Presentación Cap 6 WALTER & ALVARO

PLANEACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA
CAPITULO 6.
ARTICULAR PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
Un encuentro inevitable
Álvaro Gutiérrez Ramírez

José Walter Losada Cabrera
NUEVA OFERTA
Introducción
ACADÉMICA
El encuentro entre prospectiva y
estrategia no es fruto del azar, sino 2
producto de la necesidad y de la
voluntad de algunos hombres desde
el principio de los años ochenta.
La apropiación es indispensable 1
3
para que la reflexión y la

anticipación cristalicen en una
acción estratégica eficaz.
Michel Godet (1993) 4

Libro: De la anticipación a la acción
NUEVA
6.1. Un OFERTA
encuentro inevitable
ACADÉMICA
A. El desarrollo de la prospectiva.
La prospectiva prosigue su desarrollo y se difunde en las empresas y en las
administraciones. Predisposición global, sistemática y a largo plazo.
PROSPECCION Una visión global para cada acción

IDEAS CLAVES
Iluminar la acción presente con la luz de

los futuros posibles
Desconfiar de los efectos de la moda, de

las ideas recibidas
Libro: El futuro de otra manera, M. Godet (1991)

6.1. UnNUEVA OFERTA
ACADÉMICA
Análisis
No han tenido un avance significativo pero estructural
se han difundido ampliamente a través de

múltiples aplicaciones.
“Es mejor una imperfección operativa que Métodos

Impactos
una perfección que no lo es”. cruzados clásicos de la
prospectiva
El Delfi
Jean Noë Kapferer
La prospectiva va adquiriendo cada vez mas

la forma de una reflexión colectiva, de una
movilización de las mentalidades frente a los Los
escenarios
cambios del entorno estratégico.
NUEVA
6.1. Un OFERTA
ACADÉMICA
Puntos débiles metodológicamente: Método de los escenarios.
La palabra escenarios se utiliza muchas veces a tontas y a locas: se

designa con este nombre cualquier juego de hipótesis sin verificar su
pertinencia y su coherencia, y se observa una despreocupación total
hacia su verosimilitud (probabilidad).
Otra confusión frecuente consiste en tomar los deseos (objetivos)

por realidades, mezclar lo exploratorio y lo normativo. Todos los
escenarios posibles no son igualmente probables ni deseables y es
necesario distinguir los escenarios de entorno de las estrategias de
autores.
6.1. UnNUEVA OFERTA
ACADÉMICA
Puntos débiles metodológicamente: Herramientas informáticas.
Análisis estructural, MICMAC y SMIC,

MACTOR®, Morphol® o Multipol.
Con demasiada frecuencia, el análisis estructural

se aplica de una manera mecánica, sin utilidad y
en detrimento de una verdadera reflexión.
Limitaciones: estimular la imaginación y reducir

las incoherencias, pero sin que esto sustituya la
reflexión ni coarte la libertad de las elecciones.
NUEVA
6.1. Un OFERTA
ACADÉMICA
A. El desarrollo de la prospectiva ¿Qué es prospectiva?
Guillermina Baena: pretende ayudar a los decisores para

que éstos tomen decisiones mejor informadas en el presente,
proponiéndoles una variedad relevante de trayectorias de
futuro, un futuro que está abierto, incierto, indeterminado, y
que no podemos conocer anticipadamente con certeza.
Michel Godet: anticipación al servicio de la acción o enfocar

el presente dando significado a la acción, pero acción sin
meta no tiene sentido.
Francisco Mojica: mientras que la previsión sólo “reduce la

incertidumbre”, la prospectiva, por su parte, penetra en la
incertidumbre y en la turbulencia con visión de largo plazo.
6.1. UnNUEVA OFERTA
ACADÉMICA
B. La planeación.
Cuestionamientos
¿Por qué fijarse, de manera La permisividad de las fuerzas

voluntarista, objetivos estratégicos del mercado es considerada
y procurarse los medios como el mejor remedio frente a
correspondientes si, cada vez con los desequilibrios cuyo
mayor frecuencia, los objetivos responsable sería el
han de modificarse debido a las intervencionismo estatal y
turbulencias del entorno y a los reglamentario.
mercados?
6.1. UnNUEVA OFERTA
ACADÉMICA
B. La planeación.
Cuestionamientos
Porter, aporta el análisis de las
Igor Ansoff, prefiere una dirección fuerzas del entorno competitivo,
de empresa estratégica que una dos estrategias genéricas
dirección «a vista», por lo que ha (liderazgo en costes y
sacrificado el concepto de diferenciación) y la cadena de
planificación para promover el de valor pero omite la identidad y los
dirección estratégica. valores de la organización, los
aspectos financieros, otros.
¿Para saber a dónde queremos y podemos ir?, hay que saber

primero dónde estamos y de dónde venimos.
6.1. UnNUEVA OFERTA
ACADÉMICA
B. La planeación.
Cuestionamientos
El análisis estratégico y la preparación de un plan de desarrollo constituyen

unas oportunidades excepcionales para favorecer la comunicación y estimular
la movilización interna alrededor de unos objetivos comunes. ¿En efecto, si la
planificación es verdaderamente estratégica, tiene que ser confidencial o de
difusión restringida? ¿El diagnóstico de las fuerzas, las debilidades internas, las
amenazas y oportunidades de desarrollo, es información estratégica que no
debe difundirse ampliamente?
Thomas Durand (1982): «Esta voluntad de secreto se

contradice con la necesidad de movilizar a los hombres en
este proyecto común: el plan de empresa».
6.1. UnNUEVA OFERTA
ACADÉMICA
B. La planeación. ¿Qué es?
Guillermina Baena: es una toma de

decisiones anticipatoria en cuanto a efectos,
impactos o posibles problemas futuros.
Alberto Levy: “Planear no es eliminar la

intuición. Es eliminar la improvisación (...). El
planeamiento es un método de trabajo por
medio del cual las cosas se ‘preparan’,
concomitantemente se acompaña la acción y
se aprende de lo que en realidad sucede”.
NUEVA
Prospectiva, OFERTA
planeación y estrategia
ACADÉMICA
La planeación prospectiva estratégica se

dirige a la acción concreta, es saber hacia
dónde vamos. En ella se determina
primero el futuro deseado creativamente y
libre de restricciones; el pasado y el
presente no se consideran como
restricciones sino hasta un segundo
momento. Con la imagen del futuro
deseado se exploran los futuros factibles
para seleccionar el más satisfactorio. Gil Bolívar Fabio (2011). Prospectiva estratégica.
(Wolfgang Sachs).
NUEVA OFERTA
6.2. Enfoque integrado: prospectiva y estrategia
ACADÉMICA
Según Marc Giget (1988): Análisis estratégico
La empresa debe verse como un árbol de

competencias, y no puede reducirse a sus
productos y mercados, proceso estratégico. Comercialización
La empresa no debe morir con su producto,

no porque una rama esté enferma hay que
talar el tronco, se debe hacer reinyección Producción
hacia nuevas ramas.
La representación de la empresa en forma de

árbol de competencias nació en ocasión de Investigación
un análisis estratégico (japones), tres

círculos concéntricos para simbolizar la
investigación, producción y
comercialización.
NUEVA OFERTA
ACADÉMICA
Mercado - Productos
Árbol Árbol de
estratégico competencias
Procesos producción
Técnica – Financiera - Otros

NUEVA
6.2. Enfoque integrado: OFERTA
prospectiva y estrategia
ACADÉMICA
El encuentro inevitable…
Proceso estratégico Prospectiva
De una manera natural, el
proceso estratégico, definido a
partir de los arboles de Árbol competencias Árbol estratégico
competencias, acusaba la
necesidad de una prospectiva del
entorno competitivo.
Empresa Entorno competitivo
Se comprende, pues, que el
matrimonio entre la prospectiva y
la estrategia pasaba por un
acercamiento del método de los
ENFOQUE INTEGRADO
escenarios y de los árboles de
competencias.
NUEVA OFERTA
ACADÉMICA
Los escenarios… MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
La principal técnica para la

exploración de futuros posibles o 1. Identificar las variables clave: es,
plausibles. principalmente el, objeto del análisis estructural;
Realizar un examen lo mas

exhaustivo posible de las 2. Comprender el pasado y analizar los
opciones y alternativas que tienen juegos de actores con el fin de plantear las
delante suyo la dirección o preguntas clave para el futuro;
quienes toman las decisiones
estratégicas.
3. Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones
clave y deducir los escenarios de entorno mas
probables gracias a los métodos de expertos.
Herman Kahn
NUEVA
Enfoque integrado: OFERTA
ACADÉMICA
1. No se limita al análisis estructural de la
INTEGRACION ENFOQUES
empresa frente a su entorno, sino que
comprende también una radioscopia completa
de la empresa y de su dominio de las líneas de
productos, materializada en el árbol de las
competencias.
2. Se capta la dinámica de la retrospección de la

empresa en su entorno, su evolución pasada,
sus fuerzas y sus debilidades respecto a los
principales actores de su entorno estratégico. El Marc Giget & Michel Godet (1988)
análisis de los campos de batalla y de los retos
estratégicos permite identificar las cuestiones
clave para el futuro.
NUEVA
ACADÉMICA
3. Reducir la incertidumbre que pesa sobre las INTEGRACION ENFOQUES
cuestiones clave para el futuro. Eventualmente, se
utilizan los métodos de encuesta con expertos para
poner de manifiesto las tendencias dominantes, los
riesgos de ruptura y, finalmente, deducir los
escenarios de entorno mas probables.
4. Identificar proyectos coherentes, es decir, las

opciones estratégicas compatibles tanto con la
identidad de la empresa como con los , escenarios
mas probables de su entorno. Marc Giget & Michel Godet (1988)
5. Aproximación racional incitaría a basarse en un
método de elección multicriterio, pero raramente se
da este caso. Con esta etapa termina la fase de
reflexión previa antes de la decisión y de la acción.
NUEVA
ACADÉMICA
6. Las elecciones estratégicas, es crucial ya que INTEGRACION ENFOQUES
obliga a pasar de la reflexión a la decisión. Las
elecciones estratégicas y la jerarquización de los
objetivos son incumbencia de un comité de dirección
o su equivalente.
7. Puesta en práctica del plan de acción e implica

contratos de objetivos (negociados o suscitados), la
puesta en marcha de un sistema de coordinación, y el
seguimiento y desarrollo de una vigilancia estratégica
(externa). Marc Giget & Michel Godet (1988)
NUEVA
INTEGRACION ENFOQUES
ACADÉMICA
El desarrollo de este enfoque integrado no es totalmente
lineal, sino que comprende un bucle de retroacción posible
de la etapa 7 a la etapa 2: la puesta en práctica del plan de
acción y los resultados de la vigilancia estratégica pueden
conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la dinámica de la
REFLEXIO
REFLEXIO
empresa en su entorno.
N
N
ARPOPIACIO
ARPOPIACIO
El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica
supone en todo momento una apropiación por parte de los
N
N
actores implicados.
En efecto, para conseguir pasar a la actuación -de la

reflexión a la acción - es necesario pasar por la
apropiación. Es así como se vuelven a encontrar los tres
ACCIÓN
ACCIÓN
componentes del triangulo griego.

Marc Giget & Michel Godet (1988)
NUEVA
ACADÉMICA
6.3. RETORNO A LAS FUENTES DE LA ESTRATEGIA Y
DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
A. Conceptos tan viejos como el mundo.
El general André Beaufre (1963), definió:
 La ESTRATEGIA “Como el arte de hacer intervenir la fuerza para

alcanzar los fines de la política”.
 La TACTICA “El arte de emplear las armas para obtener el mejor

resultado”.
 La LOGISTICA “Ciencia de los movimientos y

aprovisionamientos”.
El objetivo de la Estrategia es alcanzar los Táctica

objetivos fijados por la política empleando lo mejor
posible los medios disponibles. Estrategia Logística
B. Dos modelos ejemplares: La Iglesia y El Ejercito.
LA IGLESIA EL EJERCITO
Sun Tzu (1972) – El arte de la guerra:
Longevidad de la iglesia. Un compromiso
Importancia en las tropas el espíritu de
individual al servicio de un proyecto
cuerpo y confianza recíproca entre el general
colectivo.
y su ejercito.
Conocimiento del terreno, del entorno y la
Estructurada con numero limitado de niveles
utilidad de tener en cuenta la psicología del
jerárquicos (Sacerdote – Obispo – Papa).
adversario.
Centralización estratégica y Los castigos, para ser eficaces tienen que
Descentralización operativa. ser comprendidos como tales x los soldados.
No enseñan estrategia a los jóvenes
Solida y prolongada formación teológica – subtenientes, sino solamente a los oficiales
Estandarización de Cualificaciones. que han adquirido madurez y experiencia de
mando.
C. Dos precursores: HENRI FAYOL Y FREDERICK TAYLOR
Henri Fayol: Nació en Estambul / 1841 - Murió en París / 1925.
Hizo su carrera en una empresa Industrial y Minera Francesa.
A sus 25 años fue nombrado Gerente de minas y a los 47 Gerente

general.
 Teoría Clásica de la Administración. Se distinguió por su enfoque

sistémico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las
esferas de la empresa.
 La organización y sus componentes se consideraban como un

gran sistema interdependiente.
 El obrero al igual que el gerente eran seres

humanos, y era necesario tomarlos en consideración
para crear una sola energía.
Frederick Taylor: Nació 1856 y Murió en 1915 en Filadelfia.
 Ingeniero industrial y economista estadounidense.
 Promotor de la organización científica del trabajo, considerado

el PADRE de la Administración Científica.
 Eliminación de las perdidas de tiempo, de dinero mediante el

método científico.
 Introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial.
 El objetivo de la Administración es asegurar el máximo de

prosperidad (riqueza) para el empleador y empleado.
PARARELO ENTRE FREDERICK TAYLOR Y HENRI FAYOL
Escuela de la Administración
Teoría Clásica
Científica
Aumento de la eficiencia de la
Aumento de la productividad de la
empresa, a través de la forma y
empresa, aumentando la eficiencia del
disposición de los componentes de la
nivel operacional.
organización y sus interrelaciones.
Enfoque de abajo hacia arriba (Del Enfoque de arriba hacia abajo (De la
obrero al Supervisor y Gerente). Dirección a la Ejecución)
Centrada en estructura organizacional,

Centrado en la ejecución de tareas y
subdivisión de la empresa y
el tiempo estándar de su ejecución.
centralización de la dirección.
D. Una profeta en el desierto de la Dirección de Empresas – MARY PARKER FOLLET
Nació en 1868 en Massachusetts y Murió en 1933 en Boston – EE.UU.
Escritora y socióloga.
Fue una trabajadora social, trabajo como teórica de la Administración y la Política.
 Introdujo frases tale como: Resolución de conflictos, poder y autoridad, labor del liderazgo,
gestión participativa.
 Conocida como la “madre de la gestión moderna”.
 Las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con“ y no del poder “sobre”.
 El papel del hombre colocado arriba no es el de tomar decisiones para sus subordinados,
sino de enseñarles a resolver ellos mimos sus problemas.
 El verdadero poder de un jefe no se mide por la dominación de ejercer
sobre los demás, sino por su capacidad de desarrollar la autonomía y la
responsabilidad de sus subordinados.
EL DIRECTIVO AL MINUTO
Novela publicada en 1984, en la que se revelan tres sencillas técnicas de gestión que ha ayudado a
los ejecutivos a aumentar su productividad, a apreciar el trabajo bien hecho y a crecer como
personas.
1. El Objetivo al minuto.
2. El elogio al minuto
3. La reprimenda al minuto
TEORIA Z
Conocida como “Método Japonés”, fue desarrollado por WILLIAM OUCHI.
Nació en 1943 en Hawái – EE.UU.
Profesor y autor en el campo de la gestión empresarial.
Es una cultura empresarial con ambiente laboral integral que favorece la auto-
superación, favoreciendo así el desarrollo de la empresa y los trabajadores.
Se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones humanas,

considerando al trabajador como un ser integral de su vida laboral y personal.
Principios de la Teoría Z.
1.Confianza en la gente
2.Relaciones humanas con sutileza
3.Estrechas relaciones sociales
6.4. EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA Y DE LA DIRECCION DE
EMPRESAS DE 1920 A NUESTRO DIAS
Después de la 2da Guerra Mundial, las grandes empresas se

dedicaron de una manera mas sistemática a prever y organizar Conocido como el padre de la
el crecimiento y la diversificación de sus actividades. Administración Estratégica.
Comienzos de los 60´s, desarrollo real de la “Planificación en Nació en 1918 y Murió en 2002
en California – EE.UU
las Empresas”, en EE.UU se llamo “Planificación a L.P.”,
para destacar que la empresa iba mas allá y se interrogaba su
futuro…
Este termino debía aplicarse a prever y organizar el

crecimiento y diversificación de las actividades de la empresa Chandler (1962) Igor Ansoff (1965)
en su conjunto, de allí nace el termino “Planificación de
Empresa”. Acento en problemas Evolución sobre los
de adecuación entre sistemas de
estrategia externa y planificación y de
Fue objeto de reflexiones teóricas. estructura interna. decisión.
EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS DE EMPRESA SEGÚN IGOR ANSOFF (1978)
Muestra el vinculo histórico desde 1900

entre los retos del entorno y la evolución
de la jerarquía de las funciones de
producción y la evolución de las
estructuras de la empresa (funcional,
operativa, internal. Etc).
Durante los 60´s muchos factores que contribuyeron al desarrollo de la

“Planificación de Empresa”, entre los cuales tenemos:
 Aceleración del cambio técnico, económico – Ambiente competitivo de la

empresa.
 Desarrollo de factores de inercia de la empresas, ligados a inversiones
mas fuertes, a los plazos de I+D y a la estructura del personal tanto
cuantitativo como cualitativo.
 Aumento del nivel educativo del personal.
Desde 1973, las incertidumbres del entorno, reforzaban la necesidad de

“Planificación de Empresa”, rebautizada como “Planificación Estratégica”, la
empresa debe adaptar su estrategia y dar muestra de flexibilidad.
Según IGOR ANSOFF (1978), considera que se ha pasado de la

Planificación a la “Dirección Estratégica”.
Durante los 70´s, se desarrollaron dos vías de investigación:
1. Enfoque Boston Consulting Group (BCG).
2. Heurística. La claves de la empresa exitosa hay q buscarla en las

estructuras y los comportamientos que en las recetas fruto de la
racionalidad tecnológica, económica y financiera.
En el seno de la empresa, el “Dialogo” se ha convertido en una

necesidad.
Muchos de los principios de las empresas del hoy están muy cerca
de los principios establecidos a comienzos de este siglo por Henri
Fayol y Frederick Taylor. Se ha conservado el concepto de “División
del Trabajo”.
6.5 PRINCIPIO DE CONTINGENCIA: ¿MIL Y UNA CLAVE PARA LA
EXCELENCIA?
Henry Mintzberg (1982) atribuye su paternidad a Joan Woodward

(1965), pero cita también a P. Lawrence y J. Lorsh (1967).
 No existen principios universales, toda vez que de acuerdo a

este enfoque hay modelos y planes apropiados para
situaciones específicas, que no funcionan para otras
 No existe forma única de organizar y administrar que sea

aplicable a todas las empresas sino cada una de acuerdo al
medio ambiente en que se desarrolla la propia organización.
 No hay factores clave de éxito universal.
 El único factor clave de éxito es el principio de cambio “Fuente

de Diversidad”.
NUEVA OFERTA
CONCLUSIONES
ACADÉMICA
 La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no está
escrito en ninguna parte, trata de ayudar a construirlo.
 La planeación estratégica supone el proceso de reflexión estratégica

sobre el futuro de una empresa, organización, sector, proyecto, región,
país,... (sistema) con participación de los actores, al objeto de identificar
y poner en marcha las acciones a desarrollar desde el presente
 El proceso estratégico, acusa la necesidad de una prospectiva del

entorno competitivo.
 El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en

todo momento una apropiación por parte de los actores implicados.
NUEVA OFERTA
CONCLUSIONES
ACADÉMICA
NUEVABIBLIOGRAFICAS
REFERENCIA OFERTA
ACADÉMICA
• www.prospectiva.eu
• Blog sobre prospectiva: www.prospectiva.eu/blog
• Documento base: Michel Godet, Philippe Durance: “La prospectiva estratégica para las
empresas y los territorios”. Disponible en .pdf.
• Prospectiva en Internet
http://www.dmoz.org/World/Español/Ciencias_Sociales/Prospectiva
• Caja de Herramientas de la prospectiva estratégica. En internet
• Godet, M. De la anticipación a la acción. Manual de Prospectiva y Estrategía. Marcombo
• Bas, Enric (1999), Prospectiva; herramientas para la gestión estratégica del cambio,
Ariel, Barcelona
NUEVABIBLIOGRAFICAS
REFERENCIA OFERTA
ACADÉMICA
• Bas, Enric (1999), Prospectiva; herramientas para la gestión estratégica del cambio,
Ariel, Barcelona
• VARIOS. Futuribles: Prospective et strategique., Revista Futuribles. nº especial
• OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA INDUSTRIAL (OPTI)

http://www.opti.org . Informes de Prospectiva Tecnológica Industrial: Futuro Tecnológico
en el horizonte del 2015”. Miner
• IPTS: http://www.jrc.es
• Libro: De la anticipación a la acción, Michel Godet.

Presentación Cap 6 WALTER &amp; ALVARO

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PLANEACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA

Álvaro Gutiérrez Ramírez

para que la reflexión y la

Michel Godet (1993) 4

PROSPECCION Una visión global para cada acción

Iluminar la acción presente con la luz de

Desconfiar de los efectos de la moda, de

Libro: El futuro de otra manera, M. Godet (1991)

se han difundido ampliamente a través de

“Es mejor una imperfección operativa que Métodos

Jean Noë Kapferer

La prospectiva va adquiriendo cada vez mas

Puntos débiles metodológicamente: Método de los escenarios.

La palabra escenarios se utiliza muchas veces a tontas y a locas: se

Otra confusión frecuente consiste en tomar los deseos (objetivos)

Análisis estructural, MICMAC y SMIC,

Con demasiada frecuencia, el análisis estructural

Limitaciones: estimular la imaginación y reducir

Guillermina Baena: pretende ayudar a los decisores para

Michel Godet: anticipación al servicio de la acción o enfocar

Francisco Mojica: mientras que la previsión sólo “reduce la

¿Por qué fijarse, de manera La permisividad de las fuerzas

¿Para saber a dónde queremos y podemos ir?, hay que saber

El análisis estratégico y la preparación de un plan de desarrollo constituyen

Thomas Durand (1982): «Esta voluntad de secreto se

Guillermina Baena: es una toma de

Alberto Levy: “Planear no es eliminar la

La planeación prospectiva estratégica se

La empresa debe verse como un árbol de

La empresa no debe morir con su producto,

hacia nuevas ramas.

La representación de la empresa en forma de

un análisis estratégico (japones), tres

Técnica – Financiera - Otros

La principal técnica para la

Realizar un examen lo mas

2. Se capta la dinámica de la retrospección de la

4. Identificar proyectos coherentes, es decir, las

7. Puesta en práctica del plan de acción e implica

En efecto, para conseguir pasar a la actuación -de la

componentes del triangulo griego.

A. Conceptos tan viejos como el mundo.

El general André Beaufre (1963), definió:

 La ESTRATEGIA “Como el arte de hacer intervenir la fuerza para

 La TACTICA “El arte de emplear las armas para obtener el mejor

 La LOGISTICA “Ciencia de los movimientos y

El objetivo de la Estrategia es alcanzar los Táctica

Hizo su carrera en una empresa Industrial y Minera Francesa.

A sus 25 años fue nombrado Gerente de minas y a los 47 Gerente

 Teoría Clásica de la Administración. Se distinguió por su enfoque

 La organización y sus componentes se consideraban como un

 El obrero al igual que el gerente eran seres

Frederick Taylor: Nació 1856 y Murió en 1915 en Filadelfia.

 Ingeniero industrial y economista estadounidense.

 Promotor de la organización científica del trabajo, considerado

 Eliminación de las perdidas de tiempo, de dinero mediante el

 Introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial.

 El objetivo de la Administración es asegurar el máximo de

PARARELO ENTRE FREDERICK TAYLOR Y HENRI FAYOL

Centrada en estructura organizacional,

Nació en 1868 en Massachusetts y Murió en 1933 en Boston – EE.UU.

Fue una trabajadora social, trabajo como teórica de la Administración y la Política.

 Conocida como la “madre de la gestión moderna”.

Nació en 1943 en Hawái – EE.UU.

Presentación Cap 6 WALTER & ALVARO

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