UNIVERSIDAD NACIONAL “FEDERICO VILLARREAL”

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Escuela de Ingeniería Industrial

Dirección Estratégica de
Operaciones

Dr. Ing. José Ramírez Rosillo

CAPITULO I: GENERALIDADES

1. Qué es Ser Emprendedor ?

2. El Sistema de Operaciones en la Empresa
3. De la Regla de Oro a la Regla del Conocimiento
Características del mundo empresarial actual

 La Agresividad de la competencia, es cada vez mayor en

todos los sectores de la actividad económica.
 La turbulencia del entorno; conjunto de cambios
acelerados y multidireccionales: Mercados emergentes,
Globalización e Internacionalización, Fusiones y
Adquisiciones, Volatilidad de los Ciclos Económicos, Etc.
 La Incertidumbre, generada por las continuas amenazas y
oportunidades. La empresa implica “Riesgo”, que hay
que minimizarlo a través del proceso de la toma de
decisiones, apoyado en la información.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

“Una organización puede definirse como

dos o mas personas que colaboran
dentro de unos limites definidos para
alcanzar una meta común.
1. ¿QUÉ ES SER EMPRENDEDOR?
Es tener un sueño
Es levantar el vuelo a pesar de la gravedad
 Es ser minoría.
Es mirar las oportunidades donde otros ven
problemas
Es exponerse al fracaso, levantarse
y reinventarse siempre.
 Es construir confianza en su equipo.
Para despertar el emprendedor que todos llevamos
dentro.
Características de un buen emprendedor

Bien informado
Capacitación profesional
Tener una idea
Capacidad organizativa
Capacidad de aguante
Flexibilidad
Capacidad de liderazgo
Tener las ideas claras
Formación continuada
Talante negociador
Ventajas e inconvenientes del empresario
VENTAJAS
Gestionar su propio trabajo con plena
autonomía
Obtener ganancias en tiempo breve si la
idea funciona
Escoger los propios socios y
colaboradores
Trabajar sin un horario fijo y la monotonía
de la rutina
Realizar un trabajo creativo que permite
desarrollar la responsabilidad y la
capacidad de decisión
Un reconocimiento social si se obtiene el
éxito (que toda persona busca en el
desarrollo de su trabajo)
INCONVENIENTES
Tiene plena responsabilidad en el
funcionamiento de la empresa
Correr el riesgo de perder el capital invertido
Responder en primera persona por los
errores cometidos por otros
Dedicación plena al trabajo las 24 horas del
día, incluidos los festivos
Caer en la marginalidad si se fracasa
Perder la confianza consigo mismo y en sus
posibilidades (principalmente aquellos que
inician su vida laboral creando su propia
empresa)
Elementos en la puesta en marcha empresarial

Idea

Emprendor -
Mercado
Grupo de personas

Viabilidad
2. LA FUNCIÓN DE OPERACIONES EN LA EMPRESA
Un modelo del Sistema de Producción

Subsistema
Insumos De Resultados
Conversión

Externos
Legal/ Político Físicos
Social (manufactura, minería)
Económico Servicios de ubicación
tecnológico (transporte) Resultados directos
Servicios de intercambio Productos
Mercado (menudeo/ mayoreo) Servicios
Competencia Servicios de almacenamiento Resultados indirectos
Información sobre Productos (bodegas) Impuestos
Deseos delos clientes Sueldos y salarios
Otros servicios privados Adelantos tecnológicos
(seguros, finanzas, servicios públicos, Impacto ambiental
bienes raíces, salud, servicios Impacto sobre los empleados
Recursos Primarios comerciales y servicios de personal Impacto sobre la sociedad
Materiales y Suministros
Personal Servicios gubernamentales
Capital y bienes de capital (locales, estatales, federales)
Servicios

Subsistema
de control
El mensaje de Skinner acerca de operaciones se
enuncia a continuación:

“La gerencia debe prestar atención a la actividad que

concentra y es responsable del 75 % de la inversión de
la empresa, 80% de su personal y 85 % o más de los
costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser
fundamentalmente estratégico y no meramente
operacional”
Los recursos y sus Objetivos

Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la

inversión que se hace para luego agregarle valor a los mismos en el
proceso y obtener una utilidad vendible y una recuperación de la inversión
con el margen de utilidad esperado, las ganancias que harán rentable el
negocio.

Recursos
Objetivos
Mano de obra(personas) Plazos
Maquinaría(activos productivos) Cantidad Control
Materiales(directos e indirectos) Calidad Tiempo
Metodos(sistemas/ procedimientos) Costos Operaciones
Medio ambiente(clima organizacional)
Mentalidad(cultura organizacional)
Moneda(dinero)
LOS ENEMIGOS, LAS EXIGENCIAS Y LOS ALIADOS DE LOS
RECURSOS
Los Japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos
recursos y su máximo aprovechamiento, como base de la calidad total,
filosofía y actitud de las personas de la organización para el incremento de
la productividad en los procesos.

Excesos, sobrantes (MURI)

ENEMIGOS Desperdicios, mermas(MUDA)
Desbalances, inseguridades(MURA)

Necesarios (SEIRI) Cero defectos

Orden(SELTON) Cero inventarios
Limpieza(SELSON) Cero retrasos
Hábitos(SHUKAN) Cero papeles
EXIGENCIAS Disciplina(SHITSUKE) Cero averías
Mantenimiento(SEIKETSU) Cero sorpresas ALIADOS
Cero desperdicio
 MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
El proceso para gerenciar adecuadamente una empresa es:
- Clasificar a las empresas por sus operaciones
- Clasificar a la empresas según el tipo de proceso que administraran

CLASIFICAR A LAS EMPRESAS POR SUS OPERACIONES es decir,

establecer si producen bienes o servicios

OPERACIONES

Cambio en el
Cambio físico estado de las
BIEN FISICO de los objetos personas SERVICIOS

Manufactura Conversión Reparación Logístico De seguridad De bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción almacenamiento Protección Salud Educación
Fabricación Transformación Renovación transporte Defensa Asesoría
ensamblaje Reducción restauración comercial Orden
CLASIFICAR A LA EMPRESAS SEGÚN EL TIPO DE PROCESO
QUE ADMINISTRARAN

Se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad

del proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, la cual lleva
a desarrollar la matriz del proceso de transformación la cual vista
en continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas
ubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las mas
comunes.
 MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
V
O REPETITIVIDAD
L UNA VEZ INTERMITENTE CONTINUO
U (LINEA)
M
TECNOLOGÍA
E
N ARTICULO Proyecto
ÚNICO Item Único
D
E Lote de trabajo
LOTE
P
R Serie
O SERIE
D
U Masivo
MASIVO
C
C Continuo
I CONTINUO
O
N
FRECUENCIA DE PRODUCCION

- Resumen de los tipos de procesos con relación a las etapas de la administración de

las operaciones.
- Ejemplo que combinan el espectro de las operaciones con la repetitividad del
proceso
 RESUMEN DE LAS FUNCIONES DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS

OPERACION PRINCIPALES CARACTERISTICAS EJEMPLOS

Manufactura Textiles, sastrería
Creación Física de un material

PRODUCCIÓN DE BIENES Y
ensamblaje Astilleros (construcción naval)
Cambio en la forma de los recursos combinados en
Construcción Envasador de alimentos
un producto físico diferente.
Fabricación Construcción civil
Conversión Minas

FISICOS
Cambio físico de los materiales
Extracción Petróleo (refinerías)
Cambio en el estado de los recursos de un estado no
Transformación Pesquería
utilizable a uno usable
Reducción Madera
Reparación
Retorno al estado operativo Taller automotor
Reconstrucción
Cambio en el estado de un bien no utilizable a uno Astilleros (reparaciones)
Renovación
usable. Tratamientos químicos
Restauración

PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
Cambio en la propiedad o en la ubicación de los Aerolíneas
Logística
recursos Almacenes
transporte
cambios en la posesión, lugar o tiempo de los Gasolinerías
almacenamiento
recursos, para las personas y de las propiamente Mudanzas
comercial
dichas. Autoservicios. Basuras
De seguridad Bomberos
Protección protección de alguien o de algo para alguien. Seguros
Defensa Mantenimiento del estado de las personas Prisiones
Orden Bancos. Entidades financieras
De bienestar Hospitales
Salud Tratamiento de alguien o de algo para alguien Escuelas
Educación Cambio en el estado de las personas. Lavanderías
Asesoría Hoteles. asilos
 Ejemplos de Operaciones Productivas

GRADO DE TIPOS DE OPERACIONES

TECNOLOGÍA
Y PRODUCCIÓN BIEN FÍSICO PRODUCCIÓN DE SERVICIO
REPETITIVIDAD
DEL PROCESO Manufactura Conversión Reparación Logística Seguridad Bienestar

Continuo
Planta de Cuidados
De papel o de
Central eléctrica tratamiento gasoducto prisión intensivos
Continuo cemento
de agua hospitalarios

Masivo
Taller de
Ensamble de Mina de carbón Servicio
Continuo pintura de Aerolíneas Escuela publica
automóviles abierta secreto
Intermitente vehículos

Serie
Contratistas
Silo de Campo militar de
Planta reductora de Juzgado de
Vinícola granos con entrenamiento
de chatarra reparación transito
Intermitente elevador básico
de pistas

Lote
Taller de
Establecimiento
reparación Empresas Departamento Guías de viajes
De muebles de beneficio de
de de camiones de bomberos de turismo
animales(camal)
automóviles
Intermitente
Articulo Compañía de Astillero para Firma consultora
construcción
Único remolcadores de reparación mudanzas Aseguradores de manejo
de proyectos
Una Vez buques De buques contable
Características más importantes de las empresas productoras
de bienes y al de servicios
BIENES FISICOS
 Es un producto tangible
 El valor depende de propiedades físicas
 Es almacenable
 Se produce para el cliente
 Se produce en un ambiente industrial
 La calidad depende de los materiales
 La calidad es inherente al producto
 Usualmente es estandarizado
SERVICIOS
 Es un producto intangible
 El valor se percibe en el proceso
 No es almacenable
 Se produce para el cliente y con éste
 Se produce en un ambiente del
mercado
 La calidad depende de las personas
 La calidad es inherente al proceso
 Usualmente es requerido por el cliente.
 COMPARACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES FUNCIONALES Y POR
PROCESOS

ORGANIZACIONES FUNCIONALES ORGANIZACIONES POR PROCESOS

 Máximo desarrollo y utilización de habilidades
y especialidades
 División efectiva del trabajo
 Economías de escala en plantas y equipos
 Desarrollo conveniente de coordinación y
control centralizado
 Efectiva contratación y línea de carrera de
expertos
 Mejor coordinación e integración del
trabajo
 Mejores tiempos de respuesta
(rapidez)
 Controles de costos más simples
 Mayores niveles de creatividad
 Mayor satisfacción de las tareas

En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se
agregue en el proceso y la productividad del mismo.
MODELO GENERALIZADO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES
(Demanda)

Ubicación y Pronósticos
dimensionamiento
de planta
Actividades
Trasformación
Humanos

Político/ DISEÑO DEL PRODUCTO Legal y social

Social Y PROCESO Ecología
E R métodos Aspectos no R E
N E económicos E Mercado y N
C
Planeamiento C relaciones
T Programación Bienes y U T
Tecnología U Materiales Planeamiento Planeamiento públicas
O Agregado Logístico de servicios R O
R maquinarias
R operaciones R
Economía/ S S
N O Capital Aspectos no O N
financiero
O S económicos S Contabilidad O
TIEMPO DE PLANTA
Y TRABAJO

Mantenimiento
Control Control de Control
inventarios calidad costos
 DECISIONES IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
(WICKAM SKINNER)

AREA DE DECISIÓN DECISIÓN OPCIONES

Planta y equipo Tiempo del proceso Fabricar o comprar.

Tamaño de la fábrica Una fabrica grande o varias pequeñas
Ubicación de la fabrica Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las
Decisiones respecto a materias primas.
inversiones Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o
Selección de maquinaria inventarios, o investigación.
Tipo de herramientas Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria
para propósitos especializados.
Temporal; cantidad mínima de herramientas; o
herramientas para la producción.
Planificación y control De Frecuencia de toma de Pocas o muchas interrupciones en la producción para
las operaciones inventarios inventarios de seguridad.
productivas Magnitud de inventarios Inventarios mayores o menores.
Intensidad de control de Controles muy detallados o menos detallados.
inventarios Controles elaborados para reducir al mínimo el
Lo que debe controlarse tiempo de parada de maquinas o el costo de mano de
Controles de calidad obra, o el tiempo del proceso, o para elevar al
Ingenieros industriales máximo la producción de determinados productos; o
para aprovechar mejor los materiales.
Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.
Formales, informales o ninguno.
 AREA DE DECISIÓN DECISIÓN OPCIONES
Mano de obra y Especialización de Altamente especializadas o no especializadas.
recursos humanos tareas Supervisores entrenados técnicamente y de
Supervisión primera línea, o supervisores no entrenados
Sistema de trabajo técnicamente.
Supervisión Muchas categorías laborales, o pocas categorías
Ingenieros industriales labora les; remuneración por incentivos o
remuneración por hora.
Supervisión rígida o supervisión ligera.
Muchos o pocos de estos expertos
Diseño e ingeniería de Magnitud de la línea de Muchos productos especiales para clientes, pocos
productos productos de estos productos, o ninguno.
Estabilidad de diseños Diseños congelados, o muchos pedidos con
Riesgos tecnológicos cambios de ingeniería.
Ingeniería Utilización de procesos nuevos, todavía no
Uso de la ingeniería de probados por la competencia, o política de
producción “vamos a hacer lo mismo que la empresa X,
cuyos productos se venden muy bien”.
Diseños completos y terminados desde el
principio, o diseñar a medida que se va
produciendo.
Muchos o pocos ingenieros de producción
AREA DE DECISIÓN DECISIÓN OPCIONES

Organización y Tipo de organización Enfoque funcional, enfoque en el producto,

administración Uso del tiempo de los enfoque geográfico, o enfoque en procesos.
ejecutivos Mucha participación en la planificación de la
Grado de los riesgos inversión o de la producción , o en control de
asumidos costos o en el control de calidad, o en otras
Uso del recurso actividades.
humano Toma de decisiones con base en mucha o en poca
Estilo ejecutivo información.
Grupos de recursos humanos pequeños o grandes.
Mucha o escasa dedicación a los detalle; estilo
autoritario o no directivo; mucho o poco contacto
con la organización.
3. De la regla de oro a la regla del conocimiento”

“El camino es la transformación de la empresa de la regla de oro a la

regla del conocimiento”

Cuando le preguntan a los ingenieros y directores de ingeniería

estadounidenses de Toyota cuánto tiempo dedican a “crear valor” o
a “crear conocimiento” o a “hacer Ingeniería” las respuestas
promedian el 80%; de las grandes empresas americanas el 20%.

¿Creen ustedes de verdad que van a poder lograr una mejora de

cuatro a uno en una medida tan fundamental solo con arreglar lo que
siempre han hecho?.
¿O creen qué hace falta un cambio más profundo?
Los planteamientos tradicionales de la empresa post II
Guerra Mundial, se pueden resumir en la siguiente Regla
de Oro:
“El que tiene el Oro hace las reglas”, que se fundamenta en cuatro
supuestos:
 “La importancia del capital”. Capital, mano de obra y materiales son los
inputs primarios a la producción y el capital es el más importante, el que
controla a los demás
 “Producción en masa”. Prosperamos invirtiendo capital para reducir la
necesidad de mano de obra y usar el poder de nuestro capital para
sacarles el máximo a los proveedores de materiales.
 “Gestión científica”. En toda empresa hay tres tipos de personas: Los
directivos que toman decisiones y representan a los dueños del capital,
los trabajadores que ejecutan las decisiones y los expertos que definen
los procedimientos, mediciones e incentivos.
 “Gestión financiera”. La actividad más importante de una empresa
consiste en tomar buenas decisiones financieras para invertir en áreas de
crecimiento, especialmente comprando empresas “calientes”. Mientras
recortan drásticamente costes en otras cosas.
 Toyota y Honda se basaban en supuestos distintos y este
desarrollo ahora está dando sus frutos de acuerdo a las
siguientes premisas:

 El principal imput a la producción es el conocimiento.

 Con el conocimiento se puede reducir costes y mejorar el resultado de los
de mano de obra, capital y materiales.
 Las empresas tiene solo una clase de empleado: todo el mundo crea
conocimiento y actúa para el bien del conjunto.
 El conocimiento no se compra: en la práctica las fusiones normalmente
tienen como resultado una pérdida neta de conocimiento. De modo que
tenemos que crear conocimiento aprendiendo.
La mayor parte del aprendizaje ocurre durante el desarrollo de producto.

La regla de conocimiento: “Las reglas surgen de la naturaleza y de los

mercados. Nosotros tenemos que aprenderlas para sacar partido”.
Por lo tanto, los factores del éxito son:

 El “desarrollo del producto” que comprende todo el ciclo de valor,

desde los proveedores pasando por las plantas hasta los productos y
llegando a los clientes.
 El conocimiento se tiene que construir internamente, pero la
dirección científica se atraviesa en su camino.

No se puede comprar efectivamente conocimiento porque, a menos

qué se tenga, no se puede saber que calidad tiene los que se está
comprando.

“El camino es la transformación de la empresa de la regla de oro a la

regla del conocimiento”
Oportunidad y rechazo: El poder de la burocracia
¿Cuántas oportunidades de mejora se han ignorado porque no han sido
reconocidas?
O pese a ser reconocidas se han ignorado por miedo a que afectaran al statu
quo de la empresa

Una llamada a la acción: El poder del liderazgo comprometido

Cada cambio debe estar acompañado de una oportunidad válida para actuar y
por un líder comprometido.
Si no se dan ambas circunstancias, los esfuerzos por cambiar al final tienden a
desvanecerse.
Establecer un punto de partida: El poder de
la evaluación

Los problemas de fondo han de entenderse desde dos

perspectivas:
Qué los está causando y la diferencia entre cómo
deberían ser las cosas y cómo son.
No entenderlo tendrá como resultado ilusiones
generalizadas y soluciones superficiales
Ver la oportunidad: El poder de la visión

Una buena visión de futuro hará que los objetivos del

negocio estén enfocados al esfuerzo del cambio.
Si los objetivos requieren cambios significativos, la
visión deberá proveer una clara ruptura con las
prácticas actuales.
Fuera de este contexto, la tendencia funcional
probablemente suboptimizará los beneficios
potenciales.
En el desarrollo del producto, se manifestará por si
misma una visión como nuevo paradigma o filosofía
operacional
Cambiar el punto de vista: El poder del
sistema

Un nuevo punto de vista operacional es una cosa;

transformar este punto de vista en un sistema real es
algo mucho más difícil.
Constituye un reto y, frecuentemente, requiere un
cambio de los procedimientos, herramientas y políticas.
Estos cambios deben parecer lógicos y útiles para los
empleados y deben ser totalmente respaldados por la
dirección
Compromiso con el futuro: El poder del
liderazgo con visión de futuro

Los líderes de alto nivel deben comunicar compromiso

continuamente.
Su primera tarea es crear un sentimiento de urgencia
que lleve a la acción.
Después deben establecer la visión de futuro y unas
metas claras.
No es posible mantener el proceso de cambio bien
enfocado si no hay un compromiso firme del líder
Definir la transición: El poder de la
participación

Los detalles del nuevo entorno organizacional son el

corazón del cambio.
Definen los nuevos roles, las nuevas oportunidades y
amenazan el statu quo de las organizaciones y las
responsabilidades personales.
El reto es alinear las expectativas y metas personales
con la visión organizacional
Compromiso con el cambio organizacional: El
poder del liderazgo a base de confianza

Está claro que asignar recursos para el proceso de

cambio es un compromiso fuerte y necesario para el jefe
del negocio.
Mediciones a la mitad, tipo programas de pequeñas
pruebas o pilotos, denotarán poco compromiso.
El éxito eventual de un programa de gran cambio será
inversamente proporcional a la duración del período de
cambio
MUCHAS GRACIAS