UNIVERSIDAD ANDINA “NESTOR CACERES VELASQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

IX SEMESTRE – 2019 - II

“SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL”

Mg. Godo Javier Mamani Vásquez

EL PROCESO DE
TOMA DE
DECISIONES
 Contenido

 1. INTRODUCCIÒN
 2. ESTILOS DE DECISIÒN
 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
 5. ERRORES EN LA T. DE D.
 1.- INTRODUCCIÒN

Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas

oportunidades de información como la nuestra,
pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso
de informaciòn) y el acceso a la misma tan variado
que las principales dificultades son ahora saber
qué información se necesita, de qué forma obtener
la que se desea y cómo aprovechar la que se
posee (denominado enfoque),

Hoy en día la T de D de forma personal,

organizacional y reflexiva es uno de los procesos
más valorados.
 1.- INTRODUCCIÒN
Las personas y organizaciones no suelen ser
conscientes de las numerosas decisiones que
se toman en la vida diaria.

Las habilidades o técnicas para tomar

decisiones pueden desarrollarse.

La Toma de Decisiones es una destreza que

puede ser aprendida por todos y todas.

Existen dos tipos básico de decisiones: las que

se dan usando un proceso específico (racional
ò estructuradas) y aquellas que se dan por si
solas (intuitivo ò no estructuradas).
 1.- INTRODUCCIÒN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y
el criterio, la intuición no es arbitraria o
irracional, porque se fundamenta en la
experiencia y la práctica en el terreno que se
acumula en el subconsciente.

T. de D. racional.- Se basa en una lógica

secuencial ò en un razonamiento explicito en
el terreno que se acumula en el consciente.
2.- ESTILOS DE DECISIÒN
Uso de informaciòn.-
Maximizador.-desea toda la información.

Satisfactor.-acción rápida desea solo suficiente

información.

Denominado enfoque.-
Monofocales.-ven un problema con la idea de
alcanzar una solución.

Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y

pros y contras relacionados antes de decidir.
 2.- ESTILOS DE DECISIÒN
Estilo decisivo.- Los ejecutivos fracasan,
Satisfactor y Monofocal. no porque tomen decisiones
equivocadas, sino porque, utilizan el
Estilo flexible.- estilo equivocado para la situación
Satisfactor y Multifocal
Estilo jeràrquico.- La presión del tiempo, un
Maximizador y Monofocal gran numero de factores externos
e internos que afectan una
Estilo integrador.- decisión y la naturaleza mal definida
Maximizador y Multifocal de los problemas, hacen del análisis
sistemático algo imposible
Estilo sistemàtico.-
Maximizador, Monofocal y Multifocal
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la

informaciòn interna y externa que indique
desviaciones de lo planeado o de la conducta
aceptable.

2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar

detalles esenciales del problema: dònde, cuàndo,
quièn, y còmo influye en la organizaciòn.

3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què

resultados de desempeño debe de alcanzar con
una decisiòn.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del

problema. Entender la causa permite el tratamiento
adecuado.

5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro

conocimiento de las diversas decisiones disponibles
para alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas

estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia
personal para determinar la probabilidad de èxito.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de

decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del problema,
objetivos y opciones para seleccionar la ruta que
tenga las mejores oportunidades de èxito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El

ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas,
persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para
asegurarse de que la decisiòn se lleve a la pràctica.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

IDENTIFICACIÒN DEL SOLUCIÒN DEL PROBLEMA

PROBLEMA

1.- Vigila el entorno de las decisiones
2.- Define el problema de la situaciòn
3.- Especifica los objetivos de la
decisiòn
4.- Diagnostica el problema
5.- Desarrolla soluciones alter nas
6.- Evalua las opciones
7.- Escoge la mejor opciòn
8.- Implanta la alternativa seleccionada
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE

1.- Incertidumbre.- Informaciòn limitada, restricciònes

de tiempo.

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la

negociaciòn son de especial inportancia en la
etapa de identificaciòn del problema para tomar
decisiones. A menos que los miembros de la
coaliciòn perciban un problema, no se emprendera
acciòn alguna.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas

imediatos y de las soluciones de corto plazo.
Observan en el entorno inmediato una soluciòn
para resolver ràpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.-

Las decisiones se hacen para satisfacer màs
que para optimizar las soluciones del problema,
las organizaciones aceptan un nivel de
desempeño satisfactorio màs que uno maximo.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
FORMACIÒN DE BÙSQUEDA
La informaciòn es COALICIONES
limitada, los Bùsqueda sencilla,
Celebrar coaliciones
ejecutivos tienen local
conjuntas e interpretar
muchas Utilizar
metas y problemas
restricciones procedimientos
Compartir opiniones
establecidos
Establecer prioridades en
CONFLICTO Crear una soluciòn
el problema
si se necesita
Obtener apoyo para el
Los ejecutivos
tienen metas, problema y soluciòn
opiniones, valores y COMPORTAMIENTO
experiencia SATISFACTORIO DE
diferente DECISIÒN
Adoptar la primera opciòn
aceptable para la coaliciòn
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
Hace menos hincapiè en los factores polìticos
y sociales descritos en el modelo de Carnegie,
pero dice màs sobre la secuencia
estructurada de las actividades que se
emprenden desde el descubrimiento de un
problema hasta su soluciòn.

Las principales opciones de la organizaciòn

generalmente son una serie de pequeñas
decisiones que se combinan para producir la
decisiòn importante.
 MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE IDENTIFICACIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIÒN

BUSQUEDA FILTRACIÒN

AUTORIZACIÒN

DISEÑO
DIAGNOSTICO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÒN

EVALUACION DEL
ANÀLISIS
RECONOCIMIENTO

EVALUACION DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN

INTERRUPCIÒN DE
INTERRUPCIÒN INTERNA NUEVA OPCIÒN INTERRUPCIÒN EXTERNA
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificaciòn.

El Reconocimiento.- Uno ò màs administradores
adquieren conciencia de un problema u
oportunidad y de la necesidad de tomar una
decisiòn.

El Diagnòstico.- Si se necesita se reune màs

informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o
informal, depende de la gravedad del problema
(grave = informal; no grave = sistemàtico).
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El

desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes

Los procedimientos de busqueda.- Buscar

opciones en el repertorio de soluciones de la
organizaciòn.

Diseñar una soluciòn.- Cuando el problema es

nuevo, la experiencia previa carece de valor. El
desarrollo de la soluciòn es un procedimiento
paulatino
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido

una soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede
lograrse en tres formas.

Criterio.- Se usa cuando una decisiòn final recae

sobre un tomador de decisiones y su selecciòn
incluye el juicio basado en su experiencia.

Anàlisis.- Las opciones se evalùan en forma màs

sistemàtica, como cuando se emplean las
tècnicas de la ciencia de la administraciòn.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn)

Negociaciòn.- Cuando un grupo de personas toma la

decisiòn, cada una puede tener un interes diferente
en el resultado, de modo que surge el conflicto. La
discusiòn y la negociaciòn se presentan en forma de
coaliciòn, como en el modelo de Carnegie.

Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados

por problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos,
incapacidad para identificar la soluciòn factible,
etc.(interrupciones).
PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON
INCIERTAS.

IDENTIFICACIÒN DE SOLUCIÒN DE
PROBLEMAS PROBLEMAS

Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se

aplica el modelo de Car
negie
Se necesita un proceso
politico y social
Construir una coaliciòn,
buscar el acuerdo y resolver
los conflictos sobre metas y
prioridades del problema
aplica el modelo de proceso
progresivo
Se requiere de un proceso
progresivo de prueba y error
Resolver los problemas
grandes en pasos pequeños
Reciclar e intentarlo de
nuevo cuando se vean
bloqueados
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los

modelos anteriores porque tiene que ver con el
patròn o flujo de decisiones mùltiples dentro de las
organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en
toda la organizaciòn y en las decisiones
frecuentes que los administradores toman en toda
ella.

Anarquia organizada.- Organizaciones que

experimentan una incertidumbre muy alta, que no
se apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad
normal ni en las reglas de decisiones burocràticas,
sino que comparten 3 caracteristicas.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

1.-Preferencias problemàticas.- metas, problemas, opciones y

soluciones estàn mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada
paso en un proceso de decisiones.

2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.- las relaciones de

causa – efecto dentro de la organizaciòn son dificiles de explicar.
No esta disponible una base de datos explìcita que se aplique a
las decisiones.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan rotaciòn de

participantes, los empleados estàn muy ocupados y tienen
un tiempo limitado para dedicarle a un problema o
decisiòn. La participaciòn en cualquier decisiòn dada sera
fluida y limitada.
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisiòn nunca se ve

como una secuencia de pasos que comienza con un
problema y termina con una soluciòn. Màs bien:

la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar

interconectadas.
Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el
problema.
Existe un problema sin generarse soluciòn.
Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes de la organizaciòn.
Los problemas pueden persistir sin solución
Se resuelven algunos problemas
Se hacen elecciones sin resolver problemas
 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn con las activiadaes y

desempeño actuales.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que

se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la
organizaciòn
3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la

organizaciòn son empleados que entran y salen
por ella.

4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en

que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen
lugar cuando se firman acuerdos, se contrata
gente o se autoriza un producto nuevo
3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro Corrientes, el

patròn global de la toma de decisiones
organizacionales se vuelve aleatorio.

Los problemas, soluciones, participantes y

opciones fluyen por la organizaciòn – en
cierto sentido- es un gran bote de basura en
que se agitan todas estas corrientes. Cuando
un problema, soluciòn y participante se
conectan en un punto, se puede tomar una
decisiòn y el problema puede resolverse.
 MODELO DE BOTE DE BASURA
Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
MANDOS MEDIOS de selección
PAR =Participantes
Ps
Ss
OS OS
OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
OS OS
PAR OS PAR
PAR

PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar decisiones

en un ambiente en, sistema cerrado

Como ya se ha insistido, muchos elementos del

ambiente de la planeación se encuentran fuera
de la empresa

Además, cada departamento o sección de una

empresa es un subsistema de la misma: los
administradores de estas unidades
organizacionales tienen que ser sensibles a las
políticas y los programas de otras unidades de
la empresa y de ésta como un todo.
4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Es más, las personas dentro de la empresa son

parte del sistema social y se deben tomar en
cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que
un administrador toma una decisión.

Más aún, incluso cuando los administradores

elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisión
de Investigación de operaciones, lo hacen así
sencillamente para tener un programa
operable para solucionar.
4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta

los diversos elementos del ambiente del sistema de su
problema no significa que renuncien a su papel de tomadores
de decisiones.

Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias

alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las
fuerzas del ambiente que afectan una decisión.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el

proceso de decisión hasta el grado en que todas las decisiones
se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras
muchas personas que puedan tener algún interés inmediato o
lejano en el asunto.
5.- ERRORES EN LA T. de D.
Focalizarse en una sola fuente de información.

Sobreestimar el valor de la información

recibida de otros.

Subestimar el valor de la información recibida

de otros.

Escuchar y ver sólo lo que queremos.

No escucharnos
5.- ERRORES EN LA T. de D.

Rubin (1986) señaló que los siguientes factores

obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

 No estar en contacto con nuestros sentimientos.

 Auto-Duda
 Exagerar el punto de vista de uno.
 Ser dependiente.
 Pensamiento Mágico
 Evadir la toma de decisiones.
 Tomar decisiones apresuradas.
 Postergar la toma de decisiones.