CURSO DE SISTEMAS DE

INFORMACION
1. Los sistemas de información contable
El propósito básico del sistema de información contable de una organización es proveer información
útil acerca de una entidad económica, para facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios
tales como, accionistas, acreedores, inversionistas, administradores o las mismas autoridades
gubernamentales. En consecuencia de que el sistema de información contable de una empresa sirve
a un conjunto de diversos usuarios, se originan diferentes ramas o subsistemas.
• El subsistema de información financiera: contabilidad financiera.
• El subsistema de información fiscal: contabilidad fiscal.
• El subsistema de información administrativa: contabilidad administrativa.
Los usuarios de la contabilidad financiera-. La información financiera es útil para los accionistas, acreedores,
analistas e intermediarios financieros, el público inversionista, los organismos reguladores y para todos aquellos
usuarios externos de la información contable de una organización económica.
Subsistema de información fiscal-. Está diseñado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones respecto de usuario específico: el fisco. A las autoridades gubernamentales les interesa contar con
la información de las diferentes organizaciones económicas para cuantificar el monto de la utilidad que haya
obtenido de acuerdo con las leyes fiscales en vigor como producto de sus actividades y así poder determinar la
cantidad del impuesto que le corresponde a pagar.
Los usuarios de la contabilidad fiscal-. La información generada por el subsistema de información fiscal es útil
para las autoridades gubernamentales.
Subsistema de información financiera-. Está conformado por una serie de elementos tales como las normas de
registro, criterios de contabilización y formas de representación de información de usuarios externos. A este tipo de
sistema de información se le conoce debido a que expresa en términos cuantitativos y monetarios las
transacciones que realiza una entidad así como ciertos acontecimientos económicos que le afectan, con el fin de
proporcionar información útil y confiable a los diferentes usuarios externos para su toma de decisiones.
Subsistema de información financiera-. Está conformado por una serie de elementos tales como las normas de
registro, criterios de contabilización y formas de representación de información de usuarios externos. A este tipo de
sistema de información se le conoce debido a que expresa en términos cuantitativos y monetarios las
transacciones que realiza una entidad así como ciertos acontecimientos económicos que le afectan, con el fin de
proporcionar información útil y confiable a los diferentes usuarios externos para su toma de decisiones.
Los usuarios de la contabilidad financiera-. La información financiera es útil para los accionistas, acreedores,
analistas e intermediarios financieros, el público inversionista, los organismos reguladores y para todos aquellos
usuarios externos de la información contable de una organización económica.
Subsistema de información fiscal-. Está diseñado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones respecto de usuario específico: el fisco. A las autoridades gubernamentales les interesa contar con
la información de las diferentes organizaciones económicas para cuantificar el monto de la utilidad que haya
obtenido de acuerdo con las leyes fiscales en vigor como producto de sus actividades y así poder determinar la
cantidad del impuesto que le corresponde a pagar.
Los usuarios de la contabilidad fiscal-. La información generada por el subsistema de información fiscal es útil para
las autoridades gubernamentales.
Subsistema de información administrativa-. La contabilidad administrativa es un sistema de información l servicio
de las necesidades internas de la administración orientado a facilitar las funciones administrativas de planeación y
control a si como la toma d decisiones. Entre las aplicaciones se encuentran la elaboración de presupuestos, la
determinación de costos de producción y la evaluación de la eficiencia de las diferentes áreas optativas de la
organización, así como el desempeño de los diferentes ejecutivos de la misma.
Los usuarios de la contabilidad administrativa-. La información generada por este subsistema, es útil solo para los
usuarios internos de la organización representados por los directivitos de la misma, especialmente por los
directores generales, gerentes de área, jefes de departamento, entre otros.
LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION
• Evolución de los Sistemas de Información y sus funciones
• Un sistema de información es una combinación de procesos, hardware,
personal capacitado, software, infraestructura y estándares que están
diseñados para crear, modificar, almacenar, administrar y distribuir
información para sugerir nuevas estrategias comerciales y nuevos
productos.
• Conduce a prácticas de trabajo eficientes y una comunicación efectiva para
tomar mejores decisiones en una organización. Ha habido una evolución
significativa de la función del sistema de información en las últimas
décadas.
• La evolución de la función del sistema de información se puede resumir de
la siguiente manera:
1950 - 1960 1960 - 1970 1970 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000 2000 - presente
Conocimiento
Procesamiento de datos Informes de gestión Apoyo a las decisiones Apoyo Ejecutivo E-Business
administrativo
Informes y pantallas Proporcione información Apoya la creación,
Recopila, almacena, Soporte ad-hoc interactivo Mayor conectividad, mayor
preespecificados para interna y externa relevante organización y
modifica y recupera para el proceso de toma de nivel de integración en
apoyar la toma de para los objetivos diseminación del
transacciones cotidianas decisiones todas las aplicaciones
decisiones empresariales estratégicos de la conocimiento empresarial
de una organización
Ayuda a los gerentes organización Ayuda al comercio
Ayuda a los gerentes Ayuda disponible para toda
Ayuda a los trabajadores senior electrónico global
intermedios Ayuda a los ejecutivos la empresa
• Evolución de la función del sistema de información
• 1950 - 1960: procesamiento de datos electrónicos, sistema de procesamiento de
transacciones
• Durante este período, el papel de SI fue principalmente para realizar actividades como el
procesamiento de transacciones, el mantenimiento de registros y la contabilidad. SI se
utilizó principalmente para el procesamiento electrónico de datos.
• EDP ​se describe como el uso de computadoras para registrar, clasificar, manipular y
resumir datos. También se llama procesamiento de información o procesamiento de
datos automático.
• Sistema de procesamiento de transacciones (TPS) fue el primer sistema computarizado
desarrollado para procesar datos comerciales. TPS estaba principalmente dirigido al
personal administrativo de una organización. El TPS inicial utilizaba datos de
procesamiento por lotes que se acumularon durante un período y todas las
transacciones se procesaron posteriormente.
• TPS recopila, almacena, modifica y recupera las transacciones diarias de una organización. Por lo
general, TPS informatiza o automatiza un proceso manual existente para permitir un
procesamiento más rápido, un mejor servicio al cliente y costos administrativos reducidos.
Ejemplos de productos de TPS son los depósitos en efectivo, el cajero automático (ATM), la orden
de pago y los sistemas contables. TPS también se conoce como procesamiento de transacciones o
procesamiento en tiempo real.
• 1960 a 1970: Sistemas de información gerencial
• Durante esta era, el rol de SI evolucionó desde TPS hasta Management Information Systems (MSI)
o Sistemas de información gerenciales. MSI procesa los datos en informes informativos útiles y
proporciona a los gerentes las herramientas para organizar evaluar y administrar de manera
eficiente los departamentos dentro de una organización. MSI entrega información en forma de
pantallas e informes preespecificados para respaldar la toma de decisiones empresariales.
Algunos ejemplos de resultados de MSI son los sistemas de informes de tendencias de costos,
análisis de ventas y rendimiento de producción.
• Por lo general, MSI genera tres tipos básicos de información que son:
• Los informes detallados de información típicamente confirman las actividades de procesamiento
de transacciones. Un informe de pedido detallado es un ejemplo de informe detallado.
• La información resumida establece datos en un formato que un individuo puede revisar rápido y fácilmente.
• Información mediante el filtrado de datos es uno de excepción. Los informes de excepciones ayudan a los
gerentes a ahorrar tiempo porque no tienen que buscar en un informe detallado las excepciones.

• Este período también marcó el desarrollo cuando el enfoque de las organizaciones cambió lentamente de la
mera automatización de los procesos comerciales básicos a la consolidación del control dentro de la función
de procesamiento de datos.
• 1970 a 1980: Sistemas de soporte de decisiones
• En esta era, un avance importante fue la introducción de las computadoras personales (PC). Con la
introducción de las PC, se produjo la distribución de la potencia informática o de procesamiento en toda la
organización. La función de SI está fuertemente asociada con la administración en lugar de un enfoque
técnico en una organización. El papel se centró en el "sistema interactivo basado en computadoras" para
ayudar a los responsables de la toma de decisiones a resolver problemas.
• Este nuevo rol de los sistemas de información para proporcionar soporte ad-hoc interactivo para el proceso
de toma de decisiones a los gerentes y otros profesionales de negocios se denomina Sistemas de Soporte de
Decisiones (DSS). DSS sirve el nivel de planificación, gestión y operaciones de una organización, por lo
general, la alta dirección.
• DSS usa datos de fuentes internas y / o externas. Las fuentes internas de datos pueden
incluir datos de inventario, ventas, fabricación o financieros de la base de datos de una
organización. Las fuentes externas podrían incluir precios, tasas de interés, población o
tendencias. Los gerentes usan DSS para manipular los datos y ayudar con las decisiones.
Los ejemplos de DSS son cifras de ingresos proyectadas basadas en suposiciones de
ventas de nuevos productos, precios de productos y sistemas de análisis de riesgos.
• 1980 a 1990: Sistemas de información ejecutivo
• Este período dio lugar a la informática departamental debido a que muchas
organizaciones compran su propio hardware y software para satisfacer sus necesidades
departamentales. En lugar de esperar el apoyo indirecto del departamento de servicio
corporativo centralizado, los empleados podrían usar sus propios recursos para respaldar
sus requisitos laborales. Esta tendencia dio lugar a nuevos desafíos de incompatibilidad
de datos, integridad y conectividad en diferentes departamentos. Además, los altos
ejecutivos no usaban DSS ni MSI, por lo que se desarrollaron sistemas de información
ejecutivo (ESI) o sistemas de soporte ejecutivo (ESS).
• ESI ofrece servicios de toma de decisiones a los ejecutivos a través del suministro de información
interna y externa relevante para cumplir los objetivos estratégicos de la organización. A veces se
consideran como una forma específica de DSS. Los ejemplos del ESI son sistemas para facilitar el
acceso a las acciones de todos los competidores, desarrollos económicos para respaldar la
planificación estratégica y el análisis del desempeño del negocio.
• 1990 a 2000: Sistemas de gestión del conocimiento
• Durante esta era, el rápido crecimiento de las intranets, extranets, internet y otras redes globales
interconectadas cambiaron drásticamente las capacidades de SI en los negocios. Se hizo posible
circular el conocimiento a diferentes partes del mundo independientemente del tiempo y el
espacio.
• Este período también vio una aparición de sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP). ERP es una forma específica de organización de un sistema de información estratégica que
incorpora todos los componentes de una organización, incluidas la fabricación, las ventas, la
gestión de recursos, la planificación de recursos humanos y el marketing.
• Además, hubo un avance en el desarrollo y la aplicación de técnicas de inteligencia artificial (IA) a
los sistemas de información comercial. Sistemas expertos (ES) y sistemas de gestión del
conocimiento (KMS) interconectados entre sí.
• Los sistemas expertos (ES) son un sistema informático que imita la capacidad de toma de decisiones de los
expertos humanos. Por ejemplo, sistemas que hacen predicciones financieras, diagnostican enfermedades
humanas y programan rutas para vehículos de reparto. El sistema de gestión del conocimiento (KMS) es un
sistema de TI que almacena y recupera conocimiento para apoyar la creación, organización y diseminación
del conocimiento empresarial dentro de la empresa. Los ejemplos de KMS son la base de datos de
retroalimentación y los sistemas de mesa de ayuda.
• ES utiliza datos de los Sistemas de Gestión del Conocimiento para generar un resultado deseable del sistema
de información, por ejemplo, un sistema de aprobación de solicitudes de préstamo.
• 2000 - presente: E-Business
• Internet y las tecnologías y aplicaciones relacionadas cambiaron la forma en que operan las empresas y las
personas trabajan. Las funciones de los sistemas de información en este período siguen siendo las mismas
que hace 50 años: mantenimiento de registros, gestión de informes, procesamiento de transacciones,
gestión de soporte y procesos de gestión de la organización. Se usa para respaldar el proceso comercial, la
toma de decisiones y las ventajas competitiva.
• La diferencia es una mayor conectividad entre los componentes del sistema similares y diferentes. Existe una
gran infraestructura de red, un mayor nivel de integración de funciones en todas las aplicaciones y potentes
máquinas con mayor capacidad de almacenamiento. Muchas empresas usan tecnologías de Internet y
procesos de negocio habilitados para la web para crear aplicaciones innovadoras de comercio electrónico.
• Impacto de los sistemas de información en las organizaciones

• La investigación en bases de datos giró en torno a las bases de datos orientadas a objetos. Las cuales han
tenido bastante éxito a la hora de gestionar datos complejos en los campos donde las bases de datos
relacionales no han podido desarrollarse de forma eficiente. Así se desarrollaron herramientas como Excel y
Access del paquete de Microsoft Office que marcan el inicio de las bases de datos orientadas a objetos.
• A principios de los años ochenta académicamente interesante, el modelo relacional no se usó inicialmente
en la práctica debido a sus inconvenientes en cuanto a rendimiento; las organizaciones creían que no era
necesario tener bases de datos relacionales por que no podía igualar el rendimiento de las bases de datos de
red y jerárquicas existentes.
• Esta situación cambio con SYSTEM R, un proyecto innovador del centro de investigación IBM RESEARCH
quien desarrollo técnicas para la construcción de un sistema de base de datos relacionales eficiente. El
prototipo de SYSTEM R completamente funcional condujo al primer producto de bases de datos relacionales
de IBM: SQL/DS. Cuando salieron los primeros sistemas comerciales de base de datos relacionales, como
DB2 de IBM, Oracle, Ingres y RDB de DEC, desempeñaron un importante papel en el desarrollo de técnicas
para el procesamiento eficiente de las consultas declarativas. En los primeros años ochenta la base de datos
relacionales había llegado a ser competitivas frente a los sistemas de base de datos jerárquicas y de red
incluso en cuanto a rendimiento.
• Las base de datos relacionales eran tan sencillas de usar que finalmente reemplazaron a las base
de datos jerárquicas y de red; los programadores que usaban esas bases de datos se veían
obligados a tratar muchos detalles de implementación de bajo nivel y tenía que codificar sus
consultas de forma procedimental. Lo que era aún más importante, tenía que tener presente el
rendimiento durante el diseño de los programas, lo que suponía un gran esfuerzo.
• En cambio, en las base de datos relacionales, casi todas estas tareas de bajo nivel las realiza de
manera automática el sistema de base de datos, lo que libera al programador para que se centre
en el nivel lógico. Desde su obtención de liderazgo en los años ochenta, el modelo relacional ha
reinado sin discusión entre todos los modelos de datos. Los años ochenta también fueron testigos
de una gran investigación en la base de datos paralela y distribuida, así como el trabajo inicial en
las bases de datos orientadas a objetos.
• A principios de los años noventa las organizaciones optaron por tener modelos relacionales ya
que el lenguaje SQL se diseñó fundamentalmente para las aplicaciones de ayuda a la toma de
decisiones, que son intensivas en consultas, mientras que el objetivo principal de las base de
datos en los años ochenta eran las aplicaciones de procesamiento de transacciones, que son
intensivas en actualizaciones.
• Las organizaciones se dieron cuenta de la importancia en la ayuda a la toma de
decisiones, las consultas volvieron a emerger como una importante área de
aplicación para las base de datos. Las organizaciones se dieron cuenta de la
importancia del uso de las herramientas para analizar grandes cantidades de
datos y esto experimento un gran crecimiento.
• En esta época muchas marcas de base de datos introdujeron productos de base
de datos paralelas. Las diferentes marcas de base de datos también comenzaron
a añadir soporte relacional orientado a objetos a sus bases de datos.
• Fue también en esta época cuando se empezó a modificar la primera publicación
hecha por ANSI del lenguaje SQL y se empezó a agregar nuevas expresiones
regulares, consultas recursivas, TRIGGERS y algunas características orientadas a
objetos, que posteriormente en el siglo XXI volverá a sufrir modificaciones
introduciendo características de XML, cambios en sus funciones, estandarización
del objeto séquense y de las columnas auto numéricas.
• Los principios del siglo XXI han sido testigos de la emergencia XML y de su lenguaje de consultas asociado, XQUERY, como nueva
tecnología de las base de datos. Para este tiempo las organizaciones ya trabajan con un sistema de base de datos para poder
controlar sus datos y así poder tomar decisiones.
• En la actualidad, las tres grandes compañías que dominan el mercado de las bases de datos son IBM, Microsoft y Oracle. Por su
parte, en el campo de internet, la compañía que genera gran cantidad de información es Google.
• Según DR. Osvaldo Cairo existe una gran variedad de software que permiten crear y manejar bases de datos con gran facilidad,
como por ejemplo LINQ, que es un proyecto de Microsoft que agrega consultas nativas semejantes a las de SQL a los lenguajes de
la plataforma .NET. El objetivo de este proyecto es permitir que todo el código hecho en Visual Studio sean también orientados a
objetos; ya que antes de LINQ la manipulación de datos externos tenía un concepto más estructurado que orientado a objetos; y
es por eso que trata de facilitar y estandarizar el acceso a dichos objetos.
• Cabe destacar que Visual Studio es un entorno de desarrollo integrado para sistemas operativos Windows que soporta varios
lenguajes de programación tales como Visual C++, Visual#, Visual J#, ASP.NET y Visual Basic.NET, aunque se están desarrollando las
extensiones necesarias para otros, cuyo objetivo es permitir crear aplicaciones, sitios y aplicaciones web, así como servicios web a
cualquier entorno que soporte la plataforma .Net, creando así aplicaciones que intercomuniquen entre estaciones de trabajo,
páginas web y dispositivos móviles. Para concluir, el desarrollo de los sistemas gestor de base de datos fueron muy importantes
para las organizaciones por que por medio de ello podían consultar su información más rápido y poder tomar de ciciones. Los
sistemas gestores de base de datos consisten en un conjunto de datos interrelacionados y en un conjunto de programas para tener
acceso a esos datos, los datos describen a una empresa concreta.
• Sistema de Información y Tecnología de la Información
• ¿Qué entendemos por Sistema de Información (SI) de una empresa?
Punto de vista del negocio.
En este artículo y los subsiguientes, estudiaremos con detalle algunos
conceptos que son ampliamente usados, pero que son también a
menudo mal entendidos o confundidos. Y lo haremos porque estos
conceptos formarán la base de nuestra estructura de pensamiento
para empezar a comprender el rol de los sistemas de información,
para más adelante hablar de la tecnología inherente a ellos.
Es importante aclarar que estos conceptos serán tratados siempre
desde el punto de vista empresarial, es decir, describiendo su rol
activo en la consecución de los objetivos del negocio.
• Primero entonces, analicemos qué es un Sistema de Información:
• La visión más intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente
observando cómo la información fluye de una parte a otra de la misma, y
entre ella y su entorno. Desde que un cliente ingresa al local, hasta que
sale de él (con o sin el producto o servicio deseado), se genera un
movimiento de información que más o menos esta dado por los siguientes
eventos y flujos: pedido del cliente; el vendedor genera el pedido y manda
una copia a almacén para ser servido (probablemente chequea que el
cliente tenga crédito); en almacén se comprueba que exista en stock y, de
ser así, lo asigna al pedido; se prepara un recibo y se adjunta al pedido y se
remite a facturación; facturación genera la factura de acuerdo a las
condiciones de venta, etcétera, y se origina el envío o entrega en el
momento.
• Toda la información recolectada, elaborada, distribuida y almacenada (datos de
los clientes, proveedores, productos vendidos), junto con los procesos que
manipulan dicha información (generar un pedido, enviar una copia a almacén,
etc.) conforman el SISTEMA DE INFORMACIÓN de la empresa. Pero para cerrar la
idea, por supuesto, debemos hablar también del objetivo que persigue dicho SI.
Su objetivo es entonces, el de apoyar los procesos de toma de decisiones
necesarios para desempeñar las funciones de negocio de la empresa de acuerdo
con su estrategia.
• El SI es entonces, un sistema más, de la misma categoría que otros más
tradicionales, como el sistema de planificación, el de control, etc.
• Desde una perspectiva general, las estrategias adoptadas, dan lugar a actividades
de planificación, diseño y ejecución de acciones para conseguir objetivos y
acciones de control. Pero «diseño y ejecución de acciones para la consecución de
objetivos» puede desdoblarse en:
• – acciones comerciales
– acciones en área de producción
– acciones financieras
– acciones sobre sistemas de información, etc.
(Ejemplo hipotético: El objetivo perseguido es el de aumentar las ventas de un producto
«X» en un 10% en los próximos 5 meses. Dentro de las acciones comerciales podemos
incluir publicidad, promociones u otras. Dentro de las acciones correspondientes
a SI puedo establecer que el sistema me arroje semanalmente el porcentaje de
crecimiento de ventas de ese producto y establecer así cuan cerca o lejos se está de la
consecución de dicho objetivo)
• Demos entonces una definición formal:
«Un SI es un conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos
estructurados en función de las necesidades específicas del negocio, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación de la organización y para las
actividades de dirección y control correspondientes, apoyando, al menos en parte, los
procesos de toma de decisiones necesarios para desempeñar las funciones de negocio
de la empresa, de acuerdo con su estrategia.»
• Observemos que esta definición se centra en el para qué del SI, y no en el cómo. Y establece que
las necesidades de información en tiempo, forma y lugar serán satisfechas por el SI para que los
responsables de tomar decisiones, lo hagan con el mayor conocimiento de causa posible y para
que las acciones correctivas se lleven a cabo en el momento oportuno.
• Es así como, en ocasiones, la propia estrategia de negocio puede contar con un SI como parte
activa de la misma, de modo que el SI podría utilizarse como herramienta para conseguir
ventajas competitivas.
• Ahora, quién responde entonces al cómo del SI?. La Tecnología de la Información es la respuesta.
• Pero antes veamos qué es tecnología:
• Desde un punto de vista restringido, la tecnología se percibe como tecnología física, relacionada
con la mecanización de los medios de producción de bienes y servicios, y el reemplazo del
esfuerzo humano. Dicha perspectiva resulta evidentemente mecanicista, pues subraya las
manifestaciones visibles de la tecnología a través de aparatos y procesos de automatización. Este
punto de vista que sólo asocia los artefactos físicos con la tecnología se puede entender en el
sentido que se trata de su manifestación más obvia.
• Si ampliamos el enfoque, se debe tomar también en cuenta que está implícita la aplicación del
conocimiento. Así, tenemos procedimientos, metodología, organizaciones, etc. Al respecto,
resulta clara la siguiente definición de tecnología de Kast y Rosensweig (1988):
• «Tecnología es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines prácticos.
Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas
intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados».
La tecnología es por tanto, ciencia aplicada a una técnica determinada.
• La TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI) es aquella tecnología que soporta las funciones de
un SI. Ésta, dado que está aplicada a los sistemas de información, se denomina
también «Informática».
• Debemos forzosamente hacer una implicación de estos dos últimos conceptos, y es que la
Informática no está necesariamente ligada a las computadoras. Hoy por hoy, la computadora ha
pasado a ser una herramienta importante para el tratamiento de la información, pero dentro de
no muchos años, puede que sea otra la herramienta utilizada, y la tecnología que lo haga posible,
seguirá siendo la informática.
• Es así como la conclusión a la que debemos llegar, es que el SI de una
empresa es parte integrante del conjunto de sistemas que conforman
la estructura de la organización, y que la TI proporcionará soluciones
claras a problemas que se presenten en la implementación de dicho
sistema de información.
• Un ejemplo final está dado por el correo convencional y el
electrónico: el sistema de correo no es nuevo, pero con la aplicación
de nuevas tecnologías, el correo electrónico – con todas las ventajas
que esa tecnología ha traído – es hoy en día un medio de
comunicación que está suplantando poco a poco, pero no
definitivamente, al convencional.
• LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
• Qué Software es apto para su empresa?
• La planificación estratégica de los sistemas de información tiene como propósito la
revisión del estado actual de la organización, la identificación de la situación estratégica
deseada y la planificación de los proyectos y cambios en la organización necesarios para
alcanzar dicho estado deseado, típicamente en un periodo de 3 o 5 años.
• Esta actividad debe involucrar a todos los actores relevantes de la organización para
conseguir la alineación de los objetivos de los sistemas de información con los
organizativos.
• A pesar que el proceso de creación del plan de sistemas no es trivial, como tampoco lo es
su posterior despliegue, el objetivo se puede definir de una manera sencilla: se trata de
analizar el estado actual de las tres dimensiones básicas de los sistemas de información,
identificar su situación futura deseada y determinar las acciones necesarias para alcanzar
dicha situación futura:
Las fases propuestas para la redacción de un plan
estratégico de sistemas son:
• FASE 1. Determinar la estrategia y contexto actual de la organización
• La primera fase del proyecto consiste en asegurar que cubrirá de manera efectiva
las necesidades de la organización, y conocer esta suficientemente para poder
determinar posteriormente sus requisitos de los sistemas de información.
• El primer paso será validar el plan de proyectos y Establecer los antecedentes.
• Puede ampliar cada una de las fases descargando el documento completo
“Fases para la redacción de un plan estratégico”.
• FASE 2. Identificar los requisitos de negocio para los sistemas de información
• La segunda fase del proyecto, una vez identificado el contexto y revisada la
información disponible sobre la estrategia y planificación de la organización, es
determinar cuáles son los requisitos concretos de negocio a los que pueden
contribuir estos sistemas.
• Para identificar dichos requisitos con una visión amplia y estratégica, deben revisarse las necesidades del
negocio desde varios niveles del análisis:
• Análisis FODA del negocio.
• Requisitos de contexto y operativos
• FASE 3. Determinar el estado actual de los sistemas de información
• Una vez que se ha revisado el negocio y se han obtenido sus requisitos, la siguiente fase es determinar el
estado actual de los sistemas de información, para poder analizar posteriormente la efectividad del soporte
ofrecido a partir de sus tres aspectos básicos:
• Estado de la infraestructura técnica
• Estado de las aplicaciones
• Estado de la organización
• FASE 4. Análisis de necesidades de los sistemas de información
• Una vez conocidos los requisitos que el negocio demanda de los sistemas de información y determinado el
estado actual de estos, se debe realizar su análisis para identificar cuáles son los puntos fuertes a mantener
y las debilidades a mejorar.
• Para ello puede realizarse un análisis a los siguientes niveles:
• Análisis estratégico de los sistemas de información
• Benchmarking de las prácticas de la competencia y del estado de la industria IT
• Soporte ofrecido a los compontes de negocio
• Evaluación de coste/beneficio de las aplicaciones y los sistemas
• El análisis identificará acciones de mejora, determinadas en base a las oportunidades identificadas anteriormente, y se agruparán
en los tres aspectos de los sistemas de información anteriormente vistos:
• Aplicaciones
• Infraestructura
• Organización y procesos
• Puede ampliar cada una de las fases descargando el documento completo “Fases para la redacción de un plan estratégico”.
• FASE 5. Definir la estrategia y plan de sistemas de información
• La última fase de un proyecto de planificación estratégica de sistemas es la definición de la estrategia y plan de sistemas.
• FASE 6. Desarrollar el programa de despliegue
• Una vez finalizado y aprobado el plan estratégico de sistemas, se debe desplegar y ello se planifica y gestiona de manera similar a
cualquier otro programa o proyecto grande.
• Lanzamiento del programa
• Seguimiento y evaluación del programa
• Una vez completada la planificación anual, la actividad principal es el
seguimiento de los indicadores operativos y de los proyectos en
curso, así como la toma y supervisión de las acciones correctivas que
se abran en base a las desviaciones identificadas. En paralelo se
mantiene la relación con el cliente interno, que es el resto de la
organización, gestionando la demanda de peticiones generales y de
proyectos no previstos en el plan de sistemas.
PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA Y LAS
NECESIDADES DE INFORMACION
• Análisis de las necesidades de información de la organización
• 1.- Los flujos de la información en las organizaciones
• 2.- El análisis de las necesidades de información en los sistemas de información
3.- Métodos para el estudio de necesidades de información
• Conceptos.- Una organización es un sistema sociotécnico compuesto por una
serie de subsistemas (humano, de decisión, estructural, económico-tecnológico,
documental, etc.) que deben integrarse y coordinarse para el logro de un objetivo
o fin organizativo específico. El término organización es más amplio que el de
empresa, ya que comprende también a las organizaciones no lucrativas. La
organización es una entidad con sus metas y objetivos, los cuales alcanza con el
esfuerzo de un conjunto de especialistas y técnicos distribuidos en las distintas
áreas de la estructura de la misma o concentrados en grupos de trabajo. Line
define necesidad de información como “aquello que un individuo debe poseer
para la realización de su trabajo, su investigación, su realización personal...”.
• A fines de los 60 se inicia un cambio en el planteamiento de los estudios de necesidades
de información. Este cambio supone un enfoque diferente en el estudio del proceso de
trasferencia de la información, que cambia desde una concepción de necesidad de
información como un tipo de “necesidad física” (deseo) que acomete a los usuarios, y
que los conduce a formular una demanda de información (deseo de información); hasta
una situación donde el foco de atención no es la necesidad de un individuo sino el
individuo en sí mismo y el individuo dentro de su entorno de trabajo y del papel que allí
desempeña. Necesidad de información, es por tanto un concepto más amplio que
aquello que demandan los usuarios. Un individuo puede necesitar información que no
sabe que existe e incluso que no sabe que necesita. El estudio de las necesidades de
información incluye también el de aquellas personas que no formulan peticiones de
información y forman parte de la organización. Los estudios de necesidades de
información se aplican a todas las áreas de la ciencia, la tecnología y también en el
entorno de las organizaciones. Los estudios de necesidades de información se incluyen
con frecuencia bajo la denominación genérica de estudios de usuarios, entendidos como
la investigación sistemática de las características, necesidades y conducta de los usuarios
(reales y potenciales) de los sistemas de información.
• Usuario: son individuos o grupos de personas que enfrentan una realidad que les plantea
un problema y que tienen una capacidad para resolverlos, lo que supone la identificación
de requerimientos de información y la utilización de dicha información. Son quienes
definen las políticas y productos de un sistema de información. Es un componente activo,
participativo y determinante en los sistemas de información. Son quienes utilizan la
información para la toma de decisiones o aplicarla en procesos de decisión. Existen
usuarios de distintos tipos. Usuarios reales: personas o instituciones que hacen un uso
efectivo de los recursos y servicios de una unidad de información. Pueden ser: Usuarios
irregulares o esporádicos Usuarios frecuentes: estos saben lo que necesitan, usan
directamente los servicios Usuarios potenciales: aquellos que por diferentes razones no
hacen uso de los recursos. Sistema de información: Un sistema es un conjunto de cosas
que ordenadamente relacionadas entre sí contribuyen a un determinado objetivo. Un
sistema de información (SI) es una entidad abstracta de la que dependen, en mayor o
menor medida, todos los sistemas organizacionales. Es un grupo de gente, una serie de
procedimientos o equipo de procesamiento de datos que escoge, almacena, procesan y
recuperan datos para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones mediante el
suministro de información a los niveles gerenciales para que sea utilizada
eficientemente.
• Es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento hacia otros y puede ser
cualquier cosa, desde la comunicación interna entre los diferentes componentes de la
organización y líneas telefónicas hasta sistemas de cómputo que generan reportes periódicos
para varios usuarios. Un sistema de información (SI) es un conjunto formal de procesos que,
operando sobre una colección de datos estructurada según las necesidades de la organización,
recopilan, elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para las operaciones
de dicha organización y para las actividades de decisión y control correspondientes (decisiones)
para desempeñar su actividad de acuerdo a sus objetivos. Un sistema de información está
formado por los siguientes componentes: Los procedimientos y prácticas habituales de trabajo
Equipos de soporte La información. Observaciones sencillas de hechos reales que se estructuran
fácilmente; se almacenan mediante el uso de tecnologías; son cuantificables; se transfieren con
facilidad. Demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes. Los
datos no tienen significado en sí mismo Información: Datos dotados de propósito y pertinencia
Requieren de su análisis Necesitan consenso sobre el significado La intermediación humana es
imprescindible Mensaje utilizado para representar un hecho o un concepto en un proceso de
comunicación, con el fin de aumentar los conocimientos (UNE 50-113-92) Normalmente adopta la
forma de un documento o algún tipo de comunicación audible o visible Los mensajes tienen un
emisor y un receptor Conocimiento: Mezcla de experiencia, valores, información y saber hacer
que es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de las personas.
• Es la capacidad de resolver un determinado problema con una efectividad determinada. El
conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana. Los
conocimientos forman parte de los recursos intangibles de las organizaciones.
• 1 1.- Los flujos de la información en las organizaciones En las organizaciones existen recursos
visibles o tangibles como el capital, los materiales o las máquinas necesarias para llevar a cabo las
operaciones diarias, y recursos invisibles o intangibles como la imagen de marca, la habilidad
tecnológica, el dominio de los canales de distribución, la información y el conocimiento. El éxito
de una organización no depende sólo de cómo maneje sus materiales sino de cómo aproveche
sus activos intangibles. Y su correcto desarrollo depende de que exista un adecuado flujo de
información entre la organización y su entorno y entre las distintas unidades de la organización.
• Desde hace pocos años se habla de Gestión del Conocimiento como tendencia del futuro
imprescindible. Para conocer algo de este nuevo tema los recomiendo la lectura del articulo de
Carlota Bustelo y Raquel Amarilla citado en la bibliografía. Una de las características de la
información es que fluye y lo hace en dirección vertical, ascendente (de subordinado a superior) o
descendente (de superior a subordinados), siguiendo la jerarquía de la organización, y en sentido
horizontal (entre personas de un mismo nivel jerárquico que desarrollan responsabilidades
compartidas) y diagonal (entre personas de diferente nivel pero sin relación jefe subordinado).
Existen cinco flujos de información en las organizaciones:
• 1.- De autoridad formal: flujo jerárquico, según organigrama
• 2.- Flujos reguladores: Información requerida para cumplir con funciones
• 3.- Comunicaciones informales: relaciones interpersonales
• 4.- Flujos de constelación de trabajo: entre personas que, por trabajar juntas, precisan de sistemas comunes que las interconectan
• 5.- De decisiones: información para tomar decisiones únicas En la práctica, toda organización, sea del tamaño que sea, se ve
obligada a intercambiar información con los distintos agentes de su entorno.
• A este tipo de intercambios se denomina flujos externos de información. Por otro lado, los propios miembros de la organización
deben comunicarse entre sí para desarrollar sus responsabilidades y contribuir al logro de los objetivos y esto da lugar a flujos
internos. La propia estructura de la organización determina el flujo informativo y, por tanto, debemos recordar que la evolución y
desarrollo de las distintas estructuras ha ido imponiendo en las organizaciones los canales más apropiados y eficaces para apoyar
la comunicación interpersonal, inter e intragrupal. Si la estructura permite una gran autonomía o flexibilidad a sus partes
constituyentes se generará un tipo de flujo muy diferente al que se da en una estructura muy jerarquizada y esto va a influir en el
diseño del sistema de información y, por tanto en su planificación. Es decir, todos estos flujos informativos, determinados por la
propia estructura de la organización (ya sea muy jerarquizada o más flexible y con autonomía entre sus partes), deben analizarse
ya que como hemos visto el correcto desarrollo de una organización depende también de que exista un adecuado flujo de
información en la propia organización y entre la organización y su entorno.
• Hay que analizar: el tipo de información que se genera; la información que se necesita; quién usa la
información, cómo la usa y para qué la usa; y también quienes no deben saber que.
• 2 2 Para saber quién toma las decisiones y cómo fluye la información a través de la estructura de la
organización se diseñan los diagramas de flujo. Esta técnica permite representar los hechos de la forma más
útil y clara: quién, qué, cuándo, y para qué o porqué, ya que muestra el curso de un proceso y muestra el
orden en que se cumplen las tareas. La representación de este tipo de relaciones en un momento
determinado del tiempo la podemos encontrar en el organigrama y en los manuales de procedimiento.
• ¿Quién lleva a cabo estos análisis? El gestor de la información La profesión de gestor de la información no
está bien definida, ni se ha delimitado bien el perfil, debido a que se trata de una profesión reciente, con
características peculiares y un perfil complejo. Respecto a la figura del gestor de la información, se tiene la
convicción de que hay un potencial de mercado de trabajo y que los documentalistas están en la mejor
posición para ocupar estos puestos, con planes específicos de formación, y puede haber demanda a medida
que las organizaciones se vayan dando cuenta de la importancia del tratamiento de la información para sus
planes estratégicos y tácticos. El gestor de la información tiene una función de alta dirección para desarrollar
una serie de políticas, programas y procedimientos para planificar, gestionar y controlar eficaz y
efectivamente las necesidades de información y los recursos de apoyo para el tratamiento de la información.
Su labor no es fácil, y dependerá del tipo de organización y objetivos de la misma, ya que tendrá que actuar
de manera especial en tres secciones:
• comunicación, proceso de datos y centro de información y documentación.
• Así pues, su papel es el de integrador de información, por una parte, y de intermediario entre la
información y los usuarios de ésta, por otra. Además es el responsable del flujo de información en
la organización, lo que implica directamente el diseño del sistema de información. Para poder
cumplir este papel deberá: Conocer la educación y formación de sus directivos, de los
generadores de información y de los usuarios de la organización en general. Conseguir que los
proveedores de productos de información redacten especificaciones claras y constructivas.
Diseñar una estrategia flexible que permita enfrentarse a un entorno cambiante evolutivo. Tener
preparación para controlar los avances y evaluar las realizaciones. Conocer las necesidades de
información de los usuarios reales y potenciales. Desarrollar e implantar servicios que se
aproximen a las necesidades de los usuarios. Reorientar la provisión de servicios, con actividades
de apoyo para las tareas de los usuarios finales.
• El papel del análisis de las necesidades de información en la planificación de los sistemas de
información Dentro del ciclo de los sistemas de información (planificación, viabilidad, diseño,
implantación y funcionamiento) el análisis de necesidades son investigaciones capaces de
proporcionar información relevante para llevar a cabo una adecuada planificación del SI. También
sirven para evaluar si las unidades de información existentes (centro de documentación,
biblioteca...) cubren las necesidades de información de un colectivo de usuarios.
• Son investigaciones que siempre deben tener en perspectiva al colectivo de usuarios potenciales. Para llevar
a cabo la planificación de un nuevo sistema de información, es preciso disponer de información detallada
sobre las características y dinámica de la organización en la que va a estar integrado el sistema de
información. Además se debe contar con información suficiente sobre los usuarios potenciales, sus
necesidades de información y sus hábitos de búsqueda. Estas premisas son aplicables igualmente cuando se
trata de replanificar sistemas y servicios de información ya existentes. Planificación: El proceso de
planificación consiste en establecer un marco de referencia para poder diseñar o rediseñar sistemas,
servicios o centros de información. La planificación tiene el cometido u objetivo de establecer una misión,
propósitos o metas, objetivos, prioridades y planes de acción para desarrollar un nuevo sistema de
información, o para alcanzar el cambio o modificación propuesta en un sistema ya existente. Cada una de
estas tareas supone lo siguiente: Misión: Consiste en establecer el papel que cumple la unidad de
información en la organización donde está ubicado. Por ejemplo apoyar programas educativos y de
investigación, proporcionar recursos informativos a la empresa… Metas: supone definir cuales son los
efectos del nuevo sistema de información o de su modificación sobre los usuarios. Las metas definidas
deben reflejar las necesidades de información de los usuarios potenciales. (Por ejemplo facilitar el acceso
eficiente y efectivo por medio de instrumentos y servicios que interpreten y hagan disponible la
información.) Objetivos: Delimitar los objetivos implica describir para cada propósito o meta previamente
establecido, que resultados concretos deben ser conseguidos por el sistemas. (Por ejemplo producir
catálogos y bases de datos, adquirir instrumentos que ofrezcan acceso a la información, facilitar el acceso al
documento…) Planes de acción: consiste en señalar cuáles son las acciones, recursos e instrumentos que son
necesarios para lograr que los objetivos se cumplan.
• Métodos para el estudio de necesidades de información En cuanto a los métodos utilizados en el estudio de
necesidades de información podemos encontrar dos enfoques: el directo y el indirecto
• 3 . Los métodos directos se fundamentan en el uso de técnicas que permiten obtener información directa
del o sobre el usuario. Entre estas técnicas se encuentra la utilización de entrevistas y cuestionarios; la
observación de los hábitos de búsqueda y uso de la información; la técnica del incidente crítico y los
métodos de consenso. Los métodos indirectos se basan en el análisis de documentos, bien de aquellos
producidos directamente por los usuarios, o bien de los resultantes de la interacción de los usuarios con el
sistema de información. Análisis de referencias, análisis de peticiones de documentos. La observación y
registro de hechos también es considerado un método indirecto. Los cuestionarios: Se entiende por
cuestionario el conjunto de preguntas, preparadas cuidadosamente, sobre hechos y aspectos que interesan
en una investigación, para su contestación por la población general o una muestra a la que se extiende el
estudio emprendido. Atendiendo al modo de administración, en los cuestionarios puede distinguirse dos
clases: el cuestionario autoadministrativo y la entrevista. El cuestionario autoadministrativo es aquél en el
que los encuestados, previa lectura, contestan por escrito a las preguntas sin intervención directa alguna de
las personas que colaboran en la investigación. En las entrevistas, el cuestionario es aplicado a los sujetos
investigados por personas especializadas en esta tarea, que son reclutadas y preparadas por la dirección de
la investigación. Según la forma de su realización puede distinguirse entre entrevistas personales y
telefónicas. A grandes rasgos, la principal diferencia entre los cuestionarios autoadministrados y las
entrevistas es que en éstas, el entrevistador forma parte del instrumento de obtención de la información, ya
que formula las preguntas y anota las respuestas, a diferencia del cuestionario escrito, donde esto lo realiza
el mismo encuestado. Además, en la entrevista, el cuestionario no es siempre fijo y estandarizado.
• El cuestionario ha sido, hasta fechas recientes, el método utilizado con mayor frecuencia en el
estudio de las necesidades de información. 3 No todos los autores clasifican los mismos métodos
como directo o indirecto, por ejemplo, la observación es clasificada por algún autor como método
directo y por otro como método indirecto.
• El uso de técnicas de observación también se ha mostrado eficaz para la investigación del papel
que la información juega en el desarrollo de las actividades de los usuarios, y de los hábitos
desarrollados en la búsqueda de información. Como técnica de recopilación de información,
consiste en observar a la persona dentro del contexto en que normalmente desarrolla su
actividad, para entender aquellos aspectos que son más significativos respecto del fenómeno o
hecho que se investiga, así como para recopilar datos que es estiman pertinentes. La observación
no solo ser realiza sobre los sujetos sino también sobre el ambiente (físico, social, cultural, etc.)
donde desarrollan sus actividades. La observación es una técnica que permite recoger
información imposible de obtener en el uso de cualquier otra técnica. La observación puede ser:
Participante Abierta Encubierta No participante Abierta Encubierta El observador puede
integrarse en la organización objeto de la investigación, asumiendo una función como cualquier
otro miembro del grupo. Su misión es la de entender. En este caso se trata de una observación
participante (inmersión). Cuando el observador queda como elemento ajeno al entorno
investigado, se trata de una observación no participantes.
• El observador, en este caso, pretende mantener una perspectiva (espectador) que le limita. El tipo
de observación puede clasificarse también en abierta y encubierta de acuerdo con la forma de
acercarse el investigador al grupo observado. La observación abierta es la que se realiza cuando
todos los miembros del grupo observado son conscientes de que están sujetos a investigación y
conocen quién es el observador y el papel que cumple. La observación encubierta es el caso
contrario, cuando la presencia del investigador es ignorada por el grupo. La observación
encubierta tiene como objetivo evitar el sesgo del observado, esto es, los cambios que se
producen en la conducta de los individuos cuando estos se saben observados.
• Hay que tener en cuenta las posibles implicaciones de carácter ético que supone la observación
de la conducta, conversaciones y actitudes de sujetos sin su consentimiento. Para el estudio de
necesidades de información la observación abierta (participante o no) parece ser la más
adecuada. Técnica del incidente crítico: La técnica del incidente crítico consiste en una serie de
procedimientos puestos en marcha con el fin de recoger información directa sobre la conducta de
los individuos, de modo que sus resultados puedan utilizarse para solucionar problemas de índole
práctica y para el desarrollo de principios psicológicos. Con esta técnica se recoge información
sobre incidentes con un significado especial y que cumplen con unos criterios específicamente
definidos. Se entiende por incidente crítico cualquier actividad humana observable que es
suficientemente completa en sí misma como para poder realizar inferencias acerca de la persona
que las realiza.
• Se adjetiva crítico al centrar la observación en aquellos incidentes que han resultado
especialmente exitosos o han derivado en grandes fracasos. La técnica consiste, básicamente, en
dos pasos: recoger y clasificar información sobre los incidentes, y realizar inferencias basadas en
la información obtenida. La obtención de información se realiza, habitualmente, utilizando
cuestionarios o entrevistas, aunque también puede aplicarse mediante la observación directa del
individuo. Su aplicación para el estudio de necesidades de información consiste en la formulación
a un conjunto de usuarios de una serie de cuestiones relativas a la última ocasión en la que,
durante el desempeño de su actividad, necesitaron para la toma de decisiones información
adicional a la que personalmente poseían. De este modo, situando al entrevistado en un
momento próximo en el tiempo, se le realizan preguntas relacionadas con el problema que
generó la necesidad de información (rapidez con la que era necesaria, grado de especificidad);
con la conducta desarrollada a raíz de esta necesidad (si buscó o no la información, delegó la
tarea en alguien o puso en práctica cualquier otro mecanismo para obtenerla); así como con las
fuentes de información utilizadas (tipo de fuentes, criterios seguidos para su selección, medios
por los que adquirió el conocimiento de su existencia) y con el grado de éxito obtenido. Un
incidente crítico aislado de un usuario proporciona muy poca información pero el conjunto de
incidentes críticos de muchos usuarios permite tener un buen conocimiento general de sus tipos
de necesidades.
• Esta técnica al centrarse la pregunta en un solo hecho real y reciente
los ejemplos que obtiene son más detallados y más reales que
cuando se pregunta a los usuarios en general ya que entonces las
respuestas son más imprecisa y más difícil de aplicar una solución
concreta. Los métodos de consenso: Su propósito genérico es
conseguir acuerdos entre un conjunto de expertos sobre aspectos
controvertidos.
• CONTRIBUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION A LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA
• Las actividades de una organización se pueden dividir en dos categorías: proyectos y
operaciones. Las operaciones implican actividades repetitivas como fabricación, servicio
y producción, mientras que los proyectos implican iniciativas tales como el lanzamiento
de nuevos productos, nuevas organizaciones o nuevas iniciativas, la mejora de los
productos existentes o inversiones en la infraestructura de la empresa.
• La búsqueda de productividad, calidad y velocidad han hecho que se usen herramientas y
técnicas de gestión para mejorar la eficacia operativa. Estas fueron incapaces de reflejar
ganancias sostenidas por tratarse de mejoras operativas y no estratégicas. Mientras que
la eficacia operativa se ocupa de las actividades o funciones individuales, la estrategia
trata con la combinación de actividades. La coordinación y el intercambio de información
entre las actividades para eliminar la redundancia y reducir al mínimo esfuerzos en vano,
son las formas más básicas de optimización. Las opciones en términos de un buen diseño
del producto, por ejemplo, son capaces de eliminar la necesidad de servicio post-venta a
los clientes.
• La principal fuente de cambio estructural en la industria es la innovación
tecnológica. Ésta puede ampliar el mercado y por lo tanto promover el
crecimiento de la industria y/o puede mejorar la diferenciación de los productos.
También puede traer consecuencias indirectas como la exigencia de nuevos
métodos de fabricación, distribución y comercialización.
• Las empresas consideran a la tecnología de información (TI) como un activo
importante, y lo usan para concretar su estrategia y generar valor al negocio,
manejan muchos activos, personas, dinero, instalaciones y relaciones con los
clientes. Con el desarrollo tecnológico de los últimos años, el papel y el valor de la
información han cambiado significativamente. La información es cada vez más
fácil de recoger y almacenar, tiene cada vez más importancia para los productos y
servicios, es muy difícil de valorar, tiene una vida media decreciente, tiene una
exposición al riesgo creciente (como la seguridad y la privacidad), y representa un
importante inversión para la mayoría de las empresas.
• La tecnología de la información adquiere una importancia estratégica
• Este significado se ve acentuada por el papel que desempeña en la cadena de
valor. La tecnología de información está impregnando todas las partes de la
cadena de valor, transformando la manera en que se realizan actividades de valor
y la naturaleza de los vínculos entre ellos. También afecta el ámbito competitivo y
la remodelación de la forma en que los productos cumplen con las necesidades
de los compradores. Las mejores empresas tienen retornos de inversión en TI de
hasta 40% más que sus competidores. Estas empresas de desempeño proactivo
reciben el valor de TI de diferentes formas:
• Dejan clara la estrategia de negocio y el papel de TI para alcanzarlo.
• Miden y gestionan lo que gastan y lo que ganan con TI.
• Asignan responsabilidades a los cambios organizativos necesarios para
aprovechar los nuevos recursos de TI.
• Aprenden de cada implementación.
• En este sentido, el área de TI debe ser competente en los servicios básicos y
desarrollar habilidades esenciales para trabajar con las unidades de negocio,
ofreciéndoles servicios, soluciones personalizadas y tecnologías que refuercen las
estrategias. El éxito de brindar servicios de infraestructura y aplicaciones se mide
desde el punto de vista de los clientes en dos niveles:
• Nivel de competencias básicas
• Prestación de servicios de TI confiables y de alta calidad, costos competitivos.
• Nivel de contribución al valor agregado
• Cómo el área de TI ayuda a las unidades de negocio a ser más productivas y
rentables, se convierte en componente esencial de las estrategias de
diferenciación de éxito de las unidades de negocio. Por lo tanto, TI debe ser usada
para modificar la competencia en tres segmentos estratégicos:
• Operativo, a través de la automatización de las operaciones
repetitivas a precios razonables; generar una ventaja competitiva al
ofrecer.
• Competitivo, por medio de nuevas formas de superar a rivales
explorando la tecnología de la información para mejorar la
rentabilidad de las unidades de negocio.
• Nuevos negocios, generalmente de las operaciones actuales de la
empresa mediante el aumento de la satisfacción del cliente y ofrecer
apoyo estratégico a su negocio con soluciones innovadoras y
creativas.
 LA INOVACION COMO ELEMENTO CLAVE DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL.
• La alta competitividad de los mercados actuales obliga a que las
empresas se renueven constantemente. La prueba parece estar en
que las compañías con mejores resultados son aquellas que mejor se
adaptan a las circunstancias. El principal reto de las empresas tiene
nombre propio: competitividad. Dicho de otra manera, las
organizaciones tienen que estar preparadas cada hacer frente a un
mercado cada vez más global, dinámico, que se alimenta de medios
como las nuevas tecnologías y que exige una actualización constante.
• Es por ello que cuando se habla de cambio dentro de una compañía,
el concepto suele remitir a dos cuestiones básicas: innovación y
calidad. ¿Cómo definirlas? ¿Cómo aplicarlas? ¿Qué ventajas suponen
para una empresa?
• Innovación: la búsqueda de nuevos caminos
• En términos comerciales, la innovación puede definirse como
la capacidad que tiene una compañía para generar ideas o
alternativas de gestión y materializarlas en líneas de productos o
estrategias de venta. En este proceso juegan un papel muy
importante la comercialización y la difusión de esas ideas. Sin
embargo, no se trata de un concepto homogéneo. Existen tres niveles
básicos en los que es posible identificar un proceso de innovación.
• a. Según el grado: En este caso hablamos de dos tipos: la innovación
incremental, que se caracteriza por la introducción de pequeños
cambios al interior de un proceso para optimizar un servicio o
producto; y la innovación radical, que supone una ruptura con un
proceso anterior y apuesta por su modificación sustancial.
• b. Según la naturaleza: Este apartado se refiere a los cambios
introducidos para mejorar la productividad de las empresas en tres
aspectos: tecnológico, comercial y organizativo.
• c. Según la aplicación: Esta diferenciación suele ser la más común
cuando se habla de un proceso innovador. Puede ser de dos tipos: el
primero, respecto a un proceso interno de la organización que
requiera un mejoramiento de los resultados; y segundo, dirigido
específicamente a un producto o servicio, como por ejemplo cuando
las empresas analizan el nivel de calidad de sus productos para
mejorar su recepción en los consumidores.
• La calidad, la otra mitad del éxito
• Asimismo, los procesos innovadores deben ir acompañados de una
filosofía corporativa que apunte a la mejora continua de la
productividad y el posicionamiento de las marcas. En términos
generales, se trata de un proceso continuo en el que las empresas
analizan cada uno de sus dinámicas internas, identifican los posibles
fallos o «cuellos de botella» y se aprestan a introducir mejoras. Esta
serie de acciones coordinadas y conjuntas se suelen denominar como
procesos de Gestión de Calidad.
• El ejemplo más común lo vemos en los procesos de certificación
llevados a cabo por el ISO-9000, que es la familia normativa que
determina cuando un producto cumple o no con los estándares
mínimos de calidad. Una calidad que, por otra parte, se aplica
mediante estrategias de mejora continua (Kanban, Scrum, entre
otras) y cuyo efecto puede hacerse visible en diferentes áreas de la
compañía.
• Los más comunes son:
• a. Tecnológicas: infraestructura o elementos técnicos que intervienen
en el proceso de elaboración y diseño del producto.
• b. Personal: dinámicas internas que condicionan el desempeño de los
miembros de los grupos de trabajo que intervienen en el proceso.
• c. Expectativas de los consumidores: en relación a los resultados del
producto y a la respuesta del mismo una vez ha llegado a los clientes.
1

Análisis de la cadena
de valor

Implantación Cuadro de
del plan ESTRATEGIA mando integral
estratégico

Desarrollo del plan

estratégico
 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
• ¿Qué es un análisis de la cadena de valor? Ejemplos
• Comprender cómo está conformada la estructura interna de
una empresa nos ayuda a tener un mejor enfoque sobre la importancia que
tiene cada una de sus partes para el crecimiento y la competitividad de la
misma. Una de las herramientas desarrolladas para estructurar esta visión
es el análisis de la cadena de valor, un concepto diseñado para dar una
mirada más profunda de la constitución de una empresa. En este post
veremos qué es un análisis de la cadena de valor y algunos ejemplos que
nos ayuden a entender mejor el concepto.
•
• Un análisis de cadena de valor es una herramienta utilizada para
evaluar cuáles son las ventajas competitivas de una empresa a partir
de la descomposición de cada una de sus actividades, a fin de
determinar dónde hay fortalezas y dónde hay debilidades.
• El concepto de análisis de cadena de valor fue introducido en 1985
por el Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael E.
Porter en su libro “Ventaja Competitiva” (Competitive Advantage),
tomando como base el concepto de los “sistemas empresariales”
Mckinsey & Co, en el cual se consideraba a la empresa como una
serie de funciones, y que la mejor forma de entenderla era analizando
y evaluando el desempeño de cada componente y comprarlo con la
competencia.
• Complementando este concepto inicial, Porter sugirió que había que ir más
allá y no solo tomar en cuenta las funciones de la empresa como
componentes, sino descomponer cada una de estas funciones en
actividades más específicas e individuales, a fin de determinar dónde se
debe aplicar el mayor esfuerzo para aumentar las ventajas competitivas
con relación a la competencia. A esto se refería con análisis de la cadena
de valor, una herramienta para la planificación estratégica de la empresa.
• Es decir, el análisis de la cadena de valor se consolida como una
herramienta en la que se analizan por separado todas las actividades que
confieren valor agregado a la empresa, buscando las ventajas con respecto
a la competencia y mejorar la sinergia entre todos los componentes para
lograr un todo más productivo tanto a nivel de costos como de relaciones.
A este respecto, la cadena de valor se divide en dos partes:
• Actividades primarias: Son aquellas que se refieren a la producción física y por
ende son las bases de la empresa, la venta del producto final y los servicios de
postventa. Estas actividades primarias se subdividen en 5 sub-actividades:
Logística interna: Lo relacionado a almacenamiento de materias primas y
materiales, recepción de datos y todo lo que corresponde al flujo de entrada de la
empresa.
• Operaciones: Es la etapa de procesamiento de las materias primas que dan como
resultado el producto final, es decir, la línea de producción.
• Logística externa: Corresponde la sección de almacenamiento de productos
terminados y el despacho a los centros de distribución o al consumidor final.
• Marketing y Ventas: Esta actividad determina cuánta publicidad y visibilidad se le
da a la marca y al producto, que fomenten el consumo del mismo sobre el de la
competencia.
 • Servicio postventa: Son las actividades destinadas al mantenimiento o aumentar el
valor agregado del producto para la satisfacción del cliente o consumidor.
• Actividades secundarias: Son aquellas que sirven de complemento o
apoyo de las actividades primarias para garantizar su funcionamiento:
• Infraestructura de la empresa: Son aquellas actividades que ofrecen apoyo a través
de la toma de decisiones de la estructura organizacional de la empresa: planificación,
contabilidad, sistemas de información y comunicación, sistemas de control, finanzas,
etc.
• Recursos Humanos: Actividades correspondientes a la gestión y administración del
recurso humano de la empresa, desde la selección y formación de los nuevos
ingresos, como la promoción y motivación del personal que conforma la empresa.
• Desarrollo tecnológico: Es todo lo que tiene que ver con el sistema de investigación y
el mejoramiento continuo del componente tecnológico de la empresa.
 • Abastecimiento y compras: Todas aquellas actividades para la adquisición de los
materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa, como materias primas,
maquinarias, materiales, instrumentos, servicios, etc.
• Como un adicional a estos dos componentes del análisis de la cadena de
valor, se agrega el concepto de Margen, que se define como la diferencia
entre el valor total y el costo incurrido para generar dicho valor. Es decir, si
el producto final vale en realidad todo lo que se hizo para producirlo.
• Esto no quiere decir que en el análisis de la cadena de valor se tome una
concepción de actividades independientes, más bien, es el conjunto de
actividades vistas por separado pero que forman un conjunto que da como
resultado un producto final gracias a las relaciones interdependientes
establecidas entre ellas.
•
• Análisis de la cadena de valor - Ejemplo
• Para colocar un ejemplo práctico de los que es el análisis de la
cadena de valor lo ilustraremos con una pastelería:
• Actividades primarias: Serán todas aquellas actividades directamente
relacionadas con el objetivo de la pastelería:
• Logística interna: Comprende la sección de recepción de materias primas para
la preparación de los pasteles y el almacenamiento de las mismas, así como
del resto de suministros adquiridos.
• Operaciones: Es la línea de producción desde la mezcla de los ingredientes
hasta obtener el producto final, los pasteles y dulces.
• Logística externa: Corresponde a cómo serán almacenados los
pasteles, por cuánto tiempo, etc.
• Marketing y Ventas: Forma parte de la visibilidad del producto a los
clientes y las estrategias para invitarlos al consumo de sus productos.
• Servicio postventa: Es la evaluación de la satisfacción de los clientes
tras la compra y cómo esta se puede mejorar.
• Actividades secundarias: Serán aquellas que apoyen el proceso de las
actividades principales y contribuyan a su correcta ejecución:
Infraestructura de la empresa: Comprenden las actividades de apoyo
del proceso: el control de gastos, la planificación de producción, la
contabilidad, etc.
• Recursos Humanos: Todo lo relacionado al personal que trabajará o ya
trabaja en la pastelería, los requisitos para ingresar, la preparación, el
desarrollo de sus labores, el aspecto motivacional, etc.
• Desarrollo tecnológico: Comprende los sistemas de información y la
optimización tecnológica de ciertos procesos si va al caso.
 • Abastecimiento y compras: Las compras de todos los insumos, herramientas, equipos y servicios
que se utilizan antes, durante y después del proceso de elaboración del producto final, así como la
administración de dichos gastos
•
• El análisis de la cadena de valor ofrece una visión más detallada de los componentes de
la empresa, los cuales al final se unen en sinergia para conformar un todo, que da como
resultado un producto cuya calidad es percibida por el consumidor, el cual le da el valor a
dicho producto.
• Esto permite a la empresa desarrollar estrategias con base en sus ventajas competitivas y
mejorar los puntos débiles de costos y relaciones a fin de mantenerse dentro de la
competencia, mediante examinar las conexiones que hay entre las actividades internas y
externas a fin de determinar qué tan bien está la empresa con respecto a la competencia
y ajustar lo que sea necesario dentro de la cadena de valor para asegurar y mejorar la
calidad del producto final.
CADENA DE VALOR

2
Cadena de valor

Unidades Actividades
Organizativas

. Proveedores . Logística . Aprovisionamiento

. Canales de distribución . Producción . Desarrollo tecnológico
. Empresas . Marketing . Recursos Humanos
. Clientes . Servicio . Infraestructura

Ventaja
Competitiva
• PLAN ESTRETEGICO VERSUS CUADRO DE MANDO INTEGRAL: PERSPECTIVA
FINANCIERA.
• La planificación se define como el “Análisis de la información más relevante de la
empresa pasada y presente, junto con una previsión o estimación de la evolución
futura, en base a la cual se pueda establecer un plan de acción que conduzca a
lograr los objetivos”. Por otra parte, la estrategia puede definirse como aquel
comportamiento empresarial que da respuesta a los continuos cambios que se
producen en el entorno (necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevos
mercados…) para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas. Por tanto,
la planificación estratégica se basa en establecer los objetivos por parte de los
responsables de la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su
cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de forma
que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes
prioridades de actuación.
• Se trata pues de un instrumento que recoge todo el proceso de
desarrollo realizado en una empresa de manera formalizada y
estructurada.
PLAN ESTRATEGICO VS. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3 Formulación de Establecimiento
objetivos reales y De prioridades
cuantificables

Objetivos Políticas Recursos Prioridades

Definición de las políticas

empresariales adecuada
Para la consecución de los Determinación de
objetivos los recursos
necesarios
• A la hora de definir la estrategia a llevar a cabo en una empresa
existen, básicamente, dos opciones: optar por una de las ya
conocidas, que se han desarrollado anteriormente con sus
correspondientes modificaciones, o crear una nueva, adaptándola
totalmente a las necesidades de la empresa pasando por las
siguientes etapas:
ggggggggggg

ANALISIS DEFINICION PLAN DE IMPLANTACION

DE LOS ACCION
OBJETIVOS
• Tras el pertinente análisis empresarial, el siguiente paso será la
definición de objetivos. Éstos se definen a partir de una jerarquía en
la que los objetivos de orden inferior son desarrollados a partir de los
de orden superior.
• Los objetivos generales son aquellos basados en la visión y misión de
la empresa, parten de la alta dirección, afectan a la empresa en su
conjunto y tienen un horizonte temporal a largo plazo (3-5 años).
• A partir de estos objetivos generales se establecen los específicos,
que con un horizonte temporal a corto plazo y girando en torno a los
ejes estratégicos, se delimitan a dos niveles:
• ➧ Objetivos funcionales: se definen por áreas departamentales
• ➧ Objetivos operativos: se centran en operaciones concretas Cabe
señalar que todos ellos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero
siempre se deben tener en cuenta las siguientes variables:
• ➧ Fijación de un horizonte temporal.
• ➧ Coherencia entre sí.
• ➧ Facilidad de medida para poder cuantificar los resultados.
• Una vez establecidos los objetivos y puesto en marcha el plan será
aconsejable conocer en todo momento el grado de consecución de los
mismos a fin de subsanar aquellas desviaciones difíciles de corregir si no se
detectan a tiempo. Para ello existe una herramienta de control que dispone
de una serie de indicadores a través de los cuales se puede saber si la
empresa está cumpliendo las metas previstas en la estrategia de
innovación, el cuadro de mando integral. El concepto de Cuadro de Mando
Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) se presentó en 1992 en la revista
Harvard Business Review, haciendo referencia a un trabajo realizado para
una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantearon el CMI como un sistema de administración, que va más
allá de la perspectiva financiera con la que los dirigentes empresariales
acostumbran a evaluar la marcha de su compañía.
• “Lo que mides es lo que obtienes”, así comienza la publicación que dio
origen al concepto de CMI. Implícitamente, plantea una mejora en el
desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en
resultados medibles, ya que como se afirma habitualmente en el ámbito de
la calidad, “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”. Se trata en
definitiva de un método para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia que proporciona a los administradores
una mirada que abarca las prestaciones fundamentales del negocio, es
decir, una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados perseguidos por la estrategia. O dicho de otra forma, un
instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y
tareas necesarias para cumplir con los planes estratégicos empresariales.
 MISION
¿Porque existimos?

VALORES
¿Qué es importante para
nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
BALANCEND ESTRATEGIA
SCORECARD
Nuestro plan de
Trasladar, enfocar maniobra
y alinear

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
CALIDAD TOTAL
¿En qué tenemos que mejorar?

METAS PERSONALES
¿Qué tengo que hacer?
• Tras la reflexión estratégica que surge del análisis empresarial, se
procede al diseño del mapa estratégico que representa, de forma
gráfica, la forma en la que los indicadores están vinculados dentro de
su correspondiente perspectiva y con las demás. Se trata de la
representación gráfica de la estrategia que estará formada por las
cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos y aprendizaje), las
líneas estratégicas y las relaciones causa-efecto establecidas entre los
objetivos, lo que resulta fundamental para valorar la importancia
relativa de cada objetivo estratégico. El proceso se inicia con la
definición de los indicadores y el establecimiento de las metas que
concretan el nivel de resultados esperado:
7
Reflexión estratégica

Diseño del mapa estratégico

Definición de indicadores y metas

Plan de acción

Revisión y seguimiento

Comunicación
• ➧ El indicador sirve para medir el grado de cumplimiento de los objetivos
de la empresa. Para cada uno de ellos es necesario definir la perspectiva en
la que se enmarca, el objetivo que mide, la frecuencia con la que será
revisado, y la persona responsable de ello. Para seleccionarlos se deben
tener en cuenta diversas cuestiones:
• ➊ ¿El objetivo se puede medir a través del indicador deseado?
• ➋ ¿Es posible modificar el comportamiento de los trabajadores en ésta
dirección?
• ➌ ¿Es viable la recogida de información necesaria?
• ➍ ¿Se encuentra el indicador dentro del ámbito de actuación del
responsable escogido?
• ➎ ¿Se puede influir sobre él a corto plazo?
• ➧ Las metas son los objetivos numéricos que se fijan para cada
indicador y periodo temporal establecido. Habitualmente se fijan con
un horizonte temporal de entre 3 y 5 años, coincidente con el periodo
de implantación del plan. A través de ellas se deben obtener valores
que se puedan comparar con otros pasados, pero si no existiera esta
posibilidad, se pueden realizar estimaciones para cuando haya datos.
Tal y como se señaló, tanto los indicadores como las metas se
encuentran integrados en su correspondiente perspectiva,
definiéndose cuatro según el ámbito de actuación al que se refiera:
• PERSPECTIVA FINANCIERA
• Desde el punto de vista de CMI, esta perspectiva mostrará los
resultados de las decisiones estratégicas que se hayan tomado en las
otras tres perspectivas. Se trata de describir lo que los propietarios de
la empresa esperan con respecto al crecimiento, rentabilidad, riesgos
financieros, estrategias de costes e inversiones, cantidad máxima
permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta
perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales
del control de gestión en forma de indicadores financieros.
8

Financiera Procesos Internos

¿Cómo se debería aparecer ¿Qué procesos deben ser

Ante los accionistas para excelentes para satisfacer a
tener éxito financiero? los clientes y accionistas?

VISION Y ESTRATEGIA

APRENDIZAJE CLIENTES

¿Cómo se consigue una ¿Cómo se debería aparecer ante

mejorar significativa para los clientes para alcanzar los
alcanzar los objetivos? objetivos?
• Es importante mencionar que éstos están basados en la contabilidad
financiera y, por tanto, muestran el pasado. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que
aseguren que la información es completa y consistente. Perspectiva
Financiera FINANCIERA ¿Cómo se debería aparecer ante los accionistas
para tener éxito financiero? CLIENTES ¿Cómo se debería aparecer ante los
clientes para alcanzar los objetivos? PROC. INTERNOS ¿Qué procesos
deben ser excelentes para satisfacer a los clientes y accionistas?
APRENDIZAJE ¿Cómo se consigue una mejora significativa para alcanzar los
objetivos? Visión y Estrategia, por tanto, los objetivos de la perspectiva
financiera se ocupan generalmente de los siguientes aspectos: ingresos,
rentabilidad, estructura financiera, gastos, inversiones, productividad,
gestión de activos…
9 VALOR
Objetivos ESTRUCTURA SOSTENIBILIDAD
De la perspectiva FINANCIERA
Financiera

Perspectiva
GESTION DE financiera INGRESOS
Los objetivos de la ACTIVOS
Perspectiva financiera
Están normalmente
Relacionados con las INVERSION RENTABILIDAD COSTES / GASTOS
Siguientes aspectos
PERSPECTIVA FINANCIERA INSTRUMENTOS TRADICIONALES
DE CONTROL DE LA GESTION

Describe Resultados Estrategias de Indicadores

Rasgos De decisiones costes e financieros
financieros estratégica inversiones
 En cuanto a los indicadores, entre los más comunes se encuentran: Beneficio neto
• ROI Cash - flow Índice de solvencia
Beneficio por empleado
Índice de liquidez
• ROE Deuda a c/p Se debe tener en cuenta que hay que considerar la situación del
negocio dentro del ciclo de vida del producto, ya que por ejemplo en la fase de
introducción del mismo es muy probable que los rendimientos sean negativos sin que
esto sea una mala señal, por el contrario en la fase de madurez, es fundamental que los
ratios presenten buenos resultados, ya que de lo contrario se puede llegar demasiado
pronto a la fase de declive. Ingresos Gestión de Activos Estructura Financiera Valor
Rentabilidad Perspectiva Financiera Inversión Costes/Gastos Sostenibilidad Objetivos de
la Perspectiva Financiera Los objetivos de la perspectiva financiera están normalmente
relacionados con los siguientes aspectos: (Rentabilidad sobre recursos propios)
(Rentabilidad de la inversión.
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo
se satisface la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello,
lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro
de mando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios
adecuados satisfaciendo las necesidades de la demanda, tanto a corto
como a largo plazo, no se generarán ingresos y el negocio se irá
debilitando progresivamente. Por tanto, la importancia del concepto
de satisfacción de cliente se encuentra en la actualidad ampliamente
extendida. Es necesario determinar cuáles son las preferencias y
necesidades de los compradores y que se puede hacer desde la
empresa para garantizar la prestación de un óptimo servicio.
• Con el fin de conseguir la fidelización, las compañías deben examinar
exhaustivamente todos los aspectos del proceso de compra. Por
ejemplo, si se trata de un producto intermedio para un cliente
industrial, se ha de saber si éste es un elemento esencial del proceso
de crear valor añadido para sus propios clientes o, por el contrario, no
es demasiado significativo. Se tiene que descubrir la importancia que
se le da al precio en comparación con otros valores como calidad,
funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones,.. La perspectiva
de cliente tiene una importancia crucial a la hora de llevar a cabo la
implantación del cuadro de mando integral, ya que los clientes son la
piedra angular de cualquier empresa, sin los cuales no puede
sobrevivir.
• Los indicadores más habituales de la perspectiva del cliente,
necesitan básicamente de la siguiente información:
• Cuota de mercado
• Fidelidad de los clientes
• Frecuencia de compra del cliente
• Entradas de nuevos clientes
• Porcentaje de devoluciones
• Rentabilidad del cliente
• Satisfacción de los clientes con el producto/servicio
• También es importante conocer cualquier cambio en las preferencias
o actitudes de la demanda. Una posibilidad es el desarrollo de
encuestas de satisfacción, además de estar muy atentos a cualquier
cambio en calidad, plazos de entrega, frecuencia de las devoluciones,
etc. El fin de todo ello es reaccionar con rapidez antes de sufrir una
pérdida significativa de la fidelidad de los clientes y el consiguiente
daño financiero. Para ello, se tendrán en cuenta las tres dimensiones
sobre las que gira el valor percibido por el cliente:
• Los atributos, es decir aquellos aspectos ligados a la funcionalidad del
producto o servicio, tales como el precio, apariencia o calidad.
• La relación con el cliente, la cual se relaciona con el grado de
satisfacción en la prestación del producto o servicio, trato mantenido
y el servicio postventa.
• La imagen, que hace referencia a cuestiones intangibles como la
marca, la popularidad del producto o servicio, la experiencia,...
 PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
• La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la
operativa interna de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y el beneficio económico consiguiente. Para
ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de negocio
a través de la cadena de valor, diferenciando aquellos procesos
considerados críticos, los cuales suelen estar relacionados con los
siguientes factores:
• Liderazgo del producto con respecto a la competencia en aspectos
como la innovación, el desarrollo y la comercialización.
• Excelencia operativa con el objetivo de lograr la eficiencia en costes y
poder establecer una relación calidad-precio competitiva. Esto va a
afectar fundamentalmente a los procesos operativos relacionados con
los costes, la calidad, los tiempos…
• Gestión de las relaciones con los clientes para poder conocer sus
necesidades y poder satisfacerlas de la mejor manera posible.
• Los objetivos que se suelen plantear van a tener que ver con los puntos de críticos en las
operaciones internas de la empresa: costes productivos, ciclo productivo, tiempos de
preparación, riesgo en las operaciones, ampliar cartera de productos, filtrar clientes no rentables,
mejora continua, asociación con proveedores… Por tanto, los indicadores más interesantes a la
hora de llevar a cabo la perspectiva de procesos internos se pueden basar en:
• Coste de desarrollo de nuevos productos
• Tiempos de inactividad
• Número de modificaciones en cada producto
• Ventas de nuevos productos
• Número de patentes
• Porcentaje de piezas defectuosas
• Coste de las reparaciones
• Velocidad de respuesta a fallos
 PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE
• El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de inductores del resto de las perspectivas
que constituyen la masa de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Por
tanto, debe incluir el uso de herramientas inductoras del cambio tales como la creatividad y la motivación.
Perspectiva de la Innovación y el Aprendizaje.- Los objetivos se deciden en función de aspectos como:
- El clima organizacional - Cultura
- Sistemas de información - Competencias
- Conocimientos - Perfiles profesionales
- Motivación - Formación
- Salario - Incentivos
- Promoción - Gestión del capital intelectual
- Absentismo laboral…
Que son la base de los distintos indicadores que se pueden utilizar en esta perspectiva, por ejemplo:
• Horas de formación por empleado
• Ritmo de crecimiento salarial
• Numero de empleados con formación superior
• Número de patentes
• Nivel de productividad
• Porcentaje de gastos en tecnologías de la información y la
comunicación (TIC)
 IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Una vez definidas las cuatro perspectivas debe tenerse en cuenta que
la implantación del cuadro de mando integral, supone dotar a la
empresa de un sistema abierto donde continuamente puedan
introducirse cambios y mejoras. Sin embargo, no es conveniente
implantarlo sin haber llevado a cabo un periodo de prueba para
analizar si realmente su diseño resulta de utilidad como transmisor de
la estrategia empresarial.
• FASE 1.- PLANIFICACION
• La empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorarla y
estimar con que sistemas de información va a poder contar en cada
momento o escenario. En esta primera fase es necesaria la implicación de
la alta dirección en el proyecto, de lo contrario, estará condenado al
fracaso. Además es aconsejable programar actividades de motivación y
formación dirigidas al personal que de una u otra forma se va a ver
involucrado en la implantación del cuadro. También se tendrá que decidir
el ámbito de aplicación, ya que puede implantarse en una determinada
área a modo de prueba o en la empresa en su conjunto. En este caso se
dará una mayor importancia a la perspectiva de innovación y aprendizaje,
puesto que es en ésta donde se mide la capacidad de una empresa para
mejorar.
• FASE 2.- ANALISIS Y RECOPILACION DE INFORMACION
• Se definirán cuáles son las prioridades informativas que se han de
cubrir. A través de datos procedentes de diagnósticos sectoriales,
quejas y sugerencias de los clientes, estudios de costes, informes
departamentales, etc. Se obtendrá un compendio de datos que
facilitarán la visualización de la estrategia mediante indicadores de
gestión.
• FASE 3.- DEFINICION DE ESTRATEGIA
• Es el momento de identificar los objetivos estratégicos de la
compañía para cada una de las cuatro perspectivas. Para ello se
definen en primer lugar los objetivos financieros a partir de los cuales
se especificarán el resto.
FUNDAMENTOS DEL ERP INSTALACION Y CREACION DE UNA BASE DE
DATOS
• FUNDAMENTOS TEÓRICOS.- En este capítulo se expondrán los
fundamentos teóricos básicos que han guiado el estudio de implantación
de un ERP en una empresa. Estos fundamentos son de gran importancia ya
que permitirá analizar la empresa y el ERP deseado con la mayor claridad
posible.
• Introducción a un ERP.- El manejo de la información dentro de las empresas
es un punto muy importante porque los avances tecnológicos permiten
flexibilidad y eficiencia a la hora de trabajar con esta información. Por
tanto, la información no debe estar aislada en cualquiera de las distintas
áreas que conforman una empresa, ni tampoco ilegible porque no favorece
al desarrollo de la empresa.
• Bajo estas premisas, muchos proveedores intentaron desarrollar
sistemas que las cumplan, aunque no todos han logrado el objetivo
deseado debido a que sus sistemas no cumplían correctamente todas
las premisas o simplemente el sistema caía ante el crecimiento de la
empresa.
• Esto originó la necesidad de buscar un sistema global que cubra las
premisas mencionadas y que sea capaz de cubrir las necesidades de
las empresas; este sistema hoy en día se denomina ERP, capaz de
integrar las actividades de todas las áreas de la empresa y capaz de
manejar la información de manera eficaz.
• Definición de ERP (PLANEAMIENTO DE RECURSOS
EMPRESARIALES).- Actualmente existen múltiples definiciones para
explicar lo que significa un sistema ERP, por tal motivo se intentará
unificar todas esas definiciones y formular una definición que se
encuentre acorde con el presente proyecto.
• Si fuera necesario definir un sistema ERP en una sola frase, se podría
decir que es “un sistema que permite la disponibilidad de toda la
información de una empresa accesible para todos y en cualquier
momento”, sin embargo, esta definición no contempla todo el
significado que merece un sistema ERP.
• INSTALACION Y CREACION DE UNA BASE DE DATOS
De la misma manera que existen muchas clases de ERP, también existen
diferentes opciones de bases de datos.
A pesar de la variedad, en la mayoría de casos los software
ERP trabajan con bases de datos propias, es decir, bases de datos que
funcionan para esa aplicación en concreto. Pero en ocasiones, las bases
de datos pertenecen a otros fabricantes.
• Elegir una buena base de datos para tu ERP es una decisión muy
importante, ya que será el lugar donde se alojarán todos los datos del
día a día de toda la compañía, y será fundamental que estos datos se
encuentren 100% seguros, sea fácil acceder a ellos y de forma rápida.
• En el caso de escoger un ERP con base de datos propia, deberás
asegurarte de que no suponga problemas a la hora de extraer reportes
sobre la información capturada, ya que en ocasiones, no permiten hacer
extracciones de información y esto acota las posibilidades a la
empresa. Bajo esta óptica, un ERP al que no se le pueda extraer la
información que se le ingresa no es una buena opción.
• Si escoges un ERP con una base de datos externa, siempre podrás
consultar la información y generar cualquier tipo de reporte, pero
seguramente necesites a terceras personas para su gestión, lo cual puede
suponerte costos extra.
• Por último, otro de los puntos a tener en cuenta serán los costes y las
capacidades técnicas, como la cantidad de información que soportan, los
tiempos de respuesta y sobre todo, la eficacia y agilidad del ERP en
cuestión.
Es de suma importancia que tu base de datos ERP integrada te permita
realizar consultas libremente, de no ser así, pierdes flexibilidad de
generar reportes a medida y de cierta forma se estaría perdiendo uno
de los objetivos del ERP: brindar información oportuna.
 ¿Qué tipos de bases de datos puedes encontrar en un ERP?
Existen diferentes maneras de ordenar y organizar la información para
que este sea accesible para todos. Hay que elegir la estructura que
mejor se adapte a nuestras necesidades, pero de momento, te
presentamos las más comunes:
• Las bases de datos jerárquicas construyen una estructura de
jerarquía con los datos que permite una organización muy estable
cuando gestionamos una gran cantidad de datos muy
interrelacionados.
• Las bases de datos en red, derivan de las jerárquicas pero mejoran la
gestión de datos redundantes manteniendo su rendimiento en consultas de
datos.
• bases de datos transaccionales están diseñadas para el envío y recepción
de datos a grandes velocidades y de forma continua. Su único fin es la
recepción y envío de información pero la gestión de almacenamiento o
redundancia están fuera de su propósito.
• Las bases de datos relacionales, son las más utilizadas. La información se
almacena siempre haciendo referencia a otra por lo que se facilita la
gestión y su uso por personal no especialista. En este modelo el lugar y la
forma donde se guarde la información es secundario.
• Las bases de datos orientadas a objetos han surgido como concepto
tras la aparición de los sistemas de programación orientada a objetos.
• Las bases de datos documentales están especializadas en el
almacenamiento de textos completos, por lo que facilitan el
tratamiento informatizado de grandes cadenas de caracteres.
• Algunos consejos para la correcta gestión de una base de datos
• Para una correcta gestión de una base de datos hay que tener en
cuenta diversos factores:
• Mantener el orden de los datos: esto facilitará las consultas y por
tanto se conseguirá una mayor eficacia.
• Pensar en la facilidad para las consultas. Filtrar datos de una forma
rápida y sencilla es fundamental para una buena gestión de bases de
datos. En una consulta pueden destacarse tres aspectos: dónde (en
qué tablas se quiere realizar la búsqueda); qué (qué datos
exactamente quiere que se devuelva) o cómo (con qué apariencia se
quieren los resultados).
 INSTALACION DE LOS MODULOS
• El mecanismo de carga automática de módulos de extensión permite una
implantación más sencilla de aplicaciones personalizadas mediante un
formato de paquete.
• El formato de paquete es una estructura de carpetas común que contiene
la extensión. bundle en su nombre y tiene un archivo XML que define los
distintos componentes del módulo de extensión. Mediante la implantación
de aplicaciones personalizadas como BUNDLE, resulta más sencillo aplicar
el módulo de extensión a varios sistemas operativos y versiones de
producto, ya que los parámetros de este se definen en el archivo XML del
paquete. BUNDLE se puede utilizar como sustituto en la creación de
secuencias de comandos de instalación complejas para implantar un
módulo de extensión.
• Se puede implantar un módulo de extensión incluyéndolo en una de
las carpetas ApplicationPlugins o ApplicationAddins de una unidad
local.
• Carpeta de instalación general
• Windows 7 y versiones
posteriores: %PROGRAMFILES%\Autodesk\ApplicationPlugins
• Mac OS: /Applications/Autodesk/ApplicationAddins
• Carpeta de todos los perfiles de usuario
• Windows 7 y versiones
posteriores: %ALLUSERSPROFILE%\Autodesk\ApplicationPlugins
• Mac OS: N/A
• Carpetas de perfiles de usuario
• Windows 7 y versiones posteriores: % APPDATA%\Autodesk\Application Plugins
• Mac OS: ~/Library/Application Support/Autodesk/Application Addins
• Al iniciarse un producto basado en AutoCAD, se examinan las
carpetas Application Plugins o Application Addins en busca de módulos de
extensión. Los módulos de extensión detectados se registran y cargan
automáticamente en función de los metadatos del archivo XML de cada paquete.
• Nota: Aunque se puede descargar un módulo de extensión desde cualquiera de
las carpetas Application Plugins, se recomienda incluir todos los módulos de
extensión en la carpeta % Program Files % \Autodesk\Application Plugins de
Windows. Los módulos de extensión de esta ubicación son de confianza y no se
comprueban para buscar la presencia de una firma digital. Todas las demás
carpetas Application Plugins deben ser de confianza como parte de las
preferencias de la aplicación y deberían firmarse digitalmente.
 CONFIANZA DE LOS PAQUETES DE MODULOS DE EXTENSION
• A partir de los productos basados en AutoCAD 2016 en Windows, se
recomienda firmar digitalmente los archivos de programa
personalizados. Al firmar digitalmente un archivo de programa
personalizado, puede informar al usuario acerca de quién publicó el
archivo de programa personalizado y de si se han realizado cambios
en el archivo después de firmarlo digitalmente. Para obtener
información sobre cómo firmar digitalmente archivos de programa
personalizados, consulte el tema "Acerca de la firma digital de
archivos de programa personalizados".
En cada archivo de programa personalizados cargado se comprueba la
existencia de una firma digital. Si se encuentra una firma digital
enlazada a un archivo de programa personalizado, al usuario se le
ofrece información sobre el certificado digital y el editor que firmó el
archivo. El usuario puede optar por seguir cargando el archivo y, de
forma opcional, confiar en todos los archivos del editor del archivo que
se está cargando. Si no se encuentra ninguna firma digital, al usuario se
le informa de que es posible que no sea seguro cargar y ejecutar el
archivo de programa.
 Instalación de los paquetes de módulos de extensión
• Un paquete puede implantarse mediante un instalador, como MSI, o
copiando manualmente los archivos y la estructura de carpetas en la
carpeta Application Plugins o Application Addins. Para las descargas
de Autodesk App Store, la implementación del paquete se realiza
mediante el instalador MSI en Windows.
 Carga de los paquetes de módulos de extensión
• Por defecto, los módulos de extensión se registran con los productos
basados en AutoCAD automáticamente y cuando se instala un nuevo
módulo de extensión durante la sesión actual. El comportamiento de carga
de los módulos de extensión se controla con la variable de sistema
APPAUTOLOAD. Si APPAUTOLOAD se establece en 0, no se cargará ningún
módulo de extensión a menos que se utilice el comando CARGAAUTOAPL.
• Nota: A partir de los productos basados en AutoCAD 2014, las aplicaciones
personalizadas deben funcionar en modo seguro cuando la variable de
sistema SECURELOAD se establece en 1 o 2. Al funcionar en modo seguro,
el programa queda restringido a la carga y ejecución de archivos que
contengan código de ubicaciones de confianza; las ubicaciones de
confianza se especifican mediante la variable de sistema TRUSTEDPATHS.
 LAS APLICACIONES
• Las nuevas tecnologías permiten el desarrollo de una amplia lista de
profesiones tecnológicas.
• Estudiantes con gusto por la tecnología y habilidades para su manejo
pueden convertirse en desarrolladores de apps.
• No existe una carrera concreta para crear aplicaciones, pero sí
conocimientos básicos que este profesional debe poseer.
Para cocinar, estudiar, tomar selfies, publicar en redes sociales,
comunicarse con seres queridos, planificar viajes, convertir
divisas, aprender cosas nuevas o simplemente jugar… A diario
utilizamos aplicaciones móviles para diferentes fines.
Estas aplicaciones implican, necesariamente, el trabajo de una serie
de profesionales, los que están constantemente preguntándose qué
aplicativo puede facilitar el quehacer de las personas.
Para crear una app se requiere atender a diversos ámbitos, que van
desde la idea misma de la aplicación hasta su diseño e interfaz,
aspectos vinculados a su funcionamiento y programación, e incluso a
su forma de uso. Dichas tareas, son realizadas por
diferentes profesionales que en los últimos años han surgido a causa
de las nuevas tecnologías.
• Desarrollar una app, en algunos casos, no requiere de conocimientos
específicos. Existen decenas de aplicaciones y webs que prometen al
usuario la creación de una app sencilla pero funcional en pocos
minutos, sin necesidad de mayores habilidades.
• Sin embargo, cuando se desea hacer de esta actividad un empleo
formal, los recursos online no son suficientes. El problema para
aquellos estudiantes con gusto por la tecnología y deseos de
convertirse en desarrolladores de apps es que no existen, hasta el
momento, carreras universitarias concretas que preparen a los
alumnos para dicha profesión.
A pesar de ello, quienes deseen crear aplicaciones móviles necesitarán
conocimientos de algunas áreas concretas, por lo que puede ser de
utilidad formarse en las siguientes carreras profesionales:
1
Informática
2
Programación
3
Ingeniería Informática
4
Programación web
5
UX experience
El mundo del desarrollo de apps es extenso y evoluciona de manera
constante gracias al surgimiento de nuevas tecnologías y usos para las
ya existentes. Por ello, un aspecto fundamental para quienes deseen
dedicarse a esta área es la actualización constante de sus
conocimientos de programación y software.
SISTEMA DE GESTION DE CONFIGURACION
Cada producto, en función de su naturaleza, va pasando por diferentes
estados en los debe superar varias revisiones o aprobaciones. El conjunto de
estados por los que va pasando un producto se registra en el sistema de
gestión de configuración, según vaya evolucionando el mismo, hasta alcanzar
el estado de producto final aprobado. En el momento en que un participante
genere un producto, seleccionado como elemento de configuración en el
Plan de Gestión de Configuración, deberá identificarlo y registrarlo en el
sistema de gestión de la configuración. Del mismo modo, cuando modifique
un producto que ya está registrado en el sistema de gestión de
configuración, deberá incluirlo en el sistema de gestión de configuración
indicando su versión y estado.
Productos Entrada · Información sobre el producto (externo).
Registro del sistema de gestión de configuración de los productos
resultantes de la tarea de que se esté realizando (externo) o Nombre o
Versión Gestión de la Configuración del Ministerio de Administraciones
Públicas o Estado o Localización Salida.
Registro de los productos creados o modificados: o Nombre o Versión o
Estado o Localización
 APLICACIÓN DE PUESTA EN MARCHA DE UNA ERP
• Después de meses de esfuerzo llega el gran día: ¡la deseada puesta en
marcha de nuestro nuevo sistema ERP! Pero, ¿Cuándo se debe
autorizar la puesta en marcha y cuando no? ¿Cuáles son los aspectos
más importantes y que requieren más atención? ¿Qué se debe
esperar de los primeros días tras la puesta en marcha?
• En este artículo abordaremos todas estas cuestiones para ayudar a
celebrar muchas puestas en marcha
 PUESTA EN MARCHA
• Como cualquier otra fase del proyecto, para realizar una puesta en marcha
exitosa hay que elegir bien la fecha o fechas durante la planificación del
proyecto. Es una discusión que debe realizarse con calma y reflexión. Ya en
la fase de iniciación se debe definir un período y una o dos alternativas. A
medida que se progrese en la implementación se puede ir adaptando
según las circunstancias. El plan debe ser definitivo antes de entrar en la
última fase del proyecto: la puesta en marcha.
• El sentido común aconseja un período donde se minimice el impacto
potencial de los riesgos asociados a la misma. Por tanto, el momento más
adecuado es cuando se produzca un valle en la actividad de nuestra
empresa. Desafortunadamente este valle no es simultáneo entre
departamentos, por lo que una buena planificación deberá buscar la mejor
opción consensuada.
• Lo mejor es definir un plan de transición más que un día concreto.
Este plan detalla todas las actividades de migración y validación de
datos y propone reuniones donde se decide la puesta en marcha de
cada área y dentro de cada área, cada aplicación, cada interfaz y tipo
de datos.
• Muchas de las puestas en marcha de ERP que hemos vivido se han
producido con el cambio de año. La principal razón siempre ha sido la
facilidad de cerrar un ejercicio en un sistema y comenzar el nuevo año
en el nuevo. También facilita la comunicación y quizás
psicológicamente asumimos mejor los cambios con el año nuevo.
 La autorización de la puesta en marcha
• Independientemente que la puesta en marcha sea por fases o no, para cada decisión de
poner en marcha el sistema se debe considerar lo siguiente:
• Los datos relevantes han sido validados por el negocio. Como se explicaba en el post
“Validación de datos” este es un requisito indispensable. El negocio tiene que estar
seguro de que los datos migrados al sistema son correctos.
• Las aplicaciones funcionan correctamente. Todos los componentes tanto estándar como
específicos han sido testeados en los sistemas de prueba y no hay ningún defecto grave.
• Los usuarios han sido formados en procesos y sistema. La formación tanto en los
nuevos procesos como en el manejo de la aplicación se ha realizado y los usuarios están
suficientemente familiarizados con los cambios que se avecinan.
• Los riesgos han sido evaluados y existe plan B. Existe un listado de riesgos de lo que
puede ir mal, han sido evaluados tanto en su probabilidad como gravedad, y las medidas
para mitigarlos están implementadas. Estos riesgos incluyen defectos menores que han
sido identificados, pero que no son indispensables para la puesta en marcha.
• El equipo de apoyo está disponible. Relacionado con el punto anterior, ante el
riesgo de que algo vaya mal, lo mejor es disponer un equipo de apoyo definido,
experto y de la dimensión adecuada. Debe haber diferentes niveles de apoyo,
desde el más cercano a los usuarios y que pueda discernir si un problema es del
usuario o de la aplicación, hasta el más experto que pueda comunicar a nivel
técnico con los proveedores del sistema ERP. En muchos casos este equipo suele
ser distinto del equipo de proyecto por lo que se debe asegurar una colaboración
adecuada entre ambos y un buen traspaso de información.
• Toda la información ha sido comunicada y asimilada por la organización. Toda la
información relevante (resultados de las validaciones, tests, riesgos, fechas de
puesta en marcha de cada uno de los módulos, quién es el equipo de apoyo y
medios de contacto, cómo acceder al nuevo sistema y al viejo sistema, etc., etc.)
se ha comunicado según el plan de comunicación y existe alguna evidencia de
que ha sido asimilada por la organización.
 La fase de estabilización
• Los días posteriores a la puesta en marcha suelen ser de relativa tranquilidad. El
sistema funciona relativamente bien y no existen grandes problemas. Existen
varias razones para explicar este fenómeno.
• La actividad de los usuarios es menor de lo habitual. Es normal que los usuarios
tengan un cierto respeto al nuevo sistema. Necesitan tiempo para habituarse,
para aclarar sus dudas e incluso para acceder al sistema. Al principio es común
que haya problemas de contraseñas, sobre todo si son usuarios que han entrado
en un sistema de formación. Intentan acceder al sistema final con la contraseña
del sistema de pruebas, bloquean su cuenta, etc.
• La actividad del sistema es menor. También este sistema ERP está a menor
rendimiento ya que la puesta en marcha se debe diseñar de esa manera. Es la
medida más fácil de implementar, de asegurarse que el sistema funciona bien.
Los errores tardan más tiempo en detectarse.
No es normal que haya errores de aplicación catastróficos en el sistema
si se ha hecho un testeo de calidad, pero siempre va a haber algún tipo
de error. Escenarios raros o no contemplados, operaciones poco
frecuentes pueden traer resultados inesperados. Precisamente por su
naturaleza, es raro que este tipo de problemas se produzcan en los
primeros días. Para considerar el proyecto un éxito se debe esperar
unas semanas hasta que el sistema se estabilice. El volumen de
actividad debe ser equivalente al del viejo sistema, se debe asegurar de
que al menos el cierre contable de un mes se ha llevado a cabo y que
todas las funcionalidades se han ejecutado al menos una vez en el
sistema real.
 Durante esta fase de estabilización el equipo del proyecto debe:
• Monitorizar activamente el sistema. De este modo se asegura que todo funciona
correctamente y comprueba que los usuarios están utilizando el nuevo ERP de
una manera uniforme entre áreas de negocio y áreas regionales. También sirve
para resolver problemas antes de que los usuarios los detecten o sean demasiado
grandes.
• Resolver problemas. Ya sean pequeños defectos identificados con anterioridad o
nuevos problemas, el equipo debe trabajar con el equipo de apoyo para
resolverlos lo antes posible.
• Dar formación. Si durante la monitorización se detectan carencias en la
formación, el equipo debe dar sesiones adicionales.
• Como en el resto de las fases del proyecto comunicar bien es fundamental.
Informar de donde están las respuestas a las dudas más frecuentes, a la
documentación necesaria, listas de errores detectados y su estado. Una
comunicación de buena calidad y transparente siempre ayuda a generar
confianza.
 Conclusión
• La puesta en marcha es la fase donde el nuevo sistema ERP comienza a
funcionar en producción. Para garantizar su éxito se debe haber elegido el
período y las fechas de comienzo de actividad de una manera lógica y
adaptada a la actividad de la empresa.
• La autorización de la puesta en marcha debe ser predecible. Si se cumplen
unos criterios acordados durante la planificación (los datos son correctos,
las aplicaciones funcionan correctamente, los usuarios están formados, los
riesgos evaluados y la comunicación ejecutada), se debe autorizar y si no es
así no. Un plan B tiene que estar siempre disponible como alternativa.
• Una vez el sistema esta en funcionamiento tarda cierto tiempo en
estabilizarse. No se debe bajar la guardia hasta que todas sus
funcionalidades hayan funcionado en el sistema final (no el de pruebas).
PROCESO CONTABLE DE UNA EMPRESA COMERCIAL UTILIZANDO EL
ERP
A lo largo de nuestras publicaciones en el blog hemos recalcado la
importancia que ha tenido para las pequeñas y medianas empresas la
invención de tecnologías que automatizan y aceleran sus procesos,
entre ellos los procedimientos contables. Las tareas manuales y los
programas aislados definitivamente se han quedado cortos para
satisfacer todas las necesidades que tienen los departamentos de
contabilidad, sobre todo para aquellos de empresas en crecimiento en
las que el volumen de tareas aumenta más y más. En este artículo te
explicamos cómo ayuda un ERP en la contabilidad.
Un departamento de contabilidad con sus procesos contable en papel
representa un gran problema para cualquier empresa de cualquier
tamaño. Desafortunadamente, aún existen muchas PyMEs que no
cuentan con tecnologías que automaticen e integren la información de
su departamento de contabilidad lo cual, genera problemas como
recaptura de la información, demora en el flujo de trabajo, etc. Tu
empresa puede tener mejoras en la contabilidad con un ERP ya que
esta tecnología te permite llevar a cabo todos tus registros contables de
una manera fácil y efectiva a través de una misma plataforma. Un
software ERP es capaz de manejar los estándares contables y distintas
monedas para procesar cheques, estados financieros, facturas, etc.
 Cómo ayuda un sistema ERP en la contabilidad de una mediana empresa

En los siguientes puntos te platicamos de forma detallada cómo ayuda un

programa ERP en la contabilidad de una mediana empresa en constante
crecimiento:

Integración en cada operación

Cuando se trata de contabilidad, la integración es sin duda un factor
primordial. Un sistema ERP permite que el departamento de contabilidad
pueda integrar toda su información en un mismo lugar, automatizando y
gestionando todo el proceso financiero de la empresa a través de una sola
plataforma.
• Este sistema permite que puedan evitarse errores de recapturas en la
información, elimina el retrabajo y minimiza el margen de error ya
que cada movimiento se actualiza conforme se lleva a cabo.
• Esto no solamente beneficia al área contable sino que también es de
gran valor para el resto de los departamentos. Cuando la contabilidad
de un negocio se maneja de forma organizada y correcta se refleja en
su ventaja y estrategia competitiva.
• Al mismo tiempo, cuando se simplifican los procesos contables de
una empresa y se integran en un mismo lugar, automáticamente
todos los procesos operativos se ven beneficiados gracias a que
cuentan con información contable y financiera sobre la empresa al
día. Con esto pueden partir para llevar a cabo las estrategias y
negociaciones necesarias para crecer y desarrollarse.
 Cierres contables más ágiles y rápidos
• Una de las mejoras en la contabilidad con un ERP es la posibilidad de
contar con cierres contables más ágiles y rápidos. La automatización
de los procesos contables que ofrece un software ERP permite agilizar
el cierre mensual y anual de las operaciones financieras gracias al
acceso de la información en tiempo real.
• Asimismo, este sistema ofrece funciones con las cuales tu negocio
puede acceder a datos estadísticos, preparar presupuestos, enviar
informes y manejar todas las cuentas de la empresa sin olvidar los
bancos, nóminas e impuestos para así, tener un mayor control sobre
las operaciones financieras de la empresa y los costos en los que
incurre cada una de las actividades del negocio.
 Mejora la toma de decisiones
• Cuando una empresa logra integrar toda la información contable
sobre ventas, compras, inventarios, operaciones y producción es
capaz de tomar decisiones mucho más estratégicas e inteligentes. Un
software ERP permite que tanto los ejecutivos como colaboradores
puedan trabajar en función a datos confiables, evitando las
discrepancias y garantizando la consistencia de los datos.
 Reportes contables automáticos
• Un software ERP ofrece su funcionalidad de reportes con la cual los
profesionales de la contabilidad pueden crear de forma fácil e
intuitiva reportes multinivel, integrar los reportes de todas las áreas
de una mediana empresa, exportar los datos en formatos electrónicos
para ser compartidos y discutidos por todo el departamento, etc. Para
así, tener un mayor control y certeza sobre todas las transacciones del
negocio como por ejemplo las cuentas por pagar y las cuentas por
cobrar.
• Asimismo, este sistema permite que puedan prepararse informes
vitales para el área contable como lo son el balance general de la
empresa, el estado de resultados, estado de flujo de efectivo, etc.
 Empleados más eficientes y felices
• Al igual que todos tus empleados, los profesionales de la contabilidad son
un recurso muy importante para tu negocio. Cuando cuentas con el apoyo
de tecnologías como por ejemplo un ERP para gestionar esta área de la
empresa, puedes lograr que tus colaboradores sean mucho más eficientes,
no sufran de estrés causado por la acumulación de trabajo, etc.
• Un software ERP permite disminuir las cargas de trabajo a los profesionales
de contabilidad, liberándolos de todos estos procesos cotidianos para que
puedan dedicarse a cumplir con las obligaciones o disposiciones fiscales
obligatorias o también, a actividades más estratégicas para la empresa.
• Recuerda que cuando los empleados son más productivos y eficientes,
experimentan una mayor satisfacción con su trabajo y esto es muy
importante para determinar el éxito de un negocio.
 Cumplimiento de las obligaciones fiscales
• También, gracias a la funcionalidad que un ERP le ofrece a tu negocio,
es posible cumplir con las obligaciones fiscales de una forma más
rápida y sencilla.
• Los sistemas ERP son una gran herramienta para administrar
cualquier tipo de negocio, sus distintos módulos todas las áreas del
negocio como por ejemplo contabilidad, ventas, logística, finanzas,
producción, recursos humanos, etc. con el fin de lograr una óptima
usabilidad y distribución de los recursos.
FUNCIONALIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y EMISION DE UNA
PLANILLA DE REMUNERACIONES
El departamento de recursos humanos (RRHH) de una empresa, es uno
de los más importantes dentro de las medianas y grandes empresas.
Sin embargo, existe cierto desconocimiento de cuáles son sus
funciones; Por qué no las hacen otros departamentos, son costes
indirectos para la compañía, no es necesario todo un departamento
para esto. Son sólo algunos de los tópicos que se escuchan. Vamos a
definir cuáles son las funciones de un departamento de recursos
humanos y veremos su importancia.
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al
conjunto de los empleados o colaboradores de una organización, sector
económico o de una economía completa. Frecuentemente también se utiliza para
referirse al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener al personal que la organización necesita para lograr sus
objetivos.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con la estrategia de
la organización,​ lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de
las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces
capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se
percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las
personas, viéndolas como agentes activos y proactivos dotados
de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración
o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de
la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden
existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener
que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o
el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la
estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
organizacional.
Por lo tanto, la administración de recursos humanos se refiere también a
las políticas y prácticas que son imprescindibles para manejar las relaciones
personales, así como las necesidades de éstos, la selección de candidatos, la
aplicación de programas de inducción, administración de sueldos, incentivos,
prestaciones y la comunicación dentro de la empresa.
Planificación de personal
Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas que, basadas en
el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la
organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como
su costo.
Finalidad
La planificación de personal tiene los siguientes fines:
1.Utilizar con eficacia los recursos.
2.Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
3.Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de
secundar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un
enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una
contracción económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones
deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente
flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para
cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus características
esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo
profesional, humano y económico del personal, a través de la promoción basada en
la oportuna formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada
persona, que permitan su clasificación en orden a dicha posición.
 Selección de personal
• Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa;
selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para
afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
• En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos
encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante distinguir
previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de
capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la
competencia está vinculada al desempeño profesional, no es independiente del contexto
y expresa los requerimientos humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por
otro lado hay que distinguir la cualificación profesional, definida como el conjunto de
competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser adquiridas
mediante formación modular u otros tipos de formación y a través de la experiencia
laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se
requieren en ese puesto.
 Esta selección tiene distintos pasos:
• Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de
trabajo.
• Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior,
por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
• Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
• En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
• Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los
instrumentos de medición de las capacidades de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la
trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las evaluaciones a
las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de
selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tes confiables donde el postulante demuestre si
es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de
conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos
contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea válido si no
es confiable.
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
• Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada,
por contrato, a tiempo parcial o completo. Una vez tomada la decisión, se da a conocer la
vacante del puesto para atraer a individuos con las características necesarias para este.
Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para
decidir si les interesa aceptarlos o no.
• El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos llevados a cabo para atraer
candidatos potencialmente cualificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización.
• La eficacia de este proceso se plasma en la cantidad de personas atraídas para abastecer
de manera adecuada el proceso de selección según las necesidades presentes y futuras
de la organización en el ámbito de los recursos humanos. Actualmente, se usan
determinadas tecnologías para mejorar el proceso como la Inteligencia Artificial.
 El reclutamiento requiere una cuidadosa planificación que consta de tres fases:
• Investigación interna de las necesidades, es decir, qué necesita la Empresa en
términos de personas
• Investigación del mercado laboral para descubrir qué puede ofrecer
• Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar
• Investigación interna de las necesidades
• Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de
puestos considerando todas las áreas y niveles de la organización.
• Planificación de recursos humanos
• Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal
en la organización, trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo requerida para la
realización de la actividad futura de la Empresa.
 Investigación externa del Mercado
• Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de
Recursos Humanos de acuerdo a las características del personal que estemos
buscando. Cada segmento del mercado tiene características propias, atiende a
distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos
medios de comunicación y se le puede abordar de manera diferente.
• El problema básico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las
fuentes proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina “Fuentes de
Reclutamiento”.
• El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:
• Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento
• Reducir la duración del proceso de selección
• Reducir costos al ser más eficientes.
 Direccion técnicas de proceso de reclutamiento
• Como al Reclutamiento se le considera una función de equipo sus medidas dependen de una
decisión de línea, la cual se expresa a través de un documento conocido como requisición de
personal.
• El jefe del departamento donde se originó la vacante deberá llenar la descripción de puesto de
trabajo, incluyendo en la misma:
• Denominación del puesto.
• Ubicación.
• Causa que genera la vacante.
• Características especiales que deberá reunir el candidato (Perfil).
• Salario.
• Prestaciones.
• Jornada Laboral.
• Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicación de fecha en que termina el contrato
• Firma de:
• Jefe de departamento.
• Gerente de área.
• Área de finanzas.
• Dirección general, si el puesto lo requiere
• Recursos humanos al recibir el documento
• Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisición
de personal deberá verificar:
• Si la vacante se debe a un puesto de nueva creación, antes de
proceder al reclutamiento se deberá realizar el Análisis de Puesto
correspondiente, la Descripción de Puesto y el Perfil del Puesto.
• Los datos asentados en la requisición de personal deberán coincidir
con los datos de la descripción de puesto, si existe alguna diferencia
se deberá aclarar con el jefe inmediato del puesto vacante ya que es
posible que con la dinámica de la organización el puesto es cuestión
tenga ajustes, de ser así, se procederá a modificar la descripción de
puesto y solicitar las firmas de autorización correspondientes.
• Verificar en la “Plantilla de Personal Autorizado” que la vacante
realmente exista, si la vacante se da por aumento de personal se
tendrá que verificar que exista presupuesto para que la Empresa
pueda cumplir con las obligaciones Obrero – Patronales.
 Fuentes de reclutamiento
• Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la
disyuntiva de ¿Dónde buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento
no es solo atraer personas a la Empresa, sino atraer a las personas que
posean las características que requiere nuestra vacante.
• El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos
como “Mercado Laboral” que a su vez lo podemos dividir en 2: Fuentes
Externas que se refiere a las personas que se encuentran fuera de la
Empresa y Fuentes Internas los que ya se encuentran laborando en la
Organización ó que por algún motivo contamos con sus datos generales.
 EMISION DE UNA PLANILLA DE REMUNERACIONES
DEFINICIÓN: Es un registro auxiliar obligatorio para todas las empresas que
tienen trabajadores en relación de dependencia, donde anotan las remuneraciones
de todos los trabajadores. Los trabajadores que ingresan a trabajar deberán de ser
registrados dentro de 72 horas.
IMPORTANCIA: permite registrar los acontecimientos de los trabajadores que
laboran en la empresa, para que el empleador calcule las remuneraciones de
acuerdo a la eficiencia labora, de ese modo se podrá pagar sus remuneraciones a
los trabajadores y las contribuciones al estado.
AUTORIZACIÓN: La planilla de remuneraciones debe ser autorizado por el
Ministerio de Trabajo de Perú (MTPE).
 RAYADO DEL LIBRO DE PLANILLA: No es uniforme, puede ser un
rayado simple o complejo, depende de las necesidades de la empresa o
el numero de trabajadores que labora en ella.
TIPOS DE LIBROS DE PLANILLAS:
• Planilla de sueldos: Es utilizada exclusivamente para empleados. Se
denomina así a la remuneración en valores monetarios que periódicamente
percibe el dependiente de una empresa por desarrollar normalmente por
trabajo de carácter intelectual.
• Planilla de salarios: Es utilizada para registrar las remuneraciones de los
obreros. Se denomina así a la remuneración en términos de unidades
monetarias que periódicamente percibe el dependiente de una empresa por
desarrollar normalmente por trabajo de carácter manual.
INFORMACIÓN MÍNIMA DE LA PLANILLA DE REMUNERACIONES:
a.- Código del trabajador
b.- Nombres y apellidos de los trabajadores.
c.- Cargo.
d.- Fecha de ingreso.
e.- Remuneración mensual o diaria.
f.- Otras remuneraciones
g.- Total remuneración.
h.- Aportaciones del trabajador
i.- Aportaciones del empleador.
j.- Neto a pagar
k.- Recibí conforme.
• Remuneración bruta: Es el pago que corresponde al trabajador y a los
cuales no se le a efectuado ningún descuento ni retención.
• Remuneración mínima vital: Es el monto mínimo remunerativo que debe
de percibir un trabajador calificado. Estas son reguladas por el estado. En la
actualidad la RMV es de S/. 930.00 los cuales están sujetos a descuentos y
aportes.
• Asignación familiar: Es un beneficio que le corresponde a los trabajadores
sujetos al régimen laboral de la actividad privada, por hijos menores de
edad a su cargo o hijos mayores de edad estudiando. Es equivale al pago
mensual del 10%de la RMV vigente en la oportunidad de pago. Este monto
corresponde al margen del numero de hijos que tenga el trabajador.
Horas Extras.- Es el tiempo de trabajo realizado mas alla de la jornada
ordinaria o semanal y puede cumplirse antes de la hora de ingreso o
después de la hora de salida. La hora extra se da en base al valor de la
remuneración ordinaria.
Gratificaciones.- Es el pago adicional obligatorio que da el empleador a
sus trabajadores por fiestas patrias y natividad. Esta gratificación es
equivalente a una remuneración mensual que perciba el trabajador.
Remuneracion Vacacional.- Es el derecho de vacaciones anualmente.
Equivalente a la que el trabajador hubiera percibido habitual o
regularmente en caso de continuar laborando.
DESCUENTOS DEL TRABAJADOR:

• Sistema privado del fondo de pensiones (AFP): Es un régimen administrado por

entidades privadas denominadas Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) donde
los aportes se registran en una cuenta individual.

• Sistema nacional de pensiones (ONP): El aporte al sistema nacional de pensiones es de

cargo del trabajador. Sin embargo corresponde al empleador efectuar la retención, la
declaración y el pago de los aportes retenidos.
APORTES DEL EMPLEADOR:
• Essalud: tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y a sus derechos habientes
a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación,
rehabilitación, al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud.
• Senati: El seguro nacional de adiestramiento en trabajo industrial es una aportación
creada por la Ley N° 26272. Genera en favor de las empresas industriales aportantes al
beneficio del dictado de carreras técnicas a su personal para un mejor desempeño.
• Sencico: Aportan al servicio de capacitación para la industria de la construcción, las
personas naturales y jurídicas que contribuyan para si o para terceros dentro de las
actividades comprendidas en la Gran divisionaria 45 de la CIIU de las Naciones Unidas.
• CTS: La compensación por tiempo de servicios, es un deposito semestral que realiza el
empleador y es considerada una bonificación social de gran importancia para el
trabajador en caso de cese. Todo trabajador que figure en planilla y que trabaja como
mínimo 4 horas diarias, posee el derecho de recibir por este concepto.