COSTEO ESTRATEGICO Y

TOMA DE DECISIONES

COSTEO ABC

Mg. Econ. Arturo Cavero Llamoja.

 SISTEMAS DE COSTOS

 Convencionales
 Costeo por pedido
 Costeo por Proceso
 Costeo Directo
 Costeo Estándar
 Costeo Estratégico
 Costeo Basado en Actividades (ABC)
 Costeo Objetivo
 SISTEMA DE GESTION Y DE COSTOS BASADO EN EL
SISTEMA CONVENCIONAL

COSTOS INDIRECTOS SEGUN NATURALEZA

COSTO DE COSTO DE COSTO DE

ENERGIA DEPREC. PERSONAL ETC En ocasiones, muy preciso
Primera etapa: EDIFICIO (M.O.I.)
Distribución de los (por ejemplo, en función del
costos indirectos espacio ocupado por el
a los centros centro de costos o la
maquinaria)

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
COSTO COSTO COSTO
CENTRO A CENTRO B CENTRO C

Segunda etapa: * Normalmente, en función de

Imputación de los de los costos de M.O.D.
costos de los de cada producto.
centros a los * La parte de los costos indir.
productos asignada a los productos
PRODUCTOS es proporcional al volumen

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

X Y Z
 COSTOS ABC VS. CONVENCIONAL,
DIFERENCIAS

1. En primer lugar, se procura que los centros

de costos que se establezcan tengan que ver
con actividades efectuadas para conseguir
completar el proceso del negocio, incluyendo
la obtención de los productos finales y las
demás actividades comerciales y de apoyo.
 COSTOS ABC VS. CONVENCIONAL,
DIFERENCIAS

2. En segundo lugar, en un sistema

convencional suele haber criterios de
distribución basados principalmente en el
volumen. En cambio, en un sistema de
costos ABC se trata de que las bases de
reparto sean los inductores de costo.
 COSTOS ABC VS. CONVENCIONAL,
DIFERENCIAS

3. En tercer lugar, el número de centros de

costos es generalmente bastante mayor en
un sistema ABC. En un sistema
convencional puede haber un solo centro de
costos para un hospital, o quiza unos pocos;
mientras que en un sistema ABC suele haber
muchas actividades, cada una de las cuales
puede ser un centro de costos.
 LIMITACIONES DEL
COSTEO CONVENCIONAL
 CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LOS
COSTOS DE PRODUCCION

100%
C Gastos de Estructura
o (Overhead)
m
p
o
ne Materias Primas
n
t
e Mano de Obra Directa
s

TIEMPO
FACTORES DE OBSOLESCENCIA DE LOS
SISTEMA DE COSTOS TRADICIONALES

 Complejidad de los productos o

servicios (diseño, fabricación)
 Diversidad de clientes y canales
alternativos de distribución.
 La información generada atenta contra
el mejoramiento de los procesos de
negocio.
 CASO: PLANTA DE LAPICEROS

Colores Azul

Capacidad: 1 Millón; Colores 999 Capacidad: 1 Millón; Colores 1

Cuál cuesta más gestionar?

Tiene importancia para la toma de
decisiones?
 EJEMPLO DE DISTRIBUCION MAYORISTA
Cliente 1 Cliente 2
2 Paletas de lapiceros azules 3 cajas lapiceros azules
1 caja lapiceros verdes
1 caja lapiceros fucsia
1 caja lapiceros morados
.......
........

¿A cuál cliente cuesta más servir?

¿Importa esto para la toma de decisiones?
 INFLUENCIA ACTUALES EN LA
INFORMACION GERENCIAL

Factores
Factores Internos
Internos
Factores Externos
 FACTORES DE OBSOLESCENCIA DE LOS
SISTEMA DE COSTOS TRADICIONALES
 Cambios en los negocios

Entorno Competitivo Tecnologías de Producción

 Emergencia de competidores  Mayor automatización

de bajo costo
 Fabricas focalizadas
 Desregulación
 Estrategias agresivas
 Aumento de la educación de
los trabajadores
 Procesos computarizados
 Mayor captación de
información a nivel de usuario
 Mayor capacidad
computacional.
 SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE UN
NUEVO SISTEMA DE COSTOS

 Disminución de las ventas en productos maduros

de gran volumen.
 Crecimiento de los costos de soporte en relación
a los costos directos
 Métodos de distribución de los costos indirectos
basados solamente en el volumen.
 Necesidad recurrente de “informes especiales”
 SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE UN
NUEVO SISTEMA DE COSTOS

 Aumento de las ventas en productos para los

cuales la empresa no esta preparada.
 Falta de confianza de los ejecutivos en los costos
estimados de los productos.
 COSTOS DE LA COMPLEJIDAD
 Planificación y Programación de la Producción.
 Costos de Inicio/Cambio.
 Inspección y Control de Procesos.
 Recepción, Control, Manipulación y
Almacenamiento de Materiales.
 Ensamblaje, embalaje, expedición y despacho.
 Retrabajo de productos (reprocesos)
 Trabajo en sobretiempo.
 Negociación y desarrollo de proveedores.
 Mantenimiento preventivo.
COSTOS DE ESTRUCTURA Y VALOR AGREGADO
Control de
Calidad

Diseño de Planificación
Productos Programación

Valor del
Producto

Servicio a
clientes
Logística

Administración
de ventas
 COMPLEJIDAD DE LA CADENA DE VALOR

Desarrollo
de Nuevos Ventas y Servicio a Programación
Logística
Abastecimiento Producción
Marketing clientes
Productos

 Soporte de  Desarrollo de Bajo Costo

Flexibilidad Fiabilidad
Diferenciación marca proveedores Alta calidad
Ciclo de Seguridad
Diseño para Trade pedido Gestión y Proceso
la fabricación Management. Calidad en la
Control de continuo entrega
Velocidad de Stocks
entrada en el
mercado

Factores críticos de éxito.

Los sistemas de costeo convencionales no reconocen este cambio de

paradigma... por tanto, no entregan información relevante.
ANALISIS DE ACTIVIDADES EN
EL MARCO DEL ABC-ABM
 GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES - ABM
Herramienta de Información para el Mejoramiento Continuo

GERENCIA
DE AMBIENTE DE EQUIPO
PROCESOS

ANALISIS MEDICION DE HERRAMIENTAS

ESTABLECER ACTIVIDAD DESEMPEÑO PARA SOLUCION
DE PROBLEMAS
(BenchMarking)
METAS

COSTEO
BASADO EN
ACTIVIDADES
ANALISIS DE
ACTIVIDADES

RECURSOS Contabilidad
Tradicional

ESTIMULO o
INSUMO RESULTADO
ACTIVIDAD
Objeto
de Costo

ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES

- TIEMPO - CANTIDAD
- COSTO - CALIDAD
 PERSONAL
RECURSOS EQUIPOS
$$ EDIFICIOS

“INDUCTOR”
DE RECURSOS
PROCESAR DOCUMENTOS
PROCESAR COSAS
ACTIVIDADES MOVER COSAS
$$ CONTRATAR PERSONAL
“INDUCTOR” VENDER COSAS
DE ACTIVIDADES

OBJETOS DE SERVICIOS
COSTO OTROS (CAPACIDAD OCIOSA)
$$
 UNIDADES DE ACTIVIDAD
Actividad Unidades de Actividad

Cuentas por pagar. Número de facturas

Número de cheques

Cuentas a cobrar Ordenes de venta

Número de clientes

Control de inventario Tipos de componentes o de materiales

Planificación y control de materiales Número de componentes o materiales

Compras Número de órdenes de compra

Control de Calidad Número de inspecciones

Manejo de materiales Distancia en los desplazamientos

 TIPOLOGIA DE ACTIVIDADES
Características
Tipo de Ejemplos Sistema de Tipo de información Ventajas Limitaciones
variables medición exigida

Número de * Número de ajustes Reducidos costos Número de veces que Sencillez Falta de exactitud, dado que
transacciones * Número de órdenes se ha ejecutado una se supone que todas las
de compra actividad transacciones consumen una
* Número de llamadas cantidad similar de recursos,
telefónicas. lo cual no es muy cierto sobre
todo cuando existe fuerte
diversificación en los outputs

Duración de cada * Ajustes medidos Elevados costos Tiempo empleado en Permite una Imprecisión en el cálculo de
transacción en horas. cada transacción rea- estimación del costos, puesto que supone
* Tiempo de atención lizada por la actividad consumo de los que el consumo de factores
a los clientes recursos más es proporcional a la unidad
* Horas de manteni- precisa de tiempo.
miento.

Recursos * Costos derivados de Muy costoso Recursos aplicados y, Precisión en el Implantación muy limitada,
empleados en cada cambio de por ende, afectos a cada cálculo de costos puesto que los sistemas de
cada transacción ingeniería. transacción individual. al asignar de forma información disponibles en la
* Costos vinculados a estricta a cada empresa no permiten obtener
cada trabajo de objetivo de costo los datos que se precisan.
mantenimiento los factores
consumidos por él.
COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES
 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

ABC Costing es un Sistema de Información que procesa y

almacena información de las actividades de la empresa y
diferentes objetos de costo (por ej. productos/servicios).
Identifica el desempeño de las diferentes actividades,
asigna costos a estas actividades y utiliza diferentes
generadores de costos (Cost Drivers) para asignar el costo
de las actividades a los objetos de costo. Los generadores
de costo reflejan el volumen de actividades por objeto de
costo. Actividad y Generadores de Costos, son el corazón
del ABC Costing.
 DEFINICION DE ABC
ABC es una Metodología que:
Mide el costo y desempeño de las
actividades, recursos y objetos de costos.
Asigna recursos a actividades, y
actividades a objetos de costos, basado en
su uso.
Reconoce la relación causal de los
inductores sobre las actividades.
 CONCEPTOS BASICOS DEL ABC
COSTING

 Se focaliza en las actividades del negocio

 Identifica los generadores de costos (Cost
Drivers)
 Identifica y agrega los costos de un producto o
servicio a través de los “generadores de costos”
 BASES DE REPARTO: INDUCTORES DE
COSTO
 El número de preparaciones de los equipos médicos
 El número de horas de preparación de los equipos
médicos
 El número de veces que los materiales son manejados
 El número de acciones diferentes para cada servicio
 El número de ordenes de servicio
 El número de expediciones
 El número de recepciones
 El número de pedidos cursados a los proveedores
 El número de pedidos recibidos de los clientes
 El número de clientes
 ABC relaciona costos con actividades y reformula los costos en la
medida en que los recursos son consumidos por tales actividades

Apreciación Tradicional Enfoque ABC

Departamento de servicios al cliente Departamento de servicio al cliente

Salarios 600,000 Ingresas órdenes 177,000

Gastos de viaje 60,000 Ingresar notas de crédito 121,000
Suministros 40,000 Actualizar listas de precios 32.500
Sistemas 150,000 Programar entregas 101.500
Uso del espacio 30,000 Procesar órdenes especiales 83,000
Total 880,000 Facturar embarques 45,000
Atender reclamos de clientes 149,000
Entrenar empleados 43,000
Administrar el departamento 128,000
Total 880,000

En qué recursos se gasta Cómo son utilizados los recursos

ABC relaciona Actividades con Objetos de Costo y redistribuye los
costos en la medida en que las Actividades son consumidas por los
Objetos de Costo

ENFOQUE ABC OBJETOS DE COSTO

Departamento Servicio al Cliente Productos/Clientes/Sostenimiento

Ingresar ordenes 177,000 Artículos diversos 107,000

Ingresar notas de crédito 121,000 Parte 256 98,600
actualizar listas de precios 32,500 Juguete pequeño 232,500
Programar entregas 101,500 Estructura de juego 171,500
Procesar órdenes especiales 83,000 Equipo de Juego 187,000
Facturar despachos 45,000 Cliente 1 15,000
Atender reclamos de clientes 149,000 Cliente 2 41,200
Entrenar empleados 43,000 Cliente 3 3,000
Administrar departamento 128,000 Sostenimiento 24,200
Total $880,000 Total $880,000
 Definición de Objetos de Costo

“Cualquier cliente, producto, servicio, contrato,

proyecto, u otra unidad de trabajo para la que se
desea una medición separada del costo”
.... fuente CAM-I, Glosario de Actividades
La suma de los costos de los objetos de costo es
igual a la suma de los costos de los recursos de la
Contabilidad General. Por lo tanto, el análisis del ABC
reconcilia en el total con la Contabilidad General y
los Resultados Financieros.
 Definición de Objetos de Costo

 Todas las actividades y costos que fluyen

hacia los siguientes objetos de costo:
 Productos o servicios estandarizados
 Apoyo al cliente
 Mercados
 Sostenimiento del negocio / otros
 EJEMPLOS DE OBJETOS DE COSTO

Farmacéuticos
 Productos : Antigripal 10, Antigripal 25, etc.
 Grupo de Producto : Gastos de Mercadeo de Marca
“Antigripal”
 Clientes: Grandes mayoristas, pequeños
minoristas
 Ferrocarril
Servicios: Cuentas Personales, préstamos a
empresas $10 MM
 Clientes : Individuos, grandes empresas
 EJEMPLOS DE OBJETOS DE COSTO

Salud
Servicios : Consulta Externa, Hospitalización, Laboratorios,
Rayos X etc.
Grupo de Producto: Gastos de Mercadeo de Servicios
Asistenciales.
Clientes: Grandes empresas, clientes independientes.
Telefonía
 Servicios: Servicio telefónico tradicional, Servicio 800
 Clientes: Residencial, pequeña empresa, gran empresa
 Sostenimiento : Capacidad Ociosa
1º Etapa Costo de los factores
Asignación del consumidos o
costo de los afectos
factores a las
actividades
al ejercicio

Activ. Activ. Activ.

Activ.

2º Etapa
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de
Asignación del
Actividad Actividad Actividad Actividad
costo de las
actividades a los
objetos

Objetivos de costo
 EL SISTEMA DE GESTION Y DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

COSTOS TOTALES DE LA EMPRESA

COSTOS DIRECTOS CASTOS GENERALES DE FABRICA

Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

1 2 3 4 5 6

Centro Responsabilidad A Centro Responsabilidad B Centro Responsabilidad C

Agrupación X Agrupación Y Agrupación Z

Actividades Actividades Actividades

COSTOS DE LOS PRODUCTOS

 MODELO DE SISTEMA DE COSTEO
Estructura
vinculada a Estructura Estructura Estructura
Estructura Estructura tiempos de vinculada al vinculada a la vinculada a
vinculada vinculada a preparación lote de manipulación la Gestión
a la MOD Horas/máq. (Set Up) producción de materiales Logística

Actividades a nivel de Actividades a nivel de lote de producción Actividades

unidad de soporte al
producto
Centro Centro Centro Centro Centro Centro
de de de de de de
Costos Costos Costos Costos Costos Costos

Horas Horas Horas Nº de Nº de Nº de

mod maq.
de lotes cargas refer
prep. de
maq.

PRODUCTO O SERVICIO
CASOS DE APLICACIÓN
ABC COSTING
EJEMPLO: DIVERSIDAD DE PRODUCTOS

PRODUCTO A PRODUCTO B TOTAL

Volumen de producción 1.000 1.000

Nº de cambios de ingeniería 2 10
Costos por cambio 1.000 1.000 12.000
Mano de obra directa por unidad 3 2 5.000
Costos de cambio/MOD (12,000/5,000) 2,4
Costos de estructura/unidades 7,2 4,8
A = 2.40 x 3
B = 2.40 x 2
COSTOS DE ESTRUCTURA TOTAL 7.200 4.800 12.000
(Método tradicional)
Costos de estructura unitario
según ABC Costing
A = (1,000 x 2)/1,000
B = (1,000 x 10)/1,000 2,0 10,0
COSTOS DE ESTRUCTURA TOTAL 2.000 10.000 12.000
(ABC Costing)
EJEMPLO: DIVERSIDAD DE VOLUMEN

PRODUCTO A PRODUCTO B TOTAL

Volumen de producción 1.000 100

Nº de cambios de ingeniería 2 2
Costos por cambio 1.100 1.100 4.400
Mano de obra directa por unidad 2 2 2.200
Costos de cambio/MOD (12,000/5,000) 2,0
Costos de estructura/unidades 4,0 4,0
A = 2.40 x 3
B = 2.40 x 2
COSTOS DE ESTRUCTURA TOTAL 4.000 400 4.400
(Método tradicional)
Costos de estructura unitario
según ABC Costing
A = (1,000 x 2)/1,000
B = (1,000 x 10)/1,000 2,2 22,0
COSTOS DE ESTRUCTURA TOTAL 2.200 2.200 4.400
(ABC Costing)
RENTABILIDAD DE PRODUCTOS
(Fabricación de volumen)
COSTOS DE ESTRUCTURA UNITARIOS
Margen Bruto

Nº de Volumen Sistema Según % de Sistema Según

Tradicional ABC diferencia Tradicional ABC
Válvula Anual (Costo Unitario) (Costo Unitario) (Margen Bruto) (Margen Bruto)

1 43.562 5,44 4,76 -12,5% 41,0% 46,0%

2 500 6,15 12,86 109,1% 30,0% -24,0%
3 53 7,30 77,64 963,6% 47,0% -258,0%
4 2.079 3,88 9,76 151,5% 26,0% -32,0%
5 5.670 7,58 15,17 100,1% 39,0% 2,0%
6 1.196 5,34 5,26 -1,5% 41,0% 41,0%
7 423 5,92 4,39 -25,8% 31,0% 43,0%
CASO. CLINICA CONTINENTAL

El presente caso busca ilustrar el ABC Costing,

mostrando como cambia la rentabilidad de los
servicios de la Clínica Continental, cuando se pasa
de un sistema de costeo convencional con pocos
centros de costos a varios centros de costos
(actividades).
Supongamos que la Clínica Continental tiene para
el mes de febrero un Estado de Ganancias y
Pérdidas como el que se presenta a continuación:
CASO. CLINICA CONTINENTAL

CLINICA CONTINENTAL
GANANCIAS Y PERDIDAS POR LINEA DE SERVICIO
COSTEO CONVENCIONAL
(EN NUEVOS SOLES)
AYUDA AL
PARTIDA HOSPITAL. CONSULTA CIRUGIA TOTAL
DIAGNOSTICO

Ventas 128,461 60,769 346,154 115,385 650,769

(-) CMV 89,923 45,577 283,846 95,769 515,115
(-) Otros costos directos 11,538 1,923
Total costos directos 101,461 47,500 283,846 95,769 528,576
Margen 27,000 13,269 62,308 19,616 122,193
(-) Costos indirectos 20,948 10,617 66,125 22,310 120,000
Beneficios 6,052 2,652 -3,817 -2,694 2,193
CASO. CLINICA CONTINENTAL
La Clínica Continental, puede optar por un sistema ABC
con actividades definidas e inductores de costos para
cada una de ellas. Por ejemplo, puede agrupar sus
costos en base a las siguientes actividades:
a) Compras y existencias
b) Recepción y almacenaje
c) Costos de las ventas
d) Otros gastos generales
A cada una de estas actividades le corresponde
inductores según el siguiente cuadro:
 CASO. CLINICA CONTINENTAL

CLINICA CONTINENTAL
CENTROS DE COSTOS E INDUCTORES

AYUDA AL
CENTRO DE COSTOS INDUCTORES HOSPITAL. CONSULTA CIRUGIA TOTAL
DIAGNOSTICO

Compras y existencias Nº de pedidos 22 12 2 3 39

Recepción y almacenaje Nº de entregas 22 19 4 4 49

Costos de venta Nº de paquetes 3,900 8,200 45,000 9,500 66,600

CASO. CLINICA CONTINENTAL
Por otra parte, los costos indirectos agrupados de
manera consistente con los inductores de costo son los
siguientes:

Costos indirectos según Centros de Costos

Compras y existencias 23,550

Recepción y almacenaje 14,350
Costos de venta 36,540
Gastos generales 45,560
Total= 120,000
CASO. CLINICA CONTINENTAL

Se pide preparar el Estado de Ganancias y Pérdidas en

base al Sistema ABC y comparar los resultados
obtenidos con los del costeo convencional.