Intervención Organizacional

Resumen clases 1, 2, 3, 4, 5 y 6
Hernán Garretón L

hernan.garreton@gmail.com
 INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS

1. Analizar el contexto Histórico Socio Económico en que se

inserta la Intervención en las Organizaciones.

2. Conocer algunos modelos de diagnóstico e intervención

organizacional más usados por la Consultoría Organizacional.

3. Conocer diferentes modelos y técnicas de diagnóstico e

intervención en procesos específicos al interior de las
organizaciones.

4. Conocer diferentes Modelos y técnicas de intervención en las

áreas de Gestión de Personas
 INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
EVALUACIONES
Evaluaciones:
1.- Prueba 25% 12 de mayo 2016
2.- Prueba 25% 16 de junio 2016
3.- Trabajos en clases 25%
4.- Trabajo grupal 25%
- Presentación parte 1 10% 26 de mayo 2016
- Presentación final 15% 7 de Julio 2016
Prueba Recuperativa
Examen

Pruebas (clases y control de lectura) preguntas alternativas (50%) y

preguntas de desarrollo breve (50%).
Bibliografía prueba 1:
1.- “Gestión Organizacional” Darío Rodríguez, Ediciones UC
Cap II, III, V, VII, IX
Bibliografía prueba 2:
2.- “Administración de Recursos Humanos” E. Chiavenatto
Capitulos Reclutamiento y Selección
3.- Capitulo 5 Gestión de Recursos Humanos por Competencias y
Gestión del Conocimiento S. Peredas, F. Berrocal y M. Lopez
 Las organizaciones como
creadoras de Valor

Proveedores Valor Usuarios o

Clientes

Valor = Beneficio = Aporte = Contribución

La organización y la satisfacción de los
distintos interesados (Stakeholder)

LA COMUNIDAD

PROVEEDORES Valor GERENTES

Usuarios
o
Clientes
 Desafío a la creación de valor
Hipercompetencia
Cambios en las tecnologías
Películas en CD o Películas descargables

Cambios en los gustos

Comida Chatarra vs Comida vegetariana o vegana

Cambios legales
Factura electrónica, Acreditación de las Universidades

Otros (Ambientales, Equidad, Transparencia)

Las Organizaciones requieren ser FLEXIBLES y estar
REVISANDO CONTINUAMENTE como agregan valor
 Otros desafíos del Contexto
Histórico - Socio - Económico
Estamos en un era compleja, donde coexisten muchos elementos:
1.- Estamos en un mundo GLOBALIZADO que tiende por tanto a la
homogenización e hiperconectado.
2.- Estamos en lo que muchos llaman la Era de la “Abundancia” de
oferta
3.- Estamos en lo que muchos llaman la “Era del Conocimiento”
4.- Estamos en un mundo que dado la competencia, demanda mucha
innovación.
5.- Estamos en un Chile que contienen muchos Chile

6.- Estamos en un Chile donde hay diferencias Generaciones que no

se entienden.
7.- Chile sigue teniendo importantes elementos de Clasismo y
Racismo y se ha puesto multicultural
8.- Al parecer también la Transparencia se impone
 Otros desafíos del Contexto
Histórico - Socio - Económico
9.- Producto de los anteriores la DESCONFIANZA se ha instalado
10.- La TECNOLOGIA ha remplazado puesto laborales y
mediatizado nuestras relaciones.
11.- Estamos en un mundo, un Chile en que aumenta la
DESIGUALDAD
 DICIPLINAS
DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
QUE CONSIDERAN A LAS PERSONAS
PARA GENERAR VALOR
BPM

Gestión de Personas
Mejoramiento
Comportamiento personas Continuo de
Procesos
Psicología Organizacional
Cambio
Desarrollo Aseguramiento
Consultoría Gestión de la Calidad
de del
procesos Cambio
 El Desarrollo Organizacional DO
“Es un esfuerzo a largo plazo
tendiente a perfeccionar los
procesos de resolución de
problemas y de renovación de una
empresa...” W.L. Frech y C.H. Bell

El D.O. se interesa por vivificar, imprimir energías, actualizar,

activar y renovar las organizaciones, empleando recursos
técnicos y humanos. Argyris

El D.O. se interesa por producir cambios planificados orientados

a mejorar la adaptación de una organización a su ambiente, con
un enfoque Humanista.
 Diferentes enfoques para el CAMBIO
INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL se relaciona con CAMBIO y
este puede ser de diferentes formas:

CAMBIO GRADUAL
Kaizen o Mejora Continua
TQM, Six Sigma, BPM
+

Normas ISO
CAMBIO

CAMBIO RADICAL
Reingeniería
Gestión del cambio por:
- Reestructuraciones
- Implementación ERPs
- Fusiones y Adquisiciones
-

- Cambios de lugar

TIEMPO
 La Consultoría de Proceso
Tomando la diferenciación que hacen Kolb y Rubin entre
procesos y estructuras organizacionales, Edgar Schein acuña el
termino Consultoría de procesos.

E.Shein lo define a la “CP como un conjunto de actividades del

consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar
sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con
el fin de mejorar la situación según el deseo del propio
cliente”
La CP pone su énfasis en el rol del consultor como facilitador
de procesos de cambio en el cliente y su organización.
 Gestión del Cambio
Es el conjunto de actividades, que se focaliza en MITIGAR los
efectos de los cambios planificados, CAMBIOS (relevantes) que
buscan el desarrollo o adaptación de la Organización.
Zona
Cómoda CURVA CON
Compromiso y productividad

GESTION
DEL CAMBIO
Statu quo
El Mejoramiento Continuo = Kaizen
A partir de los Esfuerzos en USA
en los años 50s por mejorar la
Calidad los Japoneses copian los
controles de Calidad y los
transforma en una Filosofía propia
de productivad en los 60s y 70s, el
KAIZEN para la CALIDAD TOTAL
(TQM).

W. E. Deming Dice “La administración de la

CALIDAD TOTAL (TQM) requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca”.
 BPM
La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés : Business Process
Management o BPM) es una metodología corporativa y disciplina de
GESTIÓN, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la
optimización de los PROCESOS DE NEGOCIO de una ORGANIZACIÓN, a través
de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar,
documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito
como un proceso de optimización de procesos.

Hoy existen una serie de

tecnologías (TI) para modelar,
rediseñar y monitorear
procesos
 Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de la calidad (conocido también por el anglicismo Quality
Assurance) es el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas aplicadas
en un Sistema de Calidad para que los requisitos de calidad de un producto o
servicio sean satisfechos. Entre estas actividades se encuentran la medición
sistemática, la comparación con estándares, el seguimiento de los procesos,
el Diseño de procesos y la documentación de todas actividades asociadas a la
producción los productos o servicios.

La Norma ISO 9001:2008 elaborada por la

Organización Internacional para la
estandarización (ISO), determina los
requisitos para un Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC).

El año 2014 partió un nuevo proceso de

revisión de la norma ISO que no ha
concluido, por lo que la norma se conoce
como versión 2008.
NIVELES DE INTERVENCIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES

Relación con Sociedad

Planeación Estratégica
(giro, misión, estrategia,)

Procesos
Organizacionales
(Cultura y Clima
Comunicación Etc)
Procesos
Grupales
(Liderazgo, Equipos
Conflicto, etc)
Procesos Personas
(Motivación, Aprendizaje)
 Herramientas de análisis para
La Planeación estratégica
F O
1.- Análisis FODA D A

2.- Las 5 fuerzas de M. Porter

3.- Mapas de posicionamiento

4.- Otras
 Planeación estratégica

Oportunidades Análisis Fortalezas

Estratégico
Ejemplo
UNIVERSIDAD
Amenazas MISION VISIÓN Debilidades

Selección de la (s)
estrategia (s)

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Bajo costo Segmento especifico Lujo
Masiva Costo
U. de los Andes
U. de las Américas
U. AHC

Desarrollo de
planes específicos
 La implementación estratégica

PLANIFICAR
(ANÁLISIS ESTRATEGICO)
PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN
PRODUCCIÓN GESTIÓN DE FINANCIERO COMERCIAL
PERSONAS

Organizar los procesos y funciones

Direccionar a los responsables
Controlar y Retroalimentar
 Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional (C.O) es un aporte

de la antropología al estudio de las
organizaciones.

Según Edgard Schein La (C.O.) es un patrón de premisas básicas,

qué se crean como producto de la historia de aprendizajes
adaptativos (de la organización o de sus fundadores) que
comparten los miembros de una organización.

Qué funcionan bien (o funciono bien) y por tanto deben ser

transmitidas a los nuevos miembros como “la” forma correcta de
percibir, pensar y sentir los problemas de la organización.
 Cultura Organizacional
Según E. Schein la C.O. de una organización se refiere a las
presunciones bases (Valores, creencias, juicios, paradigmas, etc) que
comparten los miembros de una organización.

Según el mismo E. Schein define la relación de sus miembros con la

organización y de esta con su medio.

La C.O. es poco visible, no consciente

para sus miembros define una forma
diferentes de Estudio. Esto hace que sea
complejo su estudio.

Ya que la C.O. es aprendida, por tanto debe estudiarse a partir de su

historia, también a través sus símbolos, rituales, mitos (historias
que se cuentan repetidas veces) y artefactos, infraestructura,
tecnología.
 Intervención más comunes en
Cultura Organizacional
Gestionar e intervenir la CULTURAL ORGANIZACIONAL es complejo y lento.
Algunos no creen que se pueda Gestionar

En parte por que la CULTURA ORGANIZACIONAR es relativamente estable,

por que cambiar presunciones básicas (Paradigmas) valores, normas de
comportamiento es lento.

Para muchas intervenciones puntuales no es necesario cambiar la CULTURA

ORGANIZACIONAR basta con tenerla en cuenta.
Pero si se quiere intervenir se pueden hacer algunas cosas, pero toma tiempo,
entre ellas:
1.- Fundación o refundación del Cultura Organizacional a través de
Gestionar por Valores

2.- Rediseñar Ritos, Símbolos, dar “Golpes de timón” y acompañarlos de fuertes

campañas comunicacionales
3.- Rediseñar la Socialización Organizacional (parte de la inducción )
4.- Cambiar los Lideres de la Organización y poner otros funcionales a la nueva
Cultura Organizacional que se quiere formar (Coherencia)
 Clima Organizacional
(como medida de percepción)

Likert plantea que “la reacción de un individuo ante una situación

siempre está en función de la percepción que tiene de esta”.

El concepto de Clima Organizacional supone que existe un CLIMA

ORGANIZACIONAL IDEAL, el que se debe alcanzar.

En Chile los estudios de CLIMA ORGANIZACIONAL mayoritariamente

se basan en cuestionarios y también en algunos casos por grupos
focales y entrevistas.

Con relación al CLIMA ORGANIZACIONAL se requiere diferenciar

claramente en cuanto a sus objetivos, entre la parte de diagnóstico y la
de intervención o mejoramiento.
 Dimensiones CLASICAS de
Clima Organizacional
Según el cuestionario de Litwin y Stringer (Adaptado en Chile R.
Jiménez, S. Larraín) algunos de los temas o dimensiones de Clima
organizacional son:
ESTRUCTURA: Percepción de los miembros de una organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, grado de Formalización y Burocracia.
RESPONSABILIDAD: Percepción de los miembros de una organización
acerca de su autonomía para tomar decisiones.
RECOMPENZA: Percepción acerca de la adecuación de las recompensas
recibidas por una trabajo bien hecho.
RIESGO: Percepción acerca del grado en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados.
CALIDEZ: Percepción acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones.
APOYO: Percepción acerca del grado de ayuda que se recibe de las jefaturas
y otros pares.
 Tipos de medición o Estudios
de Clima Organizacional
Los modelos más comunes de Clima Organizacional en Chile son:
1.- Las Encuestas CLASICAS (Litwin y Stringer) de Percepción, se
basan en la opinión de los empleados acerca de ciertas características
de la organización.
2.- Las medidas tipo Balance Social Interno, mediciones de la opinión
(percepción) de los empleados anualmente y mide también la
importancia de estas para el personal.

3.- Las medidas GPTW medidas de la opinión

(percepción) y se reflejan en un ranking
comparativo entre empresas.

4.- Las medidas compromiso con la organización. Engagement

5.- RIESGO PSICOSOCIAL Instrumento SUSESO ISTAS 21

Diagnostico, Intervención y Evaluación
Clima Organizacional

Diagnóstico Intervención Evaluación

(mejoras)
Encuestas Encuestas
Planes y metas
Focus Groups a nivel empresa Focus Groups
Planes y metas
Entrevistas a nivel de áreas Entrevistas

Observación Planes y metas Observación

por jefes
 Riesgo Psicosocial
Su objetivo es prevenir las enfermedades mentales de origen
profesional (laboral).

Tiene el respaldo de la SUperintendencia de SEguridad SOcial

(SUSESO) como una política de protección social de los trabajadores y
a su derecho a la seguridad y salud en el trabajo.

Tiene el respaldo de la superintendencia de seguridad Social como una

política de protección social de los trabajadores y a su derecho a la
seguridad y salud en el trabajo, en le marco de la ley 17.744 de
Accidentes del trabajo y Enfermedades Profesionales.

Se basa en la medición de los riesgos Psicosociales a través a un

Instrumento SUSESO ISTAS 21 que es un adaptación de un
Instrumento desarrollado en DINAMARCA
 Riesgo Psicosocial
Las Dimensiones del Instrumentos son:

1.- Exigencias psicológicas (Cuantitativas, cognitivas, emocionales).

2.- Trabajo activo y desarrollo de habilidades (Influencia, Desarrollo,

Control de tiempos, sentido del trabajo, integración).

3.- Apoyo social y liderazgo (Claridad de rol, conflicto de rol, calidad

del liderazgo, relaciones con los compañeros)

4.- Compensaciones (Inseguridad de contrato y de condiciones,

reconocimiento al desempeño)

5.- Doble presencia (Carga domestica, preocupación)

 Riesgo Psicosocial
El instrumento tiene dos versiones; la breve y más
aplicada es de 20 preguntas y con respuestas tipo Likert.

El instrumento busca estables tres niveles de riesgo:

- Riesgo bajo
- Riesgo medio
- Riesgo alto

Los tres niveles de riesgo implicarían

- Riesgo bajo Aplicación próxima 2 años

- Riesgo medio Se sugiere tomar mediadas correctivas
- Riesgo alto Se obliga a tomar medidas correctivas
 Riesgo Psicosocial
Para aplicar el Cuestionario –en cualquiera de sus versiones- es
necesario seguir la metodología SUSESO/ISTAS 21 la que cuenta
con siete etapas:

1.- Constitución del Comité de Aplicación

2.- Campaña de difusión y sensibilización
3.- Aplicación del Cuestionario
4.- Presentación y análisis de resultados para diseño de medidas
5.- Implementación de medidas (intervención)
6.- Seguimiento de las medidas
7.- Reevaluación

La fiscalización del cumplimiento del Protocolo corresponde al

Ministerio de Salud a través de sus secretarías regionales
ministeriales (SEREMIs) y la Dirección del Trabajo.
 ¿Cuál es la diferencia entre
Clima Organizacional y Cultura
Organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
Más consiente Menos consiente
Valores, normas, presunciones,
Percepción de características
paradigmas

Tiende a un ideal No hay un ideal depende de contexto

Más cambiante Más estable

Medible a través de Estudio a través de la historia,

cuestionarios de opinión símbolos, ritos, dinámicas
(manuales o vía web) , focus grupales
groups, entrevistas
Diagnostico, Intervención y Evaluación
en Comunicación

Diagnóstico Evaluación

Encuestas Encuestas

Focus Groups Intervención Focus Groups

TIEMPO
Entrevistas
Entrevistas
Observación
Observación
 DISEÑOS PRE EXPERIMETALES

En ocasiones no es posible tener grupos de control

1.- Estudios de una medición

Exposición a la Variable (EV) Medición (M)

2.- Estudios con pre post medición con un grupo

M1 EV M2
 DISEÑOS EXPERIMETALES
1.- Diseños pre post con grupo control

M1 EV M2

M1 M2

2.- Diseño de cuatro grupos de Salomon

M1 EV M2

M1 M2

E.V. M2

M2
 Tipos de comunicación organizacional:
1.- Con el medio que rodea la organización

2.- Intraorganizacional

Gerencia
General
Administración

de personas
Comercial

Área
Área

Logística
Área

Área

3.- Interpersonal
Desarrollo de habilidades de comunicación:
retroalimentación, Empatía, Escucha activa,
resolución de conflictos, Asertividad,
Negociación, entre otros
Diagnostico, Intervención y Evaluación
en Comunicación

Intervención

Diagnóstico Evaluación
Descendentes
Encuestas Encuestas

Focus Groups Horizontales

TIEMPO Focus Groups

Entrevistas
Ascendentes Entrevistas
Observación
Observación
Entrenamiento
 Tipos de Intervención en Comunicación
organizacional:
1.- Con el medio que rodea la organización

2.- Intraorganizacional

a) Descendente b) Ascendente c) Horizontales

- Reuniones Infor. - Open space - Reuniones inter
- Intranet - Encuestas físicas áreas
- Pantallazos o web - Equipos fuerza
- Revistas - Focus groups tarea
- Murales fiscos o - Buzones - Email grupales
digitales - Consultas vía
- email intranet
- otros

3.- Habilidades de comunicación Interpersonal

- Talleres de habilidades
- Coaching
- Simulaciones web
 Revistas internas externas
Las revistas son un medio tradicional muy usados.
Unidireccional que puede ser útil para comunicar
proyectos, hacer entrevistas, testimonios, buenas
experiencias, etc.
El problema es que la gente lee poco por tanto tienes
que ser muy livianos en texto, con muchas fotos,
esquemas.

Trípticos,
dípticos Informativos
Al igual que las revistas son medios principalmente literarios, con objetivos
más acotados en propósitos o para fines más instructivos
 Diarios Murales
Los pueden ser físicos o web, deben ser
atractivos gráficamente (fotos, esquemas) y
apuntar mas ideas fuerzas

Pantallazos

Son mensajes breves que al partir el día, abrir el PC comuniquen un evento

o una instrucción

E- Mail
Los correos electrónicos pueden ser útil para comunicar ideas, explicar
más detalladamente una información e mandar adjuntos que detallen
 Afiches
Pueden ser útil para comunicar idea, mensajes breves por un tiempo más
largo y son muy útiles para segmentos que no usan PC en su trabajo
habitualmente

Big Boys

Son útiles para comunicar una idea fuerza y Cambio

pueden ser llamativos por que se interponen con humor
 REUNIONES
1.- Informativas
Son instancias más masivas, más acotadas en tiempo y que tienen por
objeto informar, explicar un proyecto, un cambio. Por lo general van
acompañadas de espacio para preguntas.

2.- De trabajo
Son instancias básicas de comunicación y trabajo en torno a proyectos,
líneas de trabajo, bien administradas pueden ser una potente instancias de
comunicación bidireccional y creatividad, desendentes y Horizontales

3.- Ampliadas participativas

Son menos frecuentes pero estrategias como el Open Space, pueden
permitir un trabajo con un amplio grupo de personas en torno a una
problemática.
NIVELES DE INTERVENCIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES

Relación con Sociedad

(giro, misión, estrategia, adaptación )

Procesos Organizacionales
(Cultura, Clima y Comunicación Etc)

Procesos Grupales
(Liderazgo, Equipos, Conflicto, etc)

Procesos Personas
(Motivación, Aprendizaje)
 ¿Qué es el liderazgo?
No es posible que alguien sea líder, sino hay otro que quiera ser liderado…
No es posible motivar a alguien si este no quiere ser motivado a hacer algo
Por tanto hay que mirar la relación entre el líder y su seguidores

El liderazgo
podría ser definido como
un proceso de influencia que se da en la
RELACIÓN y a través de la comunicación entre
dos o mas personas
 En las organizaciones hay dos
grandes tipos de liderazgo
1.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Es el líder que influencia en base a

una un visión, logra entusiasmar a
otros y movilizarlos hacia ciertos
objetivos.

2.- LIDERAZGO DE EQUIPOS

En este una persona logra influir a otras,

aunando los intereses personales con los
del equipo u organización, respondiendo
a sus expectativas.
 Liderazgo Situacional
E3 E2

Alto
Estilo 3 Participativo Persuasivo Estilo 2
PARTICIPAR PERSUADIR
Alto grado de Alto grado de

grado de apoyo
apoyo y baja apoyo y de
dirección dirección

E1
Estilo 4 Informativo Estilo 1
E4
DELEGAR o Instructivo INSTRUIR
Bajo

Delegador o directivo
Bajo grado de Bajo grado de
apoyo y de Bajo grado de dirección Alto apoyo y alto grado
dirección de dirección e
ND4 ND3 ND2 ND1 información
M4 M3 M2 M1

El modelo de Hersey y Blanchard plantea que el líder debe adecuar su estilo

al nivel de “Madurez de Tarea”.

“Madurez de tarea” es que sabe y quiera hace una tarea concreta y

específica.
Habilidades “blandas” relacionadas con el
Liderazgo
1.- Habilidades para indagar y Diagnostico situacional
2.- Habilidades para Delegar
3.- Habilidades para dar instrucciones
4.- Habilidades para fijar metas
5.- Habilidades para hacer planes
6.- Habilidades para entrenar y desarrollar habilidades
7.- Habilidades para corregir
8.- Habilidades para Reconocer y Motivar
9.- Habilidades para dirigir reuniones
10.- Habilidades para Negociar
11.- Habilidades para Escuchar y empatizar
12.- Habilidades para resolver conflictos
13.- Habilidades para Liderar equipos
14.- Tolerancia a la frustración
15.- Otros
 Competencias de Supervisión
-Existen diversos estudios las competencias, entre ellos uno que
agrupa estas en 3 grandes categorías y son:

Competencia Técnicas Competencias Personales Competencias Sociales

o Interpersonales
- Idiomas (ingles) - Tolerar la Frustración - Comunicación efectiva
- Contabilidad - Aversión al riesgo - Gestión de Conflictos
- Logística - Perseverancia - Negociación
- Computación - Pro actividad - Empatía
- Proceso Industriales - Inteligencia emocional - Generar Confianza
- Finanzas - Creatividad - Indagación apreciativa
- Legislación Laboral - Auto disciplina - Relación Horizontal

* Basado en modelo de Claudio Jordán

Este modelo plantea que en el transcurso del desarrollo de carrera se

requieren mas habilidades personales, sociales y menos técnicas
Diagnostico, Intervención y Evaluación
en Liderazgo y Supervisión
Intervención
Seminarios
Diagnóstico Evaluación
Talleres de
entrenamiento
Encuestas Encuestas
Coaching
Focus Groups Mentoring Focus Groups
Simulaciones
Entrevistas Trabajo de casos Entrevistas
TIEMPO
Análisis errores o
accidentes
Observación Observación
Rol playing con
actores
Otros Video feedback
Otros
Reuniones asistidas
Autoanálisis de test
Otros
 Intervención en el ciclo de
Gestión de Personas
(Recursos Humanos)

6
COMPENSACIONES

7
2 3 4 GESTIÓN DESVINCULACIÓN
DESCRIPCIÓN RECLUTAMIENTO DEL
Y PERFIL DEL Y SELECCIÓN
INDUCCIÓN DESEMPEÑO DESEMPEÑO
ASISTIDA
CARGO

5
DESARROLLO
Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

EL OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS ES EL DESEMPEÑO

El centro de la Gestión de Personas
o de RRHH es el DESEMPEÑO

¿Qué entendemos por DESEMPEÑO?

Desempeño es toda conducta

(Comportamiento) que esta orientada a
los objetivos del cargo y que genera
valor a la organización
 La implementación estratégica

PLANIFICAR
(ANÁLISIS ESTRATEGICO)
PLAN DE PLAN DE PLAN DE PLAN
PRODUCCIÓN GESTIÓN DE FINANCIERO COMERCIAL
PERSONAS

Organizar los procesos y funciones

Direccionar a los responsables
Controlar y Retroalimentar
 Organización
Gerente
de Local

Jefe de Jefe Jefe de Adm y Jefe

Producción Comercial Finanzas G. de Personas

Vendedor Vendedor Vendedor

¿Qué “características” tienen los Vendedores que muestran un buen

DESEMPEÑO?
La DESCRIPCIÓN DE CARGO define cuál es el nombre
(a veces código) cuáles son los objetivos, las funciones
(o tareas), las responsabilidades y otros aspectos
relacionados con el del cargo.

El PERFIL DE CARGO define Cuáles las Características

(Rasgos, COMPETENCIAS, conocimientos, otros) que
tiene que tener la persona que ocupa el cargo, para
predecir un buen Desempeño futuro en éste cargo.
 Descripción de cargo (Ejemplo)
NOMBRE DEL CARGO
ANALISTA DE SELECCIÓN y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

OBJETIVOS DEL CARGO

- Proveer de postulantes adecuados para el cargo
- Evaluar a los postulantes

FUNCIONES PRINCIPALES
- Analizar las descripciones de cargo y los perfiles de cargo
- Entrevistar a las jefaturas de los cargos para conocer las expectativas
- Proveer de postulantes adecuados
- Preparar las entrevistas y pruebas para los cargos
- Entrevistar a los postulantes
- Aplicar pruebas y test
- Redactar informes de evaluación

DEPENDENCIA DEL CARGO

- Depende del Subgerente de Personas

PERSONAL A CARGO
- No tiene
 Descripción de cargo (Ejemplo)
(Continuación)
RESPONSABILIDAD´POR EQUIPOS O INSTRUMENTOS
- Test proyectivos y de CI , PC

REQUISITOS DEL CARGO

- Titulo: Psicólogo (con formación y/o especialización organizacional).
-Deseable: formación en modelos de Competencias Laborales.
- MS Office nivel usuario, redes sociales

RIESGOS ASOCIADOS
No tiene

CONOCIMIENTOS
- Legislación laboral a nivel básico.
- Domino de técnicas de entrevista por competencias
- Dominio de test proyectivos de personalidad, pruebas de CI y de desempeño específicos.
- Redacción de informes de selección
- Conocimientos métodos de reclutamiento.
 La tendencia actual es Gestionar el
desempeño en las organizaciones por
COMPETENCIAS

¿Qué entendemos por COMPETENCIA?

Es un conjunto de comportamientos, conductas
observables (o medibles) que están
relacionados con un alto desempeño, en un
cargo determinado y en un contexto determinado
 ¿Por qué se ha impuesto la tendencia de
Gestionar las Personas (RRHH) por
COMPETENCIAS?
1.- Por que permite medir con más facilidad

2.- Por reduce la ambigüedad y facilita por tanto la

comunicación

3.-Dado que permite medir y es más fácil para comunicarse,

ayuda a la gestión
¿Cuáles son las Competencias claves?
PRINCIPIO DE PARETO
Establece originalmente que hay un 20% de las causas que
explican el 80% de los resultados.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE PARETO

AL TEMA DE LAS COMPETENCIAS

Hay que identificar el 20% de las competencias (claves) que

explican el 80% un buen desempeño en el cargo.
Ejemplo de perfil de cargo basado en competencias
1. Orientación al Cliente
Acoger y comprender las necesidades de los clientes internos y externos.
Acciones o conductas clave:
1. Escucha activamente a su interlocutor.
2. Proporciona información relevante y oportuna de acuerdo a requerimiento.
3. Acoge con un trato afable las situaciones que le plantean, buscando responder inquietudes oportunamente.
4. Busca agilizar los trámites para optimizar el tiempo de quienes solicitan servicios a la Unidad.
2. Compromiso con la Excelencia
Evidenciar seguridad, dominio, rigurosidad y proactividad en su desempeño personal y profesional, optimizando de manera
creativa e innovadora los procesos y productos involucrados, con equidad y en beneficio de la sociedad.

Acciones o conductas clave:

1. Evalúa en forma autónoma y proactiva el resultado de su trabajo.
2. Propone acciones para la mejora continua (lidera y hace el seguimiento de los procesos, monitorea los resultados
obtenidos, retroalimenta)
3. Indaga para conocer el grado de satisfacción de sus usuarios con el resultado de sus actividades.
4. Genera ideas y nuevas prácticas orientadas a lograr la satisfacción de usuarios.

3. Habilidad para Trabajar en Forma Autónoma

Conducir su quehacer profesional con conocimiento, ingenio, independencia y responsabilidad, en entornos locales, nacionales e
internacionales
Acciones o conductas clave:
1. Planifica sus propias actividades enmarcadas en objetivos generales de su área de trabajo.
2. Implementa su plan de trabajo sin necesidad de monitoreo o control externo (jefatura) sobre sus actividades.
El centro de la Gestión de Personas
o de RRHH es el DESEMPEÑO

¿Qué entendemos por DESEMPEÑO?

Desempeño es toda conducta

(Comportamiento) que esta orientada
a los objetivos del cargo y que
genera valor a la organización
La DESCRIPCIÓN DE CARGO define cuál es el nombre
(a veces código) cuáles son los objetivos, las funciones
(o tareas), las responsabilidades y otros aspectos
relacionados con el del cargo.

El PERFIL DE CARGO define Cuáles las Características

(Rasgos, COMPETENCIAS, conocimientos, otros) que
tiene que tener la persona que ocupa el cargo, para
predecir un buen Desempeño futuro en éste cargo.
 La tendencia actual es Gestionar el
desempeño en las organizaciones por
COMPETENCIAS

¿Qué entendemos por COMPETENCIA?

Es un conjunto de comportamientos,
conductas observables (o medibles) que
están relacionados causalmente con un alto
desempeño, en un cargo determinado y en una
determinada organización
 Intervención en el ciclo de
Gestión de Personas
(Recursos Humanos)

5
COMPENSACIONES

6
1 2 3 GESTIÓN DESVINCULACIÓN
DESCRIPCIÓN RECLUTAMIENTO DEL
Y PERFIL DEL Y SELECCIÓN
INDUCCIÓN DESEMPEÑO DESEMPEÑO
ASISTIDA
CARGO

4
DESARROLLO
Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
 Reclutamiento y Selección
Proveer de las personas adecuadas, en el momento adecuado y en el lugar
adecuado. Minimizando los errores, tales como no seleccionar a los
postulantes adecuados y aceptar a postulantes que no tienen las características
requeridas para el cargo (inadecuados para el cargo) .

Lo primero es definir claramente lo que buscamos o lo que necesitamos. Esto

de se define en el perfil del cargo y este a su vez se origina de la Descripción
de Cargo
 Reclutamiento

Tiene que ver con conseguir el número de postulantes suficiente

y de las características que se requiere.

Las técnicas de reclutamiento son variadas

y han ido cambiando con el tiempo. Existen
las más clásicas y en los últimos años se
han agregado nuevas.
 Reclutamiento
Entre las técnicas clásicas se encuentran:

1.- Base de datos.

2.- Contacto con Universidades o Institutos.

3.- Avisos en el diario o revistas especializadas.

4.- Ferias y congresos.

5.- Contactos personales.

6.- Volantes y Afiches

 Reclutamiento

Entre las técnicas más nuevas se encuentran:

1.- Head hunter

2.- Bolsas de trabajo (Universidades, CFT, etc)

3.- Bolsas electrónicas (Laborum, trabajando.com, etc)

4.- Redes sociales (LINKEDIN, Facebook)

 Selección

La selección en pocas palabras consiste en

comparar las características
(Competencias) requeridas por el cargo
(Perfil del cargo) con las Características de
postulantes y recomendar al que tenga los
que tengan una alta coincidencia.
 Selección
Teniendo claro “lo que se busca” (perfil) se empieza bien
orientado.
Luego hay que definir los instrumentos (test o pruebas) o
técnicas a usar para evaluar a los postulantes:

La evaluación por lo general se hace en diferentes aspectos:

1.- Competencias o dominio técnicas.

2.- Características o competencias psicológicas y sociales

3.- Condiciones físicas y de salud.
4.- Estudios y experiencia
 La Evaluación de las Competencias o
dominio Técnico

Por lo general la hace el área o el jefe interesado. En base a

entrevistas o pruebas de conocimiento o habilidades.

La Evaluación de Salud

Por lo general se deriva a algún medico o centro especializado.

La Evaluación Psicológica y Social

Tiene como objetivo

evaluar, destrezas,
habilidades, características de
personalidad, actitudes y
valores o COMPETENCIAS con
el objetivo de determinar si
coinciden con el perfil
buscado.
 La Evaluación Psicológica y Social

Entrevista
Por competencias

TEST o Pruebas

Assessment Center
- Análisis de casos
- Dinámicas grupales
- Juegos de negocios.
- Discusión en grupo. Test de Test de Test de
- Simuladores en PC Habilidades CI personalidad
- Otros
Grafología
 Entrevista por COMPETENCIAS

«Una entrevista semiestructurada, focalizada en la

obtención de ejemplos conductuales de la vida
laboral y/o personal del entrevistado, susceptibles
de ser utilizados como predictores de sus
comportamientos futuros en el trabajo”.
 Entrevista por COMPETENCIAS
Reactivos
¿Quién es la mejor
Postulante 1
Preguntas Competencia 1 SI
para el puesto? Competencia 2 NO
Ejercicios
Otros Competencia 3 NO
Competencia 4 SI

Nombre del cargo

Ej: Secretaria
Postulante 2
Descripción de cargo Competencia 1 SI
Competencia 2 SI
Competencia 3 NO
Perfil por competencias Competencia 4 SI
Competencia 1
Competencia 2 Comparar las competencias
Competencia 3 de la persona con las
Competencia 4 competencias requeridas
Postulante 3
Competencia 1 NO
en el perfil por competencias Competencia 2 NO
Competencia 3 NO
Competencia 4 SI
 Etapas de la entrevista por
COMPETENCIAS
Situación: Tener una descripción detallada, mediante preguntas del
contexto en el que se produjo esas conductas.
Describa alguna situación donde le toco manejar clientes difíciles ¿Dónde
trabajo? ¿Cuándo fue? ¿Qué cargo tenia? ¿Con quien trabajaba?

Tarea: Obtener información exacta, mediante preguntas, sobre las

responsabilidades y objetivos de la persona en esa situación pasada.
¿Cuál era su cargo? ¿Cuáles eran los objetivos de éste cargo?

Acción: Conocer las conductas, mediante preguntas, que fueron puestas

de manifiesto, en practica en aquella situación.
¿Qué hizo , en detalle, para manejar la situación? descríbalo

Resultado: Determinar el nivel de eficacia y eficiencia en la solución de esa

situación del puesto.
¿Cómo termino ésta situación? ¿Qué paso después?
Contenidos de una Entrevista de selección
No existe un modelo único de entrevista pero algunos
temas que son deseables de indagar son:
1.- “Deshielo”
2.- Antecedentes personales.
3.- Estudios.
4.- Historia laboral y experiencias.
5.- Motivo de la postulación, de cambio.
6.- Exploración de competencias
7.- Cierre, agradecer y próximos pasos