Gerencia de Empresas

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile.
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial
Análisis del libro:

LA GERENCIA DE EMPRESAS
Peter F. Drucker
Primera edición 1957
Marisa Zúñiga Lara
Documento elaborado para el curso de Administración de Empresas II dirigido

por el profesor Jaime Molina, en el segundo semestre del año 2003.
Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957
Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”
Cristóbal Rubio, Sergio Barrantes,

Ángel Reyes
Alumnos de Administración de Empresas II
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso,
Chile, 2003

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”
¿Qué es la gerencia? y ¿Qué hace?
•Es el órgano específico de la empresa

comercial.
•Tiene un principio vital: La realización
económica
•La gerencia justifica su existencia
mediante los resultados económicos que
produce.
Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

TAREAS DE LA GERENCIA

1º TAREA
Dirigir una empresa
La gerencia tiene que actuar para que los
resultados deseados ocurran
La gerencia es una práctica antes que una
ciencia
El objetivo son los resultados antes que el
conocimiento.

Caso Clínica Tabancura

Realizo una inversión superior a los US$ 20 millones
en remodelación de sus instalaciones, servicios y
tecnología de última generación.
La inversión se materializó en la construcción de un
nuevo edificio de 27 mil metros cuadrados,
estacionamientos subterráneos con capacidad para
400 vehículos, 4 nuevos pabellones quirúrgicos.
Los resultados obtenidos: ventas se han duplicado
respecto de 2002, producto de la mayor oferta y los
mejores servicios,

Caso Banco Falabella

La estrategia consiste en ampliar la gama de
servicios financieros a la extensa base de clientes de
S.A.C.I. Falabella, preferentemente personas de los
estratos socioeconómicos C1, C2 y C3.
El principal producto es el crédito de consumo.
Pero ha expandido paulatinamente su oferta.
A 5% llegó la participación de mercado en los
créditos de consumo. La expansión de su actividad
estuvo acompañada de retornos crecientes.
En el mercado se estima que en el mediano plazo
podría fusionarse con Banco Conosur con lo cual
podría lograr una cuota de 10% en mercado

2º TAREA
Dirigir a gerentes
La gerencia debe convertir los Rec.
Humanos y materiales en una empresa
productiva
Las personas son el recurso mas preciado
de la empresa
Cada individuo determina su contribución

Caso “dream Team” de luksic
Reunió a un selecto grupo de ejecutivos
No obtuvo los resultados esperados

3º TAREA
Dirigir a los trabajadores y su trabajo
La gerencia organiza el trabajo

Los trabajadores necesitan motivadores
La gerencia siempre tiene que considerar el
presente y el futuro.

Cursos de capacitación
*eficiencia
*productividad
*motivación
Presente
Futuro

Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”
Daniela Lynch, Daniela Ruiz,

Marisa Zúñiga
Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso, Chile, 2003

AUTOMATIZACION
• Definición.
• Origen.
• Autor: Peter Drucker.
• Interpretación.
• Encuesta: Automatización y flexibilidad en la
industria.

Diagrama resumen capitulo 3 “La gerencia puesta a prueba”

Mayor prueba de
Revolución su competencia
Industrial La gerencia estará
expuesta a:
Tarea más difícil
Automatización
La Nacen temores y pensamientos

realidad
La nueva Solo Funcionará Se necesitarán:

tecnología grandes n solo con Técnicos, Ing. Electrónicos,
requerirá empresas un botón Físicos, Teóricos,
inversión en sobrevivirán matemáticos, porteros.
capital
No No se
Empresas tendrán necesitan
morirán obreros Gerentes

La realidad Automatización
Es un Sus aspectos técnicos son

sistema de resultados antes que causas
conceptos
Es concepto Metafísico Naturaleza Control

de del trabajo
organización Mantener + Tecnología
del trabajo equilibrio
Mejor
procedimiento RENDIMIENTO
FINES Y + Gente
Y ESFUERZO
MEDIO
+ capacitada
+ Bienes +adiestrada
•Distribución Preservar el procedimiento y

•Oficina + estabilidad ajustarlo en caso necesario
•Producción Gerentes
- costo + Técnicos
+ Obreros
- esfuerzo Realimentación
Cuadro comparativo.
Peter Drucker Arturo Sanchez
La gerenacia de empresas: Encuesta: Automatización y
Automotización. flexibilidad en la industria
• Concepto organizador del • Aspecto estratégico en los

trabajo. procesos tecnológicos.
• Mayor automatización = mayor • Mayor conocimiento =
capacitación. disminución de grado de
automatización.
• No necesario aumento de capital.
• Demandas: grandes costos.
• Ampliación de la gerencia.
• Encuesta a trabajadores.
• Aumento de exigencia a los
gerentes. • Estudio sobre flexibilidad.
• Exige máxima descentralización. • Respuesta situación actual del
mercado.
Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO

Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”
Sergio Avalos S., Luis Bueno M.,

Anna Crino.
Chile, 2003.

Contenido
• Introducción: Descripción del caso Sears,
extraído del libro “La gerencia de
Empresas”, de Peter Drucker.
• Papel de la gerencia
• Preocupación por el cliente
• Análisis del cliente y formas de llegar a él.

Introducción: Descripción de la
empresa Sears
• Inicios
• Mercado aislado y distinto
• Análisis de mercado, clientes y objetivos.
• Planificación
1) Comercialización Sistemática
2) Catálogo para comprar
3) Se vende al propio riesgo
4) Producción en masa
5) Organización humana

Introducción: Descripción de la
empresa Sears
• Ventas por correo
• Línea de montaje: proveedores.
• Libro de deseos
• Gerencia:
- Responsabilidad y autoridad
- Participación accionaria a los trabajadores
- Gerentes de almacén
- Capacitación

Papel de la gerencia
Gerencia cumple con éxito su función y principal
tarea por:
- Lograr describir a su cliente

- Capacitación de trabajadores y gerencia
- Innovación
- Adaptación al medio
Gerencia con responsabilidad social

Preocupación por el cliente

• Confianza en el cliente
• Libro de sugerencias
• Atención al cliente
• Facilidades de pago y pedido
• Regalías

Análisis del cliente y formas de

llegar a él
• Situación y respuesta en Sears
• ¿Qué es un análisis de mercado?
• Herramientas de un análisis de mercado
• Focus group
• Ventas por catálogo
• Ventas por internet

Sears y su legado
• Labor creativa
• Riesgo
• Dedicación hacia el cliente
• Búsqueda de la innovación

Capítulo 5 “¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.”
Rafael Echeverría
Felipe Gaete
Valparaíso, Chile, 2003.

Contenido
• Introducción
• Comercialización
• Innovación
• Productividad
• Ganancias
Introducción
• La empresa comercial es producto de la creación y
dirección humana.
• El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las
del mercado es falsa, ya que ésta incluso las crea.
• Un negocio no se puede definir en términos de sus
ganancias. Por el contrario, éstas lo limitan.
• La finalidad de una empresa debe estar en la
sociedad, y sólo puede apuntar a crear clientes. Son
estos quienes sostienen a los negocios.
Comercialización
• La comercialización de productos o servicios, es la
función distintiva y única del negocio.
• Ésta tiene un carácter básico, por lo que abarca
toda las áreas del negocio y no sólo las ventas.
Además, a través de investigaciones, establece lo
que el cliente quiere de un producto determinado.
• La comercialización en soledad no hace a la
empresa. Se requiere también que ésta sea capaz
de innovar.
Innovación
• Un negocio sólo sobrevivirá en una economía que
se expande, y debe no sólo crecer, sino que proveer
más y mejores bienes y servicios a través del
tiempo.
• La innovación cubre diversas formas de comercio,
desde bancos hasta comerciantes, y puede tomar
muchas formas y ocurrir en cualquier etapa del
negocio.
• Por lo tanto, todas las áreas de la gerencia deben
hacer una contribución consciente a la innovación
dentro de la empresa. Marisa Zúñiga Lara
Productividad
• Para crear clientes, se deben optimizar los recursos
productores a través de la función administrativa
del comercio.
• “La productividad es el equilibrio de todos los
factores de la producción que dará el mayor
rendimineto con el menor esfuerzo.”
• Para que una economía se desarrolle de manera
óptima, lo que se necesita es gente con
imaginación y visión. O sea, se sustituyen los
músculos por las mentes.
Productividad
• Hoy en día, se gasta tanto dinero en mano de obra
como en personal gerencial, lo que ha aumentado
considerablemente la productividad de las
empresas.
• Además, actualmente las mayores alternativas para
el aumento de la productividad se hallan en la
distribución, representada casi totalmente por la
publicidad.
• La gerencia debe conocer sus capacidades y fijar
objetivos reales para así optimizar elMarisa
nivel de
Zúñiga Lara
Productividad
• Existen factores que no tienen un costo visible, pero
que tienen un tremendo impacto en la productividad.
Estos factores son el tiempo, la “mezcla del
producto” y la “mezcla del procedimiento”.

Ganancias
• Son el resultado de la comercialización,
innovación y productividad de un negocio.
• Corresponden a lo que se conoce como
realimentación, base de los sistemas automáticos
de producción. Dicho de otro modo, es la
autorregulación del proceso por el propio producto.
• Toda actividad comercial implica un riesgo
(pérdidas), los cuales se pueden contrarrestar sólo a
través de las ganancias. Las que sirven también
para contribuir a la sociedad y para generar capital
útil para el crecimiento futuro de la empresa.
Conclusión
• La dirección de un negocio debe siempre tener un
perfil emprendedor, y debe ser una tarea de creación
y no de adaptación.
• Un negocio debiera tener objetivos claros acerca de
lo que se quiere obtener, y no estar dispuesto
simplemente a conformarse con lo que pueda
suceder.

Nueva Economía:
El nuevo negocio
Felipe Gaete, Marcelo Montalva,
Rafael Echeverría

Chile, 2003.

Nueva Economía: El nuevo negocio
Introducción
• El término nueva economía ha comenzado a
utilizarse, para referirse al impacto que ha tenido la
tecnología y la comunicación masiva en la forma de
hacer negocios hoy en día.
• Son tres sectores los que la componen principalmente:
computación, comunicaciones y contenido, los que
juntos han dado forma a este nuevo sector.

Tecnología
• Esta nueva industria está transformando la
manera en que se hacen negocios, apoderándose
de nueva tecnología para su propio beneficio.
• Estos avances en la tecnología han creado nuevas
oportunidades para los empresarios,
facilitándoles la tarea de lograr sus objetivos.
• Los avances tecnológicos han aumentado la
velocidad de hacer negocios, permitiendo superar
barreras de tiempo y espacio.
Internet
• Internet es el gran protagonista de esta revolución
tecnológica, ya que permite estar interconectado
con el resto del mundo desde cualquier lugar.
• Además, facilita la conectividad y la
simultaneidad de acción entre las empresas,
incrementando la rapidez en que se llevan a cabo
los proyectos.
• La red nos permite cambiar el espacio físico por
uno digital, eliminado así los problemas de
espacio.
Competitividad
• Las nuevas oportunidades en los negocios han dado lugar
a una mayor competitividad, la que da como resultado
empresas más eficientes y dinámicas, con grandes
beneficios para los consumidores.
• Las empresas deben entender que sin utilizar los nuevos
medios, les será imposible permanecer con vida en el
futuro.
• También, hoy se debe operar en un medio de constante
innovación, ya que de otro modo no se podrá seguir siendo
parte de esta nueva economía.

Trabajo
• Al trabajo también lo afecta la nueva economía, ya
que al ser la principal fuente de productividad,
requiere también de ciertos cambios.
• Principalmente, se pide que el trabajo sea de alta
calificación y flexibilidad, capaz de adaptarse a
los constantes cambios en la empresa.
• Por lo tanto, el trabajador debe contar con un alto
nivel de educación, y una autonomía cada vez
mayor en su proceso de trabajo.
Conclusión
• Los cambios que han ocurrido en la economía, han
modificado el funcionamiento económico en la
gestión de la empresa, en la inversión del capital y
en la estructura del trabajo.
• Éstos nos llevan a un aumento de productividad y
competitividad entre las empresas a nivel mundial,
básicamente a causa de los inmensos avances en la
tecnología y las comunicaciones.

Capítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL

DEBERÍA SER?.”
María José Infante, Daniel González,

Jorge Marchant
Chile, 2003

Capítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBERÍA SER?.”
•¿Quién es el Cliente?
•¿Cómo compra el cliente?
•¿Que Compra el cliente?
•¿Que tiene valor para el cliente?
•Proyección de Nuestro Negocio
•El Potencial y la tendencia del mercado
•Cambios en la Estructura de Mercado
•Innovaciones:
•¿Cómo debería ser nuestro negocio?

Capítulo 7 “LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO
Rocío Rojas, César Pizarro


BÚSQUEDA DEL OBJETIVO
Según Drucker, existen 8 aspectos generales para

establecer objetivos de resultado:
- Situación de Mercado
- Innovación
- Productividad
- Recursos físicos y financieros
- Lucro
- Desempeño
- Desarrollo gerencial
- Desempeño y actitud obrera
- Responsabilidad pública
Las 7 metas de comercialización:
1. Situación deseable en el mercado actual

2. Situación deseable para productos existentes en nuevos
mercados
3. Los productos existentes que deben abandonarse por
razones tecnológicas o tendencias del mercado
4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados

Las 7 metas de comercialización:
5. Los nuevos mercados que deberían desarrollar los

nuevos productos
6. la organización distributiva necesaria para alcanzar las
metas de comercialización anteriores y la política de
precios adecuadas para las mismas,
7. Un objetivo de servicio que permita en qué grado el
cliente debe ser provisto de lo que él considera valor
por la compañía, sus productos y su organización de
ventas y de servicios, medio por el cual es más fácil
de obtener lealtad y satisfacción por parte del cliente,
Capítulo 8 “LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS

RESULTADOS DE MAÑANA.”
Ariel Flores, Jorge Miranda,

María Alejandra Pérez

Capítulo 8 “LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAÑANA.”
Herramientas para la toma de

decisiones
• El Ciclo Comercial: Esta compuesto de
tantos movimientos cíclicos diferentes que
solo se pueden analizar retrospectivamente,
es decir es un análisis de extrapolación.
(Peter Drucker)
• El análisis retrospectivo es un análisis
histórico, de extrapolación o método de
atrás para adelante. (Carlos de Carlos)
Pasos del análisis retrospectivo

(Carlos de Carlos)
• Reproducir la situación actual en su significado
cualitativo y cuantitativo.
• Indagar en el pasado conocido antecedentes
descriptivos de la situación correspondiente,
cualitativa y cuantitativa.
• Reproducidos en su significado cualitativo y
cuantitativo.

Pasos del análisis retrospectivo
• Ligar las series de antecedentes con la situación

actual.
• Extrapolar hacia el futuro (trasladar proporcionada
y relativamente hacia el futuro desconocido).
( Administración de empresas1
Profesor Carlos de Carlos
Mayo 2003)

Ventajas y desventajas
(Carlos de Carlos)
• Ventajas:
Actúan en lo conocido
Muy cuantificable, medible
Proporciona confianza
• Desventajas:
El futuro no es siempre la copia del pasado.

Análisis prospectivo
(Carlos de Carlos)
• Reproducir la situación actual

• Indagar en el futuro desconocido indicios de
antecedentes representativos suyos.
• Reproducirlos como escenario.
• Ligar las series de antecedentes con la
situación actual conocida.

Ventajas y desventajas del análisis

prospectivo
• Ventajas:
 Considera el futuro independiente del ayer
• Desventajas:
 Actúa en lo desconocido.
 Proporciona poca confianza.
( Administración de empresas1
Profesor Carlos de Carlos
Mayo 2003)

Herramientas para la toma de decisiones

(Peter Drucker)
• Consiste en basar las decisiones en hechos
que producen un fuerte impacto sobre
condiciones económicas futuras pero que ya
han ocurrido.
“Este método trata de encontrar la roca sobre

la cual se apoyan las condiciones
económicas.” (Peter Drucker)

Herramientas para la toma de decisiones

(Peter Drucker)
• Análisis de tendencias:Este se basa en la

presunción de que los fenómenos
económicos tienden a ser de largo plazo.
(Peter Drucker)

Toma de decisiones (Koontz)

La toma de decisiones es una de la partes más
importantes de la planeación en este contexto,
entonces, el proceso de toma de decición puede
concevirse como:
• Establecimiento de premisas.
• Identificación de alternativas
• Evaluación de alternativas en términos de la meta
propuesta
• Elección de una alternativa


• Racionalidad en la toma de decisiones
• Busqueda de altenativas
• Evalución de alternativas:
- Factores cualitativos y cuantitativos
- Análisis marginal
- Análisis costo- beneficio


• Selección de alternativas: 3 enfoques
- experiencia
- experimentación
- investigación y análisis
• Decisiones programadas y no programadas
• Métodos modernos para la toma de deciciones
(Administración, una perspectiva Global
Harold Koontz
Mc. Graw Hill
1998)

Conclusiones del capítulo

• La utilización de todas las herramientas en
conjunto nos lleva a pasar de tener una
corazonada a tener una “conjetura educada”
para poder tomar una decisión.
• Toda decisión gerencial debe prever

cambios adaptaciones y recuperación.
(Peter Drucker)

Conclusiones del Capítulo
• Con cada decisión la gerencia debe proveer

al modelamiento del futuro tanto como sea
posible
• los dirigentes de hoy debe proveer
sistemáticamente para los del mañana ya
que solo ellos pueden convertir la conjetura
en logro sólido (Peter Drucker)

Conclusiones Grupales
Los métodos para la toma de decisiones
planteados por Druker han sido mejorados,
modificados y complementados a través del
tiempo, siendo hoy en día más precisos y
rigurosos.
Los tiempos han cambiado, todo tiene que
ser planificado y preciso, para que así
permanezca la viabilidad en las empresas.
Conclusiones Grupales
Las decisiones no programadas ya no son
tomadas sólo por los altos niveles de la
organización, como plantea Koontz, ya que
hoy en día la tendencia de las
organizaciones es a la descentralización, es
decir, entregar autoridad a los niveles más
bajos, más operativos de esta.

Parte II. LA DIRECCIÓN DE LOS GERENTES

Capítulo 10 “CASO FORD.”
César Rojas Iribarren. , Priscilla Sapiaín,

M. Daniela Torres P.
Alumnos de Administración de Empresas II Pontificia
Universidad Católica de Valparaíso, Chile, 2003

LOS GERENTES CONSTITUYEN EL

RECURSO MAS CARO Y EL MAS ESCASO
• Rentas gerenciales
Cargo Gerencial Empresa Empresa

Mediana grande
Gte. General 6.15 9.57
Gte. Comercial 4.13 6.96
Gte. Marketing 3.29 5.86
Gte. Operaciones 3.43 5.11
Gte. de Administración y 3.86 5.88
Finanzas
Gte. de Recursos Humanos 3.24 5.67
LOS GERENTES SON EL RECURSO QUE

SE DEPRECIA MÁS, Y MAS
RAPIDIDAMENTE, Y SE PUEDE
DESTRUÍR EN UN CORTO PERIODO DE
MALA DIRECCIÓN.(P. Drucker)
• Aplicación: Caso crisis de correos

(fuente: diario Austral de valdivia diciembre 2002)

El gerente debe:
* Manejar sus actividades
* Hacerse responsable por ellas
* Recibir autoridad sobre ellas
(P. Drucker)
• Caso: Adrian Herzkovick nuevo gerente general de

FOX Latinoamérica


LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
• La empresa crea una estructura, una base, en la
que se construye como organización.
• Según Drucker: “El gerente individual debe
también ser capaz de hacer los esfuerzos
necesarios para producir los resultados
requeridos. Su trabajo debe establecerse de
manera que permita las máximas realizaciones.
El segundo requisito de la dirección de gerentes
es por lo tanto la estructura apropiada del trabajo del
gerente”
Aplicación: Caso Nokia. Marisa Zúñiga Lara
OTROS PUNTOS RELACIONADOS CON LA

ESTRUCTURA
• “Dirigir a los gerentes es la preocupación

central de todo gerente” (P Drucker)
• “La empresa debe ser capaz de perpetuarse en
el tiempo y para eso necesita de los gerentes”
(P Drucker)


PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL
Desici
ones
Directores Nivel
institucional
PLANES
Gerentes y Nivel
jefes Gerencial
OPERACIONES
Supervisores y Nivel
ejecutores Técnico

DIRIGIR GERENTES
• LA COMPLEJIDAD DE ADMINISTRAR UNA EMPRESA.
• REQUISITOS PARA QUE EXISTA UNA GERENCIA, CON

RELACIÓN A :
– SUS FUNCIONES DE DEBERES.
– SU ESTRUCTURA.
– SU ESPÍRITU.

Éste requisito nos lleva a la necesidad final de

la dirección de gerentes, que es :
LLEGAR A SÓLIDOS PRINCIPIOS

ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN
GERENCIAL.
Aplicación: Caso Chiletabacos


Otras de las ideas que se pueden extraer de Drucker son:
• “La actitud y efectividad del trabajador está
determinada por cómo se lo dirige.”
• “La autoridad del gerente esta basada en la
responsabilidad y los objetivos de su cargo. Y que
las ordenes arbitrarias deben ser reemplazadas por
normas de funcionamiento basadas en objetivos y
mediciones.”
• “Se les debe entregar la mayor cantidad de
información a los gerentes, sobre sus cargos y
sobre la empresa en general.”
Aplicación: Caso Pdvsa.

Capítulo 12 “LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.”
Paulina Bravo C., Marion Madrid O.

Gabriela Rabadan M.
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile,
2003


Definición de MISIÓN: identifica la función o tarea

básica de una empresa, institución o una parte de
ella.
H.Koontz: “Administración: una perspectiva
global”- ultima edición
Según Drucker la misión del Gerente:
- “ Debe estar basada en una tarea a realizar a
fin de lograr los objetivos de la compañía”
- Debe ser real y su contribución visible.
- Debe tener amplia autoridad.

Definición de EQUIPO: “nº reducido de personas con

habilidades complementarias comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y
un método de trabajo del cual todas ellas son
mutuamente responsables”
OP.SIT
Según Drucker:
- Hay tareas que por su tamaño deben ser
organizadas en equipos, sin embargo cada uno
de los componentes es responsable por todo el
trabajo.

La tarea de equipo mas importante es la de la

gerencia superior, debido a :
- Amplitud
- Requerimiento de conocimientos.
- Temperamentos
- Clases de trabajo


Según Drucker los dos tipos alcances de

responsabilidad gerencial:
- Amplitud del Control : nos dice que un hombre

puede supervisar a un número de personas muy
limitado.
- Amplitud de Responsabilidad Gerencial: es el

límite determinado por el nº de personas que un
supervisor puede atender, enseñar y ayudar a
alcanzar los objetivos de su propio trabajo.

- Se dice que la “amplitud del control” no puede

exceder de 6 u 8 subordinados.
- En la “amplitud de responsabilidad gerencial”

solo se puede fijar mediante un estudio de la
situación concreta.
La responsabilidad gerencial aumenta a medida
que se sube en el nivel organizacional.

Según el principio del tramo de administración:
"La razón de que existan niveles organizacionales

estriba en las limitaciones del tramo de
administración, que es el número de personas que
un gerente puede supervisar efectivamente, límite
que, sin embargo, varía de acuerdo a la situación”.
OP.SIT

Además se debe tomar en cuenta los siguientes

factores para fijar este límite:
-Puesto en el que se desempeña el gerente.
-Debida capacitación del gerente, facilidad de

trato, etc.
-Actitud positiva de los subordinados para

asumir responsabilidades.


Según Drucker:
- Al organizar el puesto del gerente se debe trabajar de
abajo hacia arriba.
- Se debe comenzar con las actividades de la “línea de
fuego”.
Visto de esta manera:
- Los puestos de la Gerencia superior son derivados;
destinados a ayudar a los gerentes de la línea de fuego
a cumplir con su misión.
- Pero están limitados en cuanto a su autoridad,
responsabilidad y clase de decisiones que puede tomar.

Regla simple que establece limitaciones a las

decisiones que un gerente esta autorizado a
tomar :
- “ Todo lo que no se excluya expresamente

debe considerarse bajo su autoridad ”

• Poder - Autoridad
- poder: mas amplio que autoridad, capacidad de
individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o
grupos.
- autoridad: es el derecho propio de un puesto ( y
por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.
• Enpowermen
• Conceptos de línea y de staff.
OP.SIT

Relación basada en tres dimensiones:

1. - Relación hacia arriba (gerente inferior al
superior)
2. - Relación Gerente - Empresa.
3. - Relación hacia abajo (gerente superior a
inferior)
SON DEBERES ANTES QUE DERECHOS

Según Drucker :
- Los objetivos del gerente incluyen lo que el

mismo tiene que hacer para ayudar a sus
subordinados para conseguir sus objetivos.
- Se debe entender la labor del gerente (en

relación a su subordinado) como un deber antes
que una supervisión.


- En oposición a la Gerencia analítica.
- Constituida por gerentes efectivos.

1.- Crear un ambiente en el cual los empleados

puedan realizar su trabajo tan bien como saben
hacerlo.
2.- Facultar a los empleados para hacerlo mejor
mañana de lo que pueden hacer hoy.
3.- Administrar las interrelaciones:

• De aquellos por para quienes son responsables.
• Entre unidades.
• Entre organizaciones.
www.coindustria.org










Documentos Anexos

Nuevos Principios de Gestión
• La Nueva Economía está siendo gestada por
el impacto de la Nueva Tecnología
• No es posible mantener el Modelo de
Gestión Industrial tradicional, no funciona
más
• Para tener éxito, nuestras PYME requieren
un nuevo Modelo de Gestión acorde a la
nueva Economía Digital
Seminario Iberamericano: “Estrategias de mercadeo y negocios en internet para
PYMES” (Quito,Ecuador.21 y 22 deAgosto de 2003)
http://www.iberpymeonline.org/Documentos/Quito0803/RodolfoPilcoPERU.ppt
Principio de Liderazgo
• ECONOMIA • ECONOMIA
INDUSTRIAL DIGITAL
– El rol de la alta – La alta dirección
dirección es fijar la formula y coordina la
estrategia y visión de la
explícitamente diseñar organización y juega
las estructuras un papel central en la
organizacionales y los definición de
sistemas de control proyectos.
para implementar la
estrategia.

Orientación
• ECONOMIA
Estratégica
• ECONOMIA
INDUSTRIAL DIGITAL
– La organización es – La organización esta
orientada por las orientada a servir las
actividades físicas necesidades de los
necesarias para clientes.
producir o distribuir el
producto o servicio.

• ECONOMIA Principio de• Tarea
ECONOMIA DIGITAL
INDUSTRIAL – El trabajo es organizado
en proyectos y se lleva a
– El trabajo es organizado
cabo por miembros de
en tareas, se llevan a cabo equipos asignados a tales
dentro de las funciones, proyectos por la
las que son diseñadas para experiencia necesaria para
la autosuficiencia, lograr las metas de los
minimizando las proyectos.
comunicaciones
requeridas entre tareas y
funciones. El resultado es
la máxima independencia
de la tarea.
Principio de Comunicación
INDUSTRIAL DIGITAL
– Las comunicaciones – La comunicación es
son formales y basadas veloz, espontánea y
en papel. punto a punto, en lugar
de memos en papel y
reuniones formales
cara a cara.

Principio de Información
INDUSTRIAL DIGITAL
– La informacón – Todos los
fluye siguiendo
miembros de la
la "cadena de
comando" y está organización
basada en el tienen acceso a
"conocimiento toda la
necesario". información.
•
Principio
ECONOMIA
de Supervisión
• ECONOMIA
INDUSTRIAL DIGITAL
– La supervisión está – La supervisión es
basada en la indirecta, por medio de
observación directa de evaluación de
los trabajadores y es de resultados
responsabilidad de la
supervisión.

Principio de Recompensa
INDUSTRIAL DIGITAL
– El pago está basado – Las recompensas
en la están basadas en el
responsabilidad, desempeño y no en
lealtad y la la posición.
antigüedad como
reflejo de la posición
en la jerarquía
Principio Amplitud de
Control
INDUSTRIAL DIGITAL
– La amplitud de – La amplitud de
control de un control es
gerente es de 6 a variable y está
10 subordinados, limitada sólo por
limitada por la la disponibilidad
habilidad de de los recursos.
observar y
supervisar
trabajadores.
Principio de Ciclo de
Tiempo
INDUSTRIAL DIGITAL
– El mayor ciclo de – Las decisiones
tiempo para la de asignación de
asignación de recursos
recursos es el año cambian
fiscal. Los continuamente y
presupuestos y las son hechas en
decisiones financieras tiempo real.
están orientadas por
el ciclo contable.
Principio Clase de
Trabajador
• ECONOMIA INDUSTRIAL • ECONOMIA
– Los trabajadores están DIGITAL
divididos en las categorías de – Todos los
Cuello Blanco (diseñan el trabajadores
modo en que el trabajo debe pertenecen a una
ser realizado) y los de Cuello única clase: los
Azul (quienes llevan a cabo el trabajadores con
trabajo). conocimiento.
•
Nuevos Principios
Principio del arquitecto
(1)
– La alta dirección da forma a la estructura de la
organización, a través del diseño y rediseño de la
infraestructura necesaria, para la operación de los
autodiseñados equipos de trabajo.
• Principio de equipo
– Los equipos son conformados por líderes que ofrecen
paquetes de recompensas para atraer a trabajadores con
conocimiento y experiencia necesaria para lograr los
objetivos del proyecto.
• Principio de autoridad
– La autoridad para la asignación de recursos cambia
continuamente y es entregada a trabajadores que son
más efectivos en la toma de decisiones.
Seminario Iberamericano: “Estrategias de mercadeo y negocios en internet para PYMES” (Quito,Ecuador.21 y 22
deAgosto de 2003)
Nuevos Principios (2)
• Principio de creación de valor
– Todas las actividades de la organización deben estar
justificadas, por su rol en la maximización del valor de la
empresa ante el cliente.
• Principio de coordinación
– Las actividades de la organización se hacen eficientemente, por
medio de flujos de información que permiten a los trabajadores,
anticipar rápidamente y corregir problemas.
• Principio de control
– El control se hace de manera más efectiva mediante la
retroalimentación de información sobre el desempeño y
sistemas de recompensa basados en el autointerés, los que
motivan a los trabajadores a mantener altos niveles de
desempeño.
deAgosto de 2003)
Nuevos Principios (3)
• Principio de resolución de conflictos
– Los conflictos entre la organización y los clientes,
empleados, accionistas o proveedores son arbitrados
rápidamente por la alta dirección. El uso de árbitros
externos es excepcional.
• Principio de oportunidad
– La actividad está orientada hacia el rápido cambio en
las oportunidades del mercado global y no a la
superación de la inercia organizacional.
• Principio del límite
– Los límites de la organización son orgánicos, en
contínua expansión y contracción.
deAgosto de 2003)
Abandonados de la E. Industrial
• Principio de la jerarquía
– La organización se estructura en una jerarquía de tres
niveles: alta dirección, gerencia media y trabajadores
operativos.
• Principio funcional
– Las tareas están organizadas en funciones fijas de línea
y staff, basadas en el tipo de experiencia. Las tareas de
línea tienen que ver con el hacer y vender. Las tareas de
staff dan sopore a esas actividades.
• Principio de la Centralización/Descentralización
– Las organizaciones se dividen internamente en un
grupo corporativo y varias divisiones.
Seminario Iberamericano: “Estrategias de mercadeo y negocios en internet para PYMES” (Quito,Ecuador.21 y 22 deAgosto de 2003)

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Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile.

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

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Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”

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Marisa Zúñiga Lara

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”

¿Qué es la gerencia? y ¿Qué hace?

•Es el órgano específico de la empresa

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

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Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

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Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

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Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

La gerencia organiza el trabajo

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” Marisa Zúñiga Lara

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Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”

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Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”

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Diagrama resumen capitulo 3 “La gerencia puesta a prueba”

La Nacen temores y pensamientos

La nueva Solo Funcionará Se necesitarán:

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Es un Sus aspectos técnicos son

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•Distribución Preservar el procedimiento y

Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”

• Concepto organizador del • Aspecto estratégico en los

Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO

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Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”

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Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”

- Lograr describir a su cliente

Gerencia con responsabilidad social

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Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”

Preocupación por el cliente

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Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”

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Capítulo 5 “¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.”

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