
El diseño de experimentos
(DOE) ayuda a investigar los
efectos de las variables de
entrada (factores) sobre una
variable de salida (respuesta) al
mismo tiempo.
Estos experimentos consisten

en una serie de corridas, o
pruebas, en las que se realizan
cambios intencionales en las
variables de entrada.
70
ANALIZAR

 Aplicaciones DOE
 Selección entre diversas alternativas
 Selección de los factores clave que afectan la respuesta
 Modelado de la superficie de respuesta para:

 Llegar al objetivo
 Reducir la variabilidad
 Maximizar o minimizar la respuesta
 Hacer un proceso robusto
 Buscar objetivos múltiples
71
ANALIZAR

Se encuestaron 5 clientes para evaluar las diferentes combinaciones de un
nuevo producto calificando de 1 a 10, Se realiza un DOE para establecer cual es
el factor que mas afecta la respuesta de los clientes.
DOE Factorial =2K=2^3=8

2= Nivel(+1/-1)
3=Numero de factores
FACTORES Calificacion clientes
A B C N DIANA GABRIELA SAMUEL ALEX GLORIA
N Tipo de Café Endulzante Crema 1 9 10 9 9 6
1 Descafeinado Azucar Blanca Coffe Matte 2 6 8 6 7 6
2 Descafeinado Azucar Blanca Vainilla 3 8 7 10 9 9
3 Descafeinado Splenda Coffe Matte 4 10 6 8 8 8
4 Descafeinado Splenda Vainilla 5 10 9 8 7 9
5 Clasico Azucar Blanca Coffe Matte 6 8 8 8 9 6
6 Clasico Azucar Blanca Vainilla 7 10 7 10 9 9
7 Clasico Splenda Coffe Matte 8 7 9 8 6 7
8 Clasico Splenda Vainilla
72
ANALIZAR
 Introducción a DOE (EJEMPLO)
73
ANALIZAR
1 DISEÑO
2 FACTORES 4
DESMARCAR
3 OPCIONES ALEATORIO
74
ANALIZAR
Incluir las
respuestas de
las personas
Vuelvo y selecciono
ANALIZAR DISEÑO
FACTORIAL
75
ANALIZAR
graficas
Desmarcar graficas individuales,

Seleccionar 4 en 1 y luego
selecciono los factores y aceptar
76
ANALIZAR
1 Resultados
2 aceptar
3 almacenamiento
5 aceptar
4 seleccionar
77
ANALIZAR
Aparecerán todas las graficas

seleccionadas, se minimizan y se
deja el Pareto.
Diagrama de Pareto de efectos estandarizados

(la respuesta es RESPUESTAS. α = 0,05)
Término 2,037
Factor Nombre
A A CAFE
B ENDULZANTE
C CREMA
ABC
BC
AB
AC
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

Efecto estandarizado
78
ANALIZAR
Por ultimo se regresa a la

siguiente ruta, pero se selecciona
grafica factorial.
Aceptar
79
ANALIZAR
El efecto del factor A (café) es lo que mas influye en

las respuestas de los encuestados
80
ANALIZAR
 Optimizador de Respuestas DOE (DISEÑO DE EXPERIMENTOS)
Minitab calcula una solución óptima y dibuja la gráfica. La solución óptima sirve
como punto de inicio para la gráfica usted puede modificar la configuración de forma
interactiva para determinar cómo las diferentes configuraciones afectan las
respuestas, Puede cambiar esta configuración de variables de entrada en la gráfica
de optimización por muchas razones, incluyendo:
· Para buscar la configuración de las variables de entrada con una deseabilidad

compuesta más elevada (definida por el usuario)
· Para buscar la configuración de las variables de entrada de costos más bajos con
propiedades casi óptimas
81
ANALIZAR

Un fabricante de materiales de construcción está desarrollando un nuevo
producto de aislamiento.
Están interesados en tres características de calidad: valor de aislamiento,

densidad y resistencia del aislamiento.
El fabricante desea optimizar tres respuestas: Aislamiento, Densidad y

Resistencia.
82
ANALIZAR
Hoja de Trabajo/Aislar2.MTW.
1
2
Click en configuración
83
ANALIZAR
3
Complete la tabla de la manera siguiente:
84
ANALIZAR

4 · Las líneas rojas verticales en la
gráfica representan la configuración
actual.
· Las líneas azules horizontales

representan los valores de
respuesta actuales.
· Las regiones grises indican

configuraciones en las que la
respuesta correspondiente tiene
cero deseabilidad.
Los valores Act de cada variable son los que mejor se ajustan a la prueba
85
DMAIC
FASE IMPLEMENTAR
Identificar, seleccionar, probar y justificar
soluciones de mejoramiento.
86
IMPLEMENTAR
 8 Desperdicios (MUDA)
Lean Manufacturing estableció 7 clases de desperdicios o MUDAS, los cuales
se pueden presentar en cualquier etapa del proceso, y durante los últimos
años se habla de un octavo desperdicio.
MUDA
Inventario Espera Movimiento Sobre
Producción
MUDA
RECURSO
Re Trabajo Defectos Transporte HUMANO
87
IMPLEMENTAR
 Lean Thinking / TPS house.
88
IMPLEMENTAR
 Principios Lean Manufacturing
El “Valor” es aquello por

lo que el cliente está
Mejore sus procesos dispuesto a pagar.
todos los días KAIZEN.
Conozca el
proceso(Cadena de
Valor), actividades y
recursos son los
necesarios para generar
el Valor.
Eliminar los actividades

Adoptar modelos PULL que no agregan valor.
(justo a tiempo).
89
IMPLEMENTAR
Pilares TPM
Son las estrategias fundamentales para desarrollar la filosofía.
Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de

producción ordenado y se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y efectiva son la mejor forma de implementar el TPM
90
IMPLEMENTAR
Pilares TPM
Mantenimiento Autónomo
Conjunto de actividades de mantenimiento realizada por
personal de producción. Su Propósito es involucrar al operador
en el cuidado del equipo a través de un alto grado de formación
y preparación profesional, respeto de las condiciones de
operación, conservación de las áreas de trabajo libres de
contaminación, desorden y mugre.
Mantenimiento Planeado
El objetivo es eliminar los problemas del equipo a través de
acciones de mejora, prevención y predicción.
Aquí es necesario contar con bases de información, obtención
de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programación de recursos, gestión de tecnologías de
mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del
equipo humano encargado de estas actividades.
91
IMPLEMENTAR
Pilares TPM
Mejoras Enfocadas
Son actividades que se desarrollan con la intervención de áreas
con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos,
procesos y plantas a través de un trabajo organizado en
equipos funcionales e inter-funcionales.
Mantenimiento de Calidad
Tiene como propósito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las
condiciones de los componentes y condiciones del equipo que
tienen directo impacto en las características de calidad del
producto
Se trata de eliminar aquellos problemas que aunque no paran
el proceso si generan productos defectuosos
92
IMPLEMENTAR
Pilares TPM
Capacitación y Desarrollo:
Consiste en desarrollar las habilidades en el equipo de

producción para:
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
Analizar y resolver problemas de funcionamiento y operacione
s del proceso.
Conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
Trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
93
IMPLEMENTAR
Pilares TPM
Seguridad e Higiene
El objetivo es eliminar los riesgos en los equipos a través de

fortalecer la capacidad para identificación y el control de los
riesgos.
El personal asume mayor responsabilidad en el cumplimiento de
los estándares de seguridad y autocuidado.
Gestión Temprana de Mantenimiento
Su principal objetivo es la de establecer un sistema de

prevención del mantenimiento, tanto desde el punto de vista de
la mejora de la fiabilidad, como de la facilidad de las labores de
mantenimiento. La importancia de este pilar se incrementa, en
aquellos negocios que están en procesos de renovación y
mejora de la tecnología de producción, compra sistemática de
herramientas, utillajes y fabricación de maquinaria como su
proceso central de negocio.
94
IMPLEMENTAR
Las 6 Bloques de Perdidas
1. Fallas en los equipos: Causan problemas de tiempo

reduciendo la producción y generando productos
defectuosos y/o reprocesos.
2. Cambios o ajustes: En el cambio de referencia de un
producto A por un producto B, hay tiempos muertos e
incluso piezas defectuosas, este tiempo debe ser el
menor posible.
3. Problemas en el proceso: Los defectos por calidad y la
repetición en los trabajos, son originadas por mala
operación o falta de estandarización.
4. Tiempo en vacío o paradas menores: Ocurre cuando se
interrumpe la producción por una falla temporal o
inactividad de la maquina (Ejemplo: una pieza bloquea
un transportador , un sensor de la maquina).
95
IMPLEMENTAR
Las 6 Bloques de Perdidas
5. Disminución de velocidad en la línea: Sucede cuando el equipo opera a

velocidades menores que las del diseño. Lo ideal es que la velocidad real sea lo más
próxima a la velocidad de diseño del equipo.
6. Perdidas por inicio o paro del proceso: Son pérdidas de rendimiento al generar
producción fuera de especificación, que se dan en el arranque del equipo y que
duran hasta tanto se estabilice la máquina, el volumen de perdidas varia con el grado
de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo,
la habilidad técnica del operador, etc.
96
IMPLEMENTAR
OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD TPM
1. Cero Defectos: Eliminación de las 6 causas de

perdidas, por medio de equipos de diagnostico,
control y automatización.
2. Inventarios cero: Con producción Just in time,
aseguramiento de compras y ventas.
3. Rentabilidad total: Desarrollo de sistemas
productivos, predictivos, y prevención del
mantenimiento.
4. Participación Total: Involucramiento de todo el
personal, y todos los niveles.
5. Mejora de la eficacia: Buen mantenimiento y bajo
costo de su vida útil.
6. Mejoramiento del lugar de trabajo: Programa 5s.
97
IMPLEMENTAR
Conceptos de Eficiencia en planta TPM
Maquinas fallando Gestión Perdida d e energía
Montaje y ajustes Movimientos Desgaste de piezas
Cambio de herramientas Organización de línea Perdida producción
Arranques Logística
Pequeñas paradas Ajustes
Perdida de velocidad
Defectos y reprocesos
Apagado
98
IMPLEMENTAR
OEE
Escala de Evaluación
OEE NIVEL
<65% Inaceptable, importantes pérdidas, baja competitividad.
65%-75% Regular, aceptable solo si se está en proceso de mejora.
Pérdidas. Baja Competitividad.
75%-85% Aceptable, continuar la mejora para avanzar hacia World Class.
Ligeras pérdidas
85%-95% Buena. Entra en valores World Class. Buena Competitividad
>95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad
99
IMPLEMENTAR
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento básico de los equipamientos realizado de forma autónoma por los operarios es la base del TPM
2
Mantenimiento
autónomo
3
100
IMPLEMENTAR
ETAPA 1
RESTAURAR LAS CONDICIONES INICIALES DEL
EQUIPAMIENTO
101
IMPLEMENTAR
 Limpieza básica de maquinaria e instalaciones
102
IMPLEMENTAR
 Eliminar las anomalías
103
IMPLEMENTAR
Tarjetas TPM
104
IMPLEMENTAR
 Primer plan de limpieza y lubricación
105
IMPLEMENTAR
 Limpieza a fondo
106
IMPLEMENTAR
 Restaurar las condiciones iniciales
107
IMPLEMENTAR
108
IMPLEMENTAR
ETAPA 2
PREVENCIÓN DE LA SUCIEDAD, INSPECCIÓN Y
LUBRICACIÓN
109
IMPLEMENTAR
 Eliminar fuentes de suciedad y mejorar accesos
110
IMPLEMENTAR
 Eliminar fuentes de suciedad y mejorar accesos
111
IMPLEMENTAR
 Solución : mejora enfocada
112
IMPLEMENTAR
 Prevención suciedad, mejora del mantenimiento
113
IMPLEMENTAR
 Prevención suciedad, mejora del mantenimiento
Mejora inspección y
mantenimiento
114
IMPLEMENTAR
ETAPA 3
ESTANDARES DE LIMPIEZA, MEJORA DEL
MANTENIMIENTO
115
IMPLEMENTAR
 Estándares de limpieza
Ejemplo: Estándar para rellenar el deposito de aceite
hidráulico
116
IMPLEMENTAR
 Plan de inspección de máquina
117
IMPLEMENTAR
 Ejemplo LUP (Lección de Un Punto): inspección de la unidad de

tratamiento de aire comprimido
118
IMPLEMENTAR
 Estándares y 5s
119
IMPLEMENTAR
 Estándares de limpieza, inspección y lubricación
RUTA DE LIMPIEZA OPTIMIZADA y 5S en el

entorno
120
IMPLEMENTAR
 Gestión visual y estandarización del proceso

INSPECCIÓN

LUBRICACIÓN

LIMPIEZA

INTERVENCIÓN
SEMANAL
SEMANAL SEMANAL SEMANAL

INSPECCIÓN

INTERVENCIÓN

INTERVENCIÓN
DIARIO MENSUAL ANUAL
121
IMPLEMENTAR
ETAPA 4
FORMACIÓN DE LOS OPERARIOS EN EL
AUTOMANTENIMIENTO
122
IMPLEMENTAR
 Formación de los operarios
123
IMPLEMENTAR
 Tareas sencillas de mantenimiento
124
IMPLEMENTAR
 Plan de formación y entrenamiento
125
IMPLEMENTAR
 Mayor autonomía en resolución problemas
Registro de anomalías o paradas diarias que se analizan en reunión es

Kaizen.
Reunión WOM para análisis de problemas más complejos detectados.
126
IMPLEMENTAR
ETAPA 5
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO POR LOS OPERARIOS
127
IMPLEMENTAR
 Estándares de limpieza, inspección y lubricación
128
IMPLEMENTAR
 Resultados
129
IMPLEMENTAR
INDICADORES
MTTR (Mean Time to Repair), o Tiempo medio de reparación.

MTBF (Mean Time Between Failure), o Tiempo medio entre
falla.
Tiempo de
operación
Horas de
Reparación
MTTR: Tiempo total de reparación/ # de ocurrencias

80 horas /5 ocurrencias= 16 horas
MTBF: Tiempo total de operación / # de ocurrencias

70 días /5 ocurrencias= 14 días
130
IMPLEMENTAR
TPM
Reunión Semanal De TPM. “Wom”

Weekly Operation Meeting
131
IMPLEMENTAR

Definición
Reuniones Semanales de TPM. “Weekly Operation Meeting”.
Es un ritual semanal realizado por la tripulación del equipo para: Analizar,
Planear y Programar el proceso de Mejora Continua del proceso de TPM en el
equipo.
Metodología: Reunión programada un día de la semana donde asisten las

siguientes.
Mecánico Padrino del equipo

Electrónico Padrino del equipo
Tripulación Completa del equipo
Coordinador de Mejoramiento Continuo
Ingeniero de Producción líder del área
132
IMPLEMENTAR
AGENDA
1.Análisis de Informe del OEE semana anterior.
2. Revisión de planilla de MANTENIMIENTO PLANEADO ANTERIOR: Revisión de
planilla de: TAREAS y COMPROMISOS.
3.Revisión listado de novedades de la Limpieza e Inspección.
4.Elaboración planilla de: PROGRAMACION del MANTENIMIENTO PLANEADO
5.Programación eliminación 5 tarjetas de TPM.
6.Incluir en planilla de programación de mantenimientos planeados
8.Elaboración Análisis de Solución de Problemas de primera causa de tiempos perdidos
del Pareto del periodo.
9.Actualización de planilla de: TAREAS y COMPROMISOS
133
IMPLEMENTAR
1. Análisis de Fallas
2. Reunión
4. Ejecución
WOM
3. Mantenimiento Planeado
134
IMPLEMENTAR
1. ANÁLISIS DE FALLAS
Responsable: Líder de de Producción
Reporte de
Fallas del
Periodo
Soluciones administrativas o
de Ingeniería
Supervisor y Lideres de
Reporte Producción.
de OEE Utilizan esta reunión para:
Pareto de Analizar el OEE de la

Fallas Maquina.
Revisar las tareas

pendientes (Planilla de
Reunión WOM).
Problemas de OEE que
deben ser resueltos por las
tripulaciones de máquina
Retroalimentación (Causa a Solucionar)
del Mantenimiento
Planeado y Estatus
de Espinas de Pescado
135
IMPLEMENTAR

1. Análisis de Fallas del periodo
Información Usada y analizada
 Calculo y Resultado del OEE de la maquina en el periodo
 Evolución de OEE  Planillas de Etiquetas
136
IMPLEMENTAR
2. Reunión WOM
Problemas de OEE La tripulación de la

para análisis de la Maquina utiliza esta Solución a los problemas
tripulación reunión para:
de OEE
Ordenes de Mantenimiento 1.- Analizar los

Planeado a Ejecutar problemas del OEE
2.-Programar las Tareas para el

tareas del Mantenimiento Planeado
Problemas detectados
Mantenimiento
por el Operador en
Planeado
proceso
137
IMPLEMENTAR
2. Reunion WOM.
Problemas de OEE. Pareto
Planilla de Mantenimientos Planeados
Herramientas de solución de
problemas (Problem Solving)
138
IMPLEMENTAR
3. Mantenimiento Planeado
Solución a los Ejecución en el

problemas de OEE Mantenimiento Retroalimentación de
Planeado ordenes de mantenimiento
Incluir las tareas

Tereas del para resolver
Mantenimiento Planeado problemas de OEE y Nuevas tareas de
TPM Mantenimiento Planeado
139
IMPLEMENTAR
3. Mantenimiento Planeado / Ejecución.

Mejoras en el OEE Indicadores de Mantenimiento
Retro-Alimentacion
de
Ordenes de Mto
140
IMPLEMENTAR
 HEIJUNKA (Nivelación de Producción)
Es una termino Japonés que define (suavizado o nivelación de la

producción ).
Es una técnica para facilitar la producción Justo a Tiempo (JIT), significa

nivelación de la producción (encontrar y mantener volúmenes de
producción promedio) y se utiliza para suavizar la producción en todos los
departamentos, así como también del proveedor durante un período de
tiempo.
141
IMPLEMENTAR
 HEIJUNKA (Nivelación de Producción)
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura)

y trabajos intensos (Muri) que pueden llevar a problemas de seguridad
y calidad.
Esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Con

Heijunka, los procesos están diseñados para permitir que los productos
a ser cambiado fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se
necesita.
142
IMPLEMENTAR
 OBJETIVOS DE HEIJUNKA
•Su objetivo principal consta de que en lugar

de fabricar lotes grandes de un modelo
después de otro, se debe producir lotes
pequeños de muchos modelos en periodos
cortos de tiempo.
•Requiere de tiempos de cambio mas

rápidos, con pequeños lotes de piezas
buenas entregadas con mayor frecuencia
asegurando la calidad en cada producto.
•Reducir niveles de inventario y a producir en

orden la demanda del cliente.
143
IMPLEMENTAR
NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (HEIJUNKA)
Ritmo de la demanda
Se mide mediante el Takt Time: ritmo al que el cliente

está demandando y al cual se requiere producir con el
fin de satisfacerlo
Tiempo de producción disponible

Takt Time 
Cantidad total requerida
144
IMPLEMENTAR
Velocidad de producción
Se mide mediante el Tiempo de Ciclo: tiempo entre la

terminación de dos unidades idénticas en la línea.
A partir del Tiempo de Ciclo, podemos establecer la capacidad de

producción, correspondiente a la máxima cantidad que un proceso, una
máquina o un sistema puede producir.
 Capacidad Teórica o Nominal

 Capacidad de Cálculo
 Capacidad Real
145
IMPLEMENTAR
Producción Desnivelada Producción Nivelada
146
IMPLEMENTAR
X 480 unidades/mes
Demanda Y 240 unidades/mes
Z 120 unidades/mes
Semana
Producto Cantidad
1 2 3 4
X 480
Y 240
Z 120
147
IMPLEMENTAR
X 24 unidades/día
20 días/mes Y 12 unidades/día
Z 6 unidades/día
Día
Producto Cantidad
Mañana Tarde
X 24
Y 12
Z 6
148
IMPLEMENTAR
X 24 unidades/día
20 días/mes Y 12 unidades/día
Z 6 unidades/día
Considerando 6 horas de trabajo diario (360 minutos):
Producto Cantidad Takt time
X 24 1 unidad cada 15 minutos
Y 12 1 unidad cada 30 minutos 1 unidad cada

8,5 minutos
Z 6 1 unidad cada 60 minutos
149
IMPLEMENTAR
Producto Cantidad Tiempo (cada división = 15 minutos)
X 24
Y 12
6
Z
Producción nivelada:
Producción tradicional:
150
IMPLEMENTAR
Requisitos previos
 5S
 SMED
 Agilizar la logística
 Control autónomo de defectos
 Estandarización de las tareas
 Polivalencia de los operarios
 Programación fija durante un periodo de tiempo
151
DMAIC
FASE CONTROLAR
Preparar un plan de control, implementar
mejoramientos y auditar resultados.
152
CONTROLAR
 Capability Six Pack

Utilice el CAPABILITY SIX PACK cuando sus datos sigan una distribución
normal .
•Para confirmar la estabilidad del proceso , el informe incluye:
•Una gráfica Xbarra (o Gráfica de observaciones individuales para
observaciones individuales)
•Una gráfica R o gráfica S (para tamaños de subgrupo mayores que )
•Una gráfica de corridas de los últimos 25 subgrupos (o las últimas 25
•observaciones)
153
CONTROLAR
 Capability Six Pack
Para confirmar la normalidad, el informe incluye:

Un histograma de los datos del proceso
Una gráfica de probabilidad normal (con intervalo de confianza del 95%,
Anderson-Darling y valores p)
Para evaluar la capacidad, el informe incluye:

Una gráfica de capacidad del proceso
Estadísticas de capacidad dentro de y general; Cp , Cpk , Cpm (si usted
especifica un objetivo ), Pp , Ppk y valores Z de referencia .
154
CONTROLAR
 Análisis Capability Six Pack

Un fabricante de alambre de cable desea evaluar si el diámetro del
cable satisface las especificaciones. Un alambre de cable debe tener
0.55 + 0.05 cm de diámetro para satisfacer las especificaciones de
ingeniería. Los analistas evalúan la capacidad del proceso para
asegurarse de que éste satisface el requisito del cliente de un Ppk de
1.33. Cada hora, los analistas toman un subgrupo de 5 alambres de
cable consecutivos de la línea de producción y registran el diámetro.
155
CONTROLAR

Datos/cable.MTW
1
156
CONTROLAR

Informe de Process Capability Sixpack de Diámetro
Gráfica Xbarra Histograma de capacidad
LEI LES
LCS=0,57201
Media de la muestra
General
0,56 Dentro de
__ Especificaciones
X=0,54646 LEI 0,5
0,54 LES 0,6
0,52 LCI=0,52091
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 0,50 0,52 0,54 0,56 0,58 0,60
Gráfica R Gráfica de prob. Normal

0,10 AD: 0,233, P: 0,794
LCS=0,0937
Rango de la muestra
0,05 _
R=0,0443
0,00 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 0,50 0,55 0,60
Últimos 20 subgrupos Gráfica de capacidad

Dentro General General
0,60
Desv.Est. 0,01855 Desv.Est. 0,01934
Cp 0,90 Pp 0,86
Valores
Cpk 0,83 Ppk 0,80

0,55 PPM 8071,61 Dentro de Cpm *
PPM 10969,28
0,50 Especificaciones
5 10 15 20
Muestra
¿Que resultado podemos analizar? 157

CONTROLAR
Planes De Control:
Describir los cambios realizados en el proceso o producto

para generar ahorros.
Dar un resumen de las posibles razones por la cual el

proyecto no daría los ahorros esperados.
Dar posibles acciones a tomar, si el proyecto no esta

generando ahorros, para recapturar los ahorros.
158
CONTROLAR
Inputs Plan De Control
159
CONTROLAR
 Matriz RACI
La matriz RACI es también

conocida como matriz de
responsabilidades porque
sirve para establecer las
responsabilidades de cada
actor que participa en una
tarea.
160
CONTROLAR
 Matriz RACI
La matriz se construye con una tabla donde por filas tenemos tareas y
por columnas actores
161
CONTROLAR
 Matriz RACI, Consejos para aplicar la Matriz.
Una vez descritas las reglas básicas de la Matriz Raci, lo siguiente es

analizar cómo podemos aplicarla a nuestra organización.
Vaya por delante que cada proyecto es diferente y que por tanto
debemos adaptar la herramienta a distintas necesidades. Sin embargo,
sí que es cierto que existen una serie de medidas genéricas que pueden
ayudarnos a su implementación:
Identificar las actividades del proceso. Para esto debemos recordar

que las acciones son las que tienen un sentido en sí mismo; si no lo
tienen es porque son labores complementarias a una acción más grande.
Una vez se identifiquen, debemos ponerlas en un listado y ordenarlas.
162
CONTROLAR
 Matriz RACI
Designar con nombre propio a las personas que participarán en el

proceso, así como los diferentes roles que asumirán.
Poner las categorías RACI a cada persona en función del rol que le
haya correspondido. En lo posible, este trabajo debe realizarse de forma
conjunta y tener el apoyo de la mayoría del grupo.
Sacar a la luz eventuales vacíos de acción, dudas o ambigüedades en el

proceso. Todos los integrantes del equipo de trabajo deben valorar por qué
se han producido tales vacíos y proponer soluciones para superarlos.
Como último paso, la Matriz Raci debe comunicarse a todo el grupo

vinculado a las tareas y sus responsables deben asegurarse de que se
actualice periódicamente. Vale la pena recordar que un mismo rol puede ser
asumido por varias personas
163
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 RIESGOS DEL PROYECTO

Objetivo : Establecer los riesgos que puedan afectar el cumplimiento o

•Determine los riesgos junto con el equipo de proyecto.

 Riesgos del proyecto

Suficiencia en datos de medicion 0

Buena definicion del problema 0

Mapa de proceso de alto Nivel

 Mapeo por VSM Mapa de la cadena de Valor

 Tamaño de la muestra con Mintab

Para alcanzar un margen de error de 5 al estimar el voltaje medio de las resistencias,

 Prueba De Hipótesis, Prueba Z

•Determina si dos conjuntos de datos son diferentes.

•Nos dice si o no un parámetro estadístico (media, desviación estándar, etc.) es

•Nos permite manejar adecuadamente la incertidumbre, es más objetiva para

•Las pruebas de hipótesis controlan el riesgo de tomar malas decisiones o

 Prueba De Hipótesis Contraste

Error Menos Grave

El término No paramétrico implica que no muestra una distribución

 Fundamentos Del TPM

Principios Del TPM

Son las estrategias fundamentales para desarrollar la filosofía.

Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de

 Introducción Control Estadístico De Procesos CEP

 Introducción Control Estadístico De Procesos CEP

 Introducción Control Estadístico De Procesos CEP

CAUSAS ESPECIAL O RUIDO

 Graficas Para Control De Atributos

 Factores claves del Lean Management

• Conocer cada negocio y su impacto

• Conocer volumen de operaciones mes

 Desarrollar líderes que vivan la filosofía

1  Basar las decisiones en el largo plazo

Mejora Continua Respeto por las personas

 3M (MUDA, MURA, MURI)

Sobre Carga Sobre Carga

 El Plan de Comunicación forma parte de la estrategia de comunicación y establece

Plan de Comunicación Proyectos Lean Six Sigma

 Gestión del Cambio

 Gestión del Cambio

 Gestión del Cambio

 Gestión del Cambio

 Gestión del Cambio

 Gestión del Cambio

Piense…….¿ cual es la cultura de su empresa?

 Gestión del Cambio

 Etapas de la gestión del cambio

 Evolución del proceso de Cambio

 Comunicación del cambio

 Las empresas de excelencia reconocen que la clave para la gestión del

 Herramientas según el área:

 Quick Win (Ganancia Temprana)

Una “Ganancia temprana" es una idea de solución de rápida implementación , es

 Beneficios de los Quick Wins

• Es un enfoque viable para la mejora de procesos.

• Reduce el estrés en el equipo del proyecto por

• Cuando encontramos estas oportunidades no hay

• Se puede implementar lo antes posible para

 Criterios de los Quick Wins

• Gastos mínimos o nulos de capital

• Compra de soluciones por parte de todos los

• Certeza de que el cambio generará un impacto positivo